Застосування організаційних структур

Конгломерат. Формується на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності вимагають адекватної організаційної структури для кожного підрозділу. Тому конгломерат зазвичай складається зі штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, і багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування і контроль, надає допомогу філіям, але не втручається в оперативне управління ними і дозволяє мати найефективнішу для неї організаційну структуру.

З огляду на інтенсивні глобалізаційні процеси множинні структури перспективні. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушують фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі і шляхом оптимізації організаційних структур. З іншого боку -- сучасні інформаційні технології та засоби комунікації дають змогу зосереджувати у штаб-квартирі широку інформацію та ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні щодо ситуацій управлінські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного досвіду, підвищенню ефективності управління.

Існування різних типів організаційних структур дає змогу кожній організації обрати для себе оптимальний варіант, який забезпечить її раціональне функціонування.

3. Організаційні зміни. Стратегія організаційних змін

Функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення зумовлює постійні зміни у її структурі. У західному менеджменті існує концепція, згідно з якою основними причинами («синдром неповороткого бегемота»), які зумовлюють необхідність коригування організаційної структури, є:

1) надмірна централізація управлінських рішень;

2) процедурне ускладнення прийняття простих рішень, що сповільнює вирішення більшості організаційних проблем;

3) втрата відповідальності через обмеження повноважень;

4) велика кількість суперечливих управлінських рішень;

5) втрата співробітниками ентузіазму;

6) порушення організаційної комунікації.

У взаємодії із зовнішнім середовищем така фірма неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає клієнтів, через що сповільнюється цикл «товар -- гроші -- товар»; її імідж знижується. У внутрішньому середовищі (реакція персоналу фірми) з'являється страх перед звільненням; послаблюється ініціатива знизу; працівників звинувачують у неспроможності виконувати свою роботу, вони ж орієнтуються тільки на особисті інтереси. Отже, зміни організаційної структури управління слід здійснювати за умови, що вони забезпечать досягнення організацією цілей, підвищать ефективність управління нею.

Залежно від завдань, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показниками поліпшення управління є:

· зниження загальних витрат і витрат на управління;

· зростання прибутку;

· розширення частки ринку;

· прискорення техніко-економічного розвитку;

· підвищення оперативності та більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо.

Однак організаційні зміни, незважаючи на причини, що їх зумовили, мають розширювати межі повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, сприяти їх самостійності у вирішенні виробничо-господарських завдань, що зумовить залучення більшої кількості працівників фірми до управління, зростання їх ділової активності, посилюватиме їх прагнення до саморозвитку, оволодіння сучасними технологіями, в тому числі інформаційними.

Організаційні зміни часто зумовлені необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях розвитку фірми. Американський дослідник Л. Грейнер виділив п'ять видів криз, з якими стикається фірма у своєму розвитку (табл. 10):

Таблиця 10

Криза лідерства спричиняє зміщення центру уваги менеджменту від виробництва та продажу продукції (фаза 1) до ефективності управлінських операцій (фаза 2). Криза автономії обумовлюється розширенням ринку (фаза 3), що вимагає децентралізації функцій і делегування повноважень. Це, у свою чергу, може призвести до втрати контролю. Криза бюрократії (фаза 4) потребує посилення консолідаційних зусиль керівництва. В цей період у структурі організації формують стратегічні підрозділи з високим рівнем оперативної самостійності. Однак їх жорстко контролюють з центру щодо використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових тощо. Це є імпульсом до розвитку, проте поступово відбувається певне відмежування штаб-квартири і функціональних підрозділів організації, що призводить до кризи управління. Для її подолання слід об'єднати команди на основі спільності інтересів.

Створення в організації команди однодумців дає їй імпульс до розвитку (фаза 5). Але ця стадія може завершитися кризою синергії, коли всі втомлюються від спільної роботи. Згуртований колектив перестає ефективно працювати. Криза синергії породжує проблеми взаємодії та інновацій. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути зміни організації управління. У процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням самостійних бізнес-одиниць, які визначають спільні цілі й розраховують на групову винагороду. У такій структурі враховується досвід попередньої роботи, тому рівень делегування повноважень і відповідальності високий, а мотивація прив'язується до кінцевих результатів роботи групи.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій для розроблення стратегії організаційних змін.

Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства. Чим простіший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Менеджери повинні працювати як підприємці, а не як чиновники, і їх робота має передусім оцінюватися за ефективністю компанії, а не за стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Отже, організаційна структура повинна унеможливлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбутнє, а не користуватися досягненнями минулого.

Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожен додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму і досягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння глобальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя і незібраності.

Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Іншими словами, молоді менеджери зобов'язані нести відповідальність за самостійну роботу, щоб набути досвіду. Але робота повинна бути посильною, щоб у разі їхніх невдач не опинилися під загрозою благополуччя компанії чи існування бізнесу загалом. У великій компанії слід передбачити декілька посад для потенційних топ-менеджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на основі раціонального принципу відбору і перевіряти їх за єдино правильним критерієм -- діловими якостями.

Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальнішої в нових умовах системи взаємозв'язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування і розвиток організацій як соціотехнічних систем.

Висновок

Отже, організування -- вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно- функціональні аспекти:

1) поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);

2) встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту.

2. Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні методи і засоби.

3. Жигалов В. Т., Цикановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності.

4. Кредісов А. І. та ін. Менеджмент для Керівників.

5. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту.

6. Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний аспект.

7. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя.

8. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика.

9. Хміль Ф.І. Менеджмент.

Размещено на Allbest.ru