Основные пути мотивации и стимулирования труда на предприятии АПК

Показатели	2013г.	2014г.	Отклонение, %
1. Выпуск продукции, тыс. р.	2 116 205	2 571 388	121,51
2. Среднесписочная численность, человек	1 289	1 159	89,91
3. Численность рабочих, человек	1 266	992	78,36
4. Количество дней, отработанных одним рабочим за год	284	264	92,96
5.Продолжительность рабочего дня, час.	2 458	2 113	85,96
6. Среднегодовая выработка, тыс. р.	1 641,74	2 218,63	113,48
6.1 Одного работника	1 641,74	2 218,63	113,48
6.2 Одного рабочего	1 671,57	2 592,13	130,22
7. Среднедневная выработка одного рабочего, руб.	7 451,43	9 740,11	109,77
8. Среднечасовая выработка одного рабочего, руб.	860,95	1 216,94	118,70

Анализ производительности труда на предприятии ОАО «ЛТЗ» отражает увеличение среднегодовой выработки работников предприятия в рассматриваемый период до 2218,63 тыс.р. При этом количество рабочих дней в году снижается. Следовательно, снижаются простои по организационным и прочим причинам.

Среднедневная выработка одного рабочего по итогам 2014 года составила 9740,11 руб., а среднечасовая - 1216,94 руб. Данные показатели также имеют вышеозначенную тенденцию.

Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Величина средней заработной платы, как правило, зависит от производительности. В принципе рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты. Динамика среднемесячной заработной платы работников предприятия ОАО «ЛТЗ» представлена в таблице 5.

Таблица 5. Динамика заработной платы работников предприятия, тыс. р.

Показатели	2013г.	2014г.	Отклонение, %
1. Численность, человек	1 289	1 159
2. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	241 050	233 964	97,06
3. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб. на чел.	187,01	201,87	107,95
4. Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс.руб. на чел.	15,21	17,42	114,46
5. Среднедневная заработная плата одного работника,.руб. на чел.	0,33	0,36	109,09
6. Среднечасовая заработная плата одного работника,.руб. на чел.	0,041	0,045	109,76

Как видно из данных таблицы 4, фонд оплаты труда работников предприятия уменьшился в 2014г. до 233964 тыс.руб.

Среднемесячная заработная плата 1 работника предприятия уменьшилась, с 15,21, тыс.руб. в 2013 году до 17,42, тыс.руб. по итогам 2014 года.

Рассмотрим показатели эффективности зарплаты (таблица 6).

Таблица 6. Расчет показателей эффективности ФОТ

Показатели	2013г	2014г.	Отклонение
1. Товарная продукция/ФОТ	2 116 205	2 571 388	102,04
2. Прибыль (убыток) от реализации/ФОТ	238 725	196 795	82,44
3. Чистая прибыль/ФОТ	150 587	105 349	69,96

Показатели эффективности фонда оплаты труда работников ОАО «ЛТЗ» невысокие, наблюдается тенденция к их снижению и ухудшению, что является негативным моментом. Отметим, что более высокими темпами снижается соотношение прибыли от реализации и ФОТ, менее высокими темпами - товарной продукции и ФОТ.

На основании данных таблицы 4 и данных статистической отчетности можно проанализировать темпы роста производительности труда и заработной платы работников (таблица 6).

Следует отметить, что одним из условий расширенного воспроизводства на предприятии является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Таблица 7. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы

Показатели	2013г.	2014г.	Темпы роста
1. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.р.	1 641,74	2 218,63	113,48
2. Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. р.	119,76	129,24	107,92
3.Опережение (отставание) темпов роста производительности труда над темпами роста ЗП	-	-	5,56

Заработная плата работников в основной и неосновной деятельности увеличилась на 196,89%. Темп изменения годовой выработки на 1 работника промышленной деятельности увеличился менее значительно на 182,80%.

Темп прироста производительности труда ниже темпа прироста средней заработной платы, это говорит об уменьшении эффективности использования трудовых ресурсов, что не обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы.

Целью анализа является поиск резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии - это сокращение непроизводительных потерь времени, повышение коэффициента реализуемости продукции, увеличение производительности труда и др.

Таблица 8. Динамика стимулирующих выплат работникам

Показатель	2013г.	2014г.	Отклонение
Фонд оплаты труда, т.р.	241 050	233 964	97,06
Из общей суммы зар.платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок)	72 637	84 569	116,43
Из нее по натуральной форме оплаты	394	569	144,42
Премии, вознаграждения	47 543	50 415	106,04
Оплата отпусков	118 64	13 164	110,96
Оплата стоимости питания работников	1 074	1 442	134,26
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу лет, стаж работы)	20 872	-	0,0
Материальная помощь	318	188	59,11

К числу стимулирующих выплат относится оплата за дополнительные часы работы. Каждый дополнительный час оплачивается в 1,5 больше обычной рабочей смены. Рассмотрим приведенные таблицы 8,9.

За анализируемый период, заметим, что из общей суммы заработной платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) составляет 56,46% на 2014г. по сравнению с 2013г. - 47,07% больше на 116,43%, премии и вознаграждения составляют 33,66% в 2014г. по сравнению с 2013г. (30,81%) больше на 144,42%, оплата отпусков - 8,79% в 2014г. по сравнению с 2013г. (7,69%) больше на 110,96% , оплата питания - 0,96% в 2014г. по сравнению с 2013 г. (0,70%) больше на 134,26%, материальная помощь - 0,13% (в 2013г. - 0.21%).

Таблица 9. Состав и структура стимулирующих выплат работникам

Показатель	2013г.	Уд.вес, в %	2014г.	Уд.вес, в %
Фонд оплаты труда, т.р.	241 050	100,0	233 964	100,0
Из общей суммы зар.платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок)	72 637	47,07	84 569	56,46
Из нее по натуральной форме оплаты	394	0,26	569	0,38
Премии, вознаграждения	47 543	30,81	50 415	33,66
Оплата отпусков	11 864	7,69	13 164	8,79
Оплата стоимости питания работников	1 074	0,70	1 442	0,96
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу лет, стаж работы)	20 872	13,53	-	-
Материальная помощь	318	0,21	188	0,13

Таким образом, предприятие ОАО «ЛТЗ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Таким образом, предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94%. Кадрами обеспечены все подразделения, осуществляется постоянно в плановом порядке переподготовка рабочего персонала и руководителей всех уровней.

Однако темпы роста производительности ниже темпов роста заработной платы, что не удовлетворяет требованиям «золотого правила менеджмента».

2.5 Анализ системы морального стимулирования труда на предприятии

Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Разработка программы мотивации персонала компании, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

Формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата.

Личный пример руководителя своим подчиненным.

Цели организации и ее миссия.

Участие работников в управлении.

Удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные подходы в ресторан, клуб и т.д.). Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Для сотрудников организуется и проводится обучение, знания которые они получают на них, пригодятся им не только в работе, но и в повседневной жизни.

В ОАО «ЛТЗ» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:

1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;

2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

3) зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.

4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.

Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

· Низкая зарплата;

· Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

· Неудовлетворительные условия труда;

· Плохие возможности обучения и повышения квалификации;

· Низкий уровень доверия к руководству;

· Недостатки в организации труда;

· Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

· Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ОАО «ЛТЗ». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Для определения отношения к труда и факторов его мотивирующих, мы провели анкетный опрос и получили следующие данные (таблица 10).

Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности.

Таблица 10. Удовлетворенность заработной платой в зависимости от занимаемой профессии, должности

	Руководитель	Специалист	Рабочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Вполне удовлетворен	-	-	-	-	38	6,5
Скорее удовлетворен	1	16,6	14	37,8	157	26,8
Скорее неудовлетворен	2	33,3	16	43,2	172	29,4
Совершенно неудовлетворен	3	50,0	7	18,9	137	23,4
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	80	13,6

Таблица 11. Удовлетворенность работой и отдельными ее элементами

	Да	Отчасти	Нет
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Работой в целом	324	51,67	268	42,74	35	5,58
Отдельными элементами работы:
Объемом выполняемой работы	249	39,71	241	38,44	137	21,85
Напряженностью труда	261	41,63	269	42,90	97	15,47
Организацией труда	411	65,55	162	25,84	54	8,61
Содержанием труда	300	47,85	223	35,57	104	15,59
Санитарно-гигиеническими условиями труда	496	79,11	84	13,40	47	7,50
Режимом труда и рабочего времени	276	44,02	298	47,53	53	8,45
Размером заработка	43	6,86	274	43,70	310	49,44
Взаимоотношениями с руководством	383	61,08	220	35,09	24	3,83
Взаимоотношениями с коллегами по работе	319	50,88	256	40,83	52	8,29
Условиями быта в организации	552	88,04	51	8,14	24	3,83
Условиями труда в целом	411	65,55	143	22,81	73	11,64

По данным таблицы 11, условия труда, перечисленные в ней, в целом устраивают работников ОАО «ЛТЗ». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.

Таблица 12. Мотивы трудового поведения

	Значимы для меня
	Чел.	%
Стремление к получению большого материального вознаграждения	360	57,42
Стремление к продвижению по службе	41	6,54
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	8	1,28
Уважение со стороны руководителя	32	5,10
Хорошее отношение со стороны коллег	49	7,81
Стремление проявить себя, выделиться	10	1,59
Осознание общественной значимости своего труда	6	0,96
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки	65	10,37
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений	15	2,39
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	27	4,31
Желание проявить творчество в работе	14	2,23

Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).

В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ОАО «ЛТЗ» в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ОАО «ЛТЗ» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.

Большинство работников ориентировано на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.

На сегодняшний день управление персоналом на предприятии не в полной мере соответствует стоящим перед ним задачам, а организация процессов, напрямую увязанных с системой стимулирования, находится в стадии разработки и становления.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние стимулирования на предприятии ОАО «ЛТЗ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Глава 3. Совершенствование морального и материального стимулирования работников на предприятии ОАО «ЛТЗ»

3.1 Проблемы и основные направления совершенствования системы совершенствования системы материального стимулирования труда

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «ЛТЗ » так же являются следующие аспекты:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «ЛТЗ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «ЛТЗ»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО «ЛТЗ».

3.2 Совершенствования системы стимулирования труда сотрудников

На ОАО «ЛТЗ» широко применяется премирование рабочих. Премия рабочим начисляется за фактически отработанное время согласно утвержденному положению премировании. Основанием для начисления премии служат данные оперативной и бухгалтерской отчетности, средний коэффициент качества труда бригады (участка) и личный коэффициент качества труда (ККТ) каждого рабочего. Премия начисляется на сдельную тарифную зарплату, доплату за работу в вечернюю смену и совмещение с учетом личного ККТ. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. На предприятии производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий. Выплачивают также премии по итогам года и различным праздникам.

Кроме того, к отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.

На ОАО «ЛТЗ» разработана Методологическая инструкция по подготовке кадров, которая устанавливает порядок планирования и организации учебного процесса для подготовки, переподготовки и повышения квалификации всего персонала ОАО «ЛТЗ». Методологическая инструкция (МИ) действительна для применения в подразделениях ОАО «ЛТЗ», включенных в организационно-функциональную структуру управления ОАО «ЛТЗ». Согласно инструкции профессиональному обучению подлежат: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

· систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;

· обучение в ИПК и других учебных заведениях;

· стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и учебных заведениях (включая зарубежные);

· обучение в целевой аспирантуре;

· переподготовка - получение новой специальности или квалификации;

· подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;

· переподготовка (переобучение) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;

· повышение квалификации рабочих.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Планирование профессионального обучения работников проводится на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Отдел кадров получает из ИПК и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и знакомит с ними руководителей подразделений, далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты планов поступают в ОК после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих на предприятии, отдел кадров осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются:

· формы обучения;

· срок обучения;

· знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал;

· методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;

· подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения;

· стоимость обучения.

Таблица 13. Годовой план подготовки кадров

Наименование деятельности	Ответственный исполнитель	Документ
I Определение потребности в подготовке кадров	1. Руководитель подразделения. 2. Начальник ОК.	1. Приказ. 2. Заявка.
2. Планирование подготовки и разработки программы	1. Начальник ОК. 2. Инженер по подготовке кадров.	1 . План подготовки кадров. 2. Программы обучения.
3 Утверждение плана и программы подготовки кадров	1 . Директор. 2. Начальник ОК.	1. Приказ.
4. Доработка	1. Начальник ОК. 2. Инженер по подготовке кадров.	1 . План подготовки кадров.
5 Подготовка к обучению и проведение обучения	1. Начальник ОК. 2. Инженер по подготовке кадров.	1. Приказ. 2. Учебный журнал. 3. Дневник производственного обучения.
6. Контроль результатов подготовки	1 . Начальник ОК. 2. Квалификационная комиссия.	1. Протокол. 2. Журнал контроля проведения ПО и ТО.
7. Доработка дополнительного самостоятельного обучения	1. Начальник ОК. 2. Руководитель подразделения.	1 . Протокол.
8. Анализ обучения и корректирующие действия	1. Начальник ОК. 2. Квалификационная комиссия.	1. Приказ.
9 Документирование результатов поучения	1. Начальник ОК. 2. Инженер по подготовке кадров.	1. Протокол. 2. Приказ. 3. Отчет.

Направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения осуществляет отдел кадров в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

Вновь принятые работники направляются к руководителю подразделения для заключения трудового договора (контракта), знакомятся с правилами внутреннего трудового распорядка, , должностной инструкцией, с политикой в области качества, с положениями по оплате труда. Начальник подразделения проводит первичный инструктаж и направляет в смену. Мастер смены проводит инструктаж на рабочем месте, закрепляет рабочего за квалификационным работником с целью обучения безопасным методам труда, знакомства с рабочим местом, на время производственного обучения, если этого требует профессия.

Если производственное обучение профессии не требуется, то проводится двухнедельное обучение с целью адаптации работника по программе для вновь принятых работников на ОАО «ЛТЗ», затем работника допускают к самостоятельной работе. Рабочие, успешно заканчивающие полный курс обучения на производстве, сдают квалификационные экзамены.

На наш взгляд, обучение должно начинаться с руководства предприятий и, прежде всего - первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей отрасли или региона. Отраслевой принцип обучения требует формирования групп по межрегиональному принципу, а региональный - должен отвечать задачам промышленной политики в регионе и необходимости ее реализации.

И в том, и в другом случае обучение должно вестись приглашенными специалистами. В качестве преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций и вузов - специалисты в области новых перспективных технологий; руководители региональной администрации (или правительства), различных ее подразделений. Наибольший эффект будет достигнут, если обучение будет проводиться на конкретном предприятии, которое будет выбрано в качестве базового для отработки на нем «пилотных» проектов.

Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, а руководителям других предприятий как бы увидеть со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, завязать с ними личные контакты; выработать единую промышленную политику совместно с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой.

Подобное обучение руководителей может осуществляться в самых различных формах - это могут быть краткосрочные (1-3-х дневные) семинары, конференции, круглые столы и тому подобное. Здесь важно само деловое общение между руководителями, которое играет обучающую роль.

Идея обучения руководителей (особенно молодых) за рубежом не лишена интереса, но мало реализуема сегодня из-за отсутствия финансовых средств. Попытка переложить затраты на обучение за рубежом на сами предприятия или региональные бюджеты (или использовать на долевых началах и то, и другое одновременно), представляется нам аморальной в условиях, когда работники многих предприятий, бюджетники месяцами не получают заработной платы.

Если на предприятии нет проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет полезна стажировка на зарубежном предприятии.

Эффективность зарубежного обучения, если только оно не проходит в форме стажировки прямо на родственном предприятии, вызывает большие сомнения. Дело в том, что специфика российской экономики существенно отличается от зарубежной: при наличии общих экономических законов, свойственных рыночной экономике, в России другая внешняя среда, к которой, в абсолютном большинстве случаев, зарубежный опыт хозяйствования малоприменим.

Специфика внешней среды в России определяется особенностями перехода к рыночной экономике, который сопровождается резким переделом собственности; криминализацией экономических отношений; коррупцией; не владением ситуацией на макроуровне; отсутствием либо плохим знанием законодательства; ментальной неподготовленностью населения к переменам и многими другими причинами. Все это мало пригодно для применения знаний, полученных за рубежом, к российской действительности. Другими словами, сублимированные экономические знания, не адаптированные к российским реалиям, оказываются не востребованы и мало применимы на наших предприятиях. Следовательно, при всей заманчивости зарубежного опыта, он пока малодоступен большинству руководителей предприятий (фирм), а вот свой собственный - жизненно необходим.

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п.

Обучение специалистов (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как бы разделенным на две части.

Первая - это общая программа обучения для всех специалистов предприятия, рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как:

· поиск экономической ниши в условиях рынка;

· нахождение экономической формы деятельности;

· возможность реструктуризации предприятия;

· внутрифирменное планирование;

· систему управления;

· анализ предпринимательской деятельности;

· изучение основ финансового менеджмента;

· инвестиционную деятельность;

· проблемы эффективного управления трудовым коллективом;

· проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях;

· этику современного бизнеса и др.

В зависимости от задач, стоящих в каждый данный момент перед предприятием, тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми и дать название всей программе, что в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. Например, повышение квалификации по программам: «Менеджмент качества»; «Практический маркетинг»; «Инвестиционный менеджмент»; «Антикризисное управление» и т.д.

Помимо общей части, программа профессионального повышения квалификации специалистов должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого. Иначе говоря, своеобразный «выпускной проект» реорганизации или улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты со стороны (как правило, - ученые вузов), так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать».

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, на последнем, четвертом уровне обучения (и третьем - для предприятия) идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более опытные рабочие. На этом уровне обучения на предприятии возникают определенные трудности, связанные с тем, что обучение должно идти на конкретном рабочем месте и ориентироваться на конкретное оборудование. При этом, секреты работы на старом месте могли быть потеряны с уходом прежних рабочих на пенсию, а особенности работы на новом оборудовании еще только выявляются. Методическая литература, как правило, отсутствует.

Между тем, специфика современного производства требует как сохранения старых знаний и передачи их молодежи, так и получения новых знаний и навыков опытными работниками. В этих условиях предприятиям целесообразно издавать для своих рабочих опорный методический материал в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. Их создание и явится итоговым результатом обучения на этом последнем уровне.

Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Что же дает самому работнику развивающее обучение? Пока что мы отмечали лишь плюсы этого обучения для предприятия. Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

3.3 Эффективность основных направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 14. Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	1159 человек
Текучесть кадров - 10,3% в год	168 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	17,42 руб.
Стоимость замены 1 работника	7 719 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	872 247 руб.
При сокращении текучести на 5,3% в год	55 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	424 545 руб.
Общая экономия (Эт)	447 702 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 - 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1),

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 1159 * 20 * ((294100/1159) - (259989/1159)) = 682187 руб. (за месяц).

За год составит: 682187 * 12 = 8186244 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 8186244 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп,

Эс = 447702 + 8186244 = 86339462 тыс.руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8633946 тыс.руб.

Заключение

Таким образом, стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала», ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит ряд определений мотивации; наиболее полные из них:

· мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность;

· мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Таким образом, с термином «мотивация» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности индивида: благодаря определенным побуждениям он организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению и т.д.

Как показал анализ литературных источников, основные теории мотивации принято разделять на две группы:

1. Содержательные теории мотивации;

2. Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «ЛТЗ» социально-психологические методы ...