Матричні технології проактивного управління програмами організаційного розвитку

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Актуальність теми досліджень. Епоха глобальних соціально-економічних перетворень в країнах колишнього соціалістичного табору породила безліч проблем трансформації українських організацій у бік ринкової економіки, а, отже, і необхідності вирішення значної кількості принципово нових задач розвитку в умовах входження до Світової організації торгівлі і формування відкритої конкуренції.

Потреба в інвестиціях для реформування і перебудови економіки постійно зростає внаслідок необхідності поновлення діючих організацій, їх виробничих потужностей і основних фондів.

В процесі реформування економіки ставиться завдання забезпечити позитивні безповоротні зміни в усіх ланках господарського комплексу України з орієнтацією його регулювання ринковими відношеннями. Реалізація такої великомасштабної програми, ще і в стислі терміни, вимагає залучення значних коштів, однак, внутрішні джерела фінансування розвитку надто обмежені і, головним чином, використовуються для підтримки життєво важливих для суспільства сфер економіки.

Світовий досвід показує, що єдиним універсальним підходом до вирішення величезної кількості задач трансформації економіки і розвитку організацій, є проекти і управління ними.

Сучасний етап розвитку методів і засобів проектного управління у світі характеризується загальною формулою «від довіри - до розуміння і активного використання». Розвиток сучасних інформаційних систем і технологій, результати досліджень у галузі «м'яких компонентів проектного управління» (лідерства в проектах і побудови ефективних команд менеджерів) визначають основні напрямки досліджень:

– створення ефективних проектних офісів;

– ефективне партнерство через спільне навчання в міжнародних програмах (benchmarking);

– інтеграція сучасних інформаційних технологій на рівні підприємства;

– глобалізація і ефективний обмін знаннями;

– оцінка потенціалу (технологічної зрілості) проектного менеджменту на різноманітних рівнях діяльності (проектний менеджер, команда, організація, галузь, регіон, країна) і управління цим потенціалом на основі системи моделей і методів.

Застосування сучасних методологій управління проектами і програмами є чинником, що визначає ефективність розвитку організацій. Відсутність системи управління проектами і програмами призводить до виконання непотрібних сьогодні проектів або до несинхронного їх виконання, збитків, авралів, зривів робіт за найважливішими контрактами, несподіваних проблем в проектах, що характеризує реактивний стиль управління. Таке управління, що притаманне сьогодні більшості організацій України, негативно відбивається на їх конкурентоспроможності.

Стійкий розвиток організацій визначає основну стратегію економічного зростання України. Зростання економіки вимагає все більш високих темпів розвитку організацій. Динаміка оточення організацій надзвичайно висока і формує конкурентний простір. В основі розвитку організацій лежать системи знань з управління проектами і програмами. Процеси розвитку будуються на розумінні фактичного стану організації і бачення її бажаного стану з урахуванням динаміки оточення. В основі розвитку, безумовно, знаходяться знання про взаємозв'язок цих станів, а результат відображається у вигляді проектів і програм розвитку організацій.

Метою дисертаційного дослідження є створення концептуальних основ, моделей, методів і засобів, що формують нову методологію проактивного управління програмами організаційного розвитку на основі збалансованих матричних моделей. В якості бази інструментальних рішень розроблено теоретичні основи матричних технологій збалансованого організаційного розвитку на основі механізмів проактивного управління і моделей життєвих циклів бізнесів організацій в динамічному оточенні.

Для досягнення мети дослідження в дисертаційній роботі вирішені наступні задачі:

– досліджені існуючі моделі і методи управління програмами розвитку організацій;

– побудована концептуальна модель матричної технології збалансованого проактивного управління програмами організаційного розвитку;

– створені наукові основи, системи моделей та механізми матричної технології збалансованого управління програмами організаційного розвитку на основі філософії життєвого циклу організації;

– розроблений новий науковий напрямок матричних технологій проактивного управління збалансованим розвитком організацій з урахуванням динаміки оточення;

– запропоновані нові моделі бачення проектів і програм організаційного розвитку, що формалізують основні чинники успіху проектів;

– формалізовано спектр станів проекту в межах моделі «продукт - процес - результат ефективної діяльності» в рамках категорій класів чіткості бачення;

– формалізовано спектр станів і управління проектом в межах моделі невизначеності бачення «бізнесових аспектів - технічних аспектів - управлінських аспектів»;

– побудована методологія управління програмами на основі матричних інформаційних моделей збалансованого розвитку;

– розроблена система інноваційних моделей проактивного управління програмами організаційного розвитку на основі філософії життєвого циклу бізнесів організації;

– формалізовано модель «маріонетка» для проактивного управління невизначеністю бачення проектів розвитку в динамічному оточенні;

– створена модель «розвитку бачення» для врахування невизначеності проектів організаційного розвитку по фазах їх життєвих циклів;

– формалізовано механізми гармонізації і балансування проектів матричної технології за рівнями «бізнес - управління - технології - продукти» і проекціями «клієнти - внутрішні бізнес-процеси - фінанси - кадри».

1. Аналіз існуючих систем знань, моделей і методів управління проектами і програмами розвитку організацій, а також їх розвитку в умовах глобальної конкуренції після вступу України до СОТ

У цьому розділі розглянуті проблеми розвитку існуючих організацій в динамічному оточенні.

В основі розвитку організацій лежать системи знань з управління проектами і програмами.

Для формування якісних знань про закони розвитку організацій в динамічному оточенні, проаналізовані існуючі системи знань з метою їх використання та узагальнення при створенні спеціалізованої системи знань про розвиток організацій.

Показано, що сучасні системи знань і методології управління проектами РМВоК, ICB (IPMA Competence Baseline), Р2М, PRINCE 2, що є лідерами на глобальному ринку, не задовольняють вимогам ефективного управління програмами організаційного розвитку.

Проведено аналіз концепцій і методологій управління програмами організаційного розвитку відомих світових шкіл. При цьому вказані недоліки відомих підходів до забезпечення стійкого розвитку організацій в динамічному оточенні. В якості базової парадигми проактивного управління прийнята концепція «збереження через розвиток». Проведене дослідження моделей життєвих циклів організацій і проаналізовані хвороби зростання й організаційні патології. Сформульована основна ідея дисертаційної роботи, яка полягає у створенні механізмів ефективної діяльності організації через формування її технологічної зрілості для забезпечення стійкого інноваційного розвитку на основі проактивного управління з урахуванням можливих хвороб зростання і організаційних патологій.

Проведено аналіз концепцій управління розвитком організацій на основі активних систем і центрів впливу, технологічної зрілості і проактивного управління на основі моделі передбачення. Аналіз виявив потенційну продуктивність вибраного автором підходу і дозволив сформулювати наступну аргументацію:

– шлях до розвитку в інвестиційній сфері лежить через створення проектно-орієнтованих структур, використання підходів і засобів цільового управління інвестиційними проектами і програмами. Для цілеспрямованого здійснення таких змін необхідний проактивний проектний підхід, як чинник підвищення ефективності розвитку організацій і формування конкурентоспроможності;

– інноваційний розвиток організацій не здійснюється в один момент, зненацька, а вимагає глибоких змін управлінських підходів. В період формування і турбулентного розвитку ринків України потрібна нова методологія управління програмами організаційного розвитку на основі філософії життєвих циклів бізнесу;

– сучасний стиль управління пов'язаний з безперервним «гасінням пожеж» в розвитку організації. Тому потрібні проактивні інноваційні технології і інструменти реалізації проектів розвитку для подолання негативного впливу кризових ситуацій на стадіях життєвого циклу організації;

– в процесах швидкого зростання організацій використають звичайно «реактивний» незбалансований стиль управління (реагуючи на виникнення кризових ситуацій) і це призводить до різкого уповільнення їхнього зростання, втрати конкурентоспроможності і появи організаційних криз. Матричні технології збалансованого управління є перспективним напрямком проактивного управління програмами організаційного розвитку.

Проведений аналіз існуючих моделей, засобів і механізмів організаційного розвитку показав відсутність теоретичних і практичних розробок в галузі побудови і управління програмами організаційного розвитку, які забезпечують життєздатність системи, яка розвивається в динамічному оточенні.

2. Модель системної динаміки проактивного управління на основі системного, проектного, процесного і сценарного підходів до управління програмами організаційного розвитку

Через умовні нечіткі підмножини, системну динаміку організації можна описати наступним чином.

Нехай є два відображення і,

де - умовна нечітка підмножина «організація», що складається з частин:

x1= «стратегічний рівень»;

x2= «операційна діяльність»;

x3= «проекти розвитку».

- підмножина «оточення», що поділяється на наступні частини:

y1= «близьке оточення»;

y2= «регуляторне оточення»;

y3= «ринкове оточення».

Нечітка підмножина буде називатися умовною на, якщо її функція приналежності залежить від як від параметру.

Для запису умовної функції приналежності використають позначення:

.

Ця функція визначає відображення в множину нечітких підмножин на. Припустимо, що має нечітку підмножину , визначену як:

.

Таким чином, нечітка підмножина буде продукувати нечітку підмножину з функцією приналежності.

.

Розвиток на кожному кроці визначається на основі філософії життєвих циклів бізнесу, систем управління, технологій виробництва і продуктів, інноваційних платформ продуктів, інтегрованих інформаційних систем і персоналу підприємства.

Розвиток підприємств на основі таких карт полягає в множині взаємозв'язаних дій по формуванню філософії збалансованого розвитку, єдиного підходу, процесів управління проектами і програмами, моделей і методів сталого розвитку у відповідності з моделлю життєвого циклу розвитку бізнес-систем.

Матричні зв'язки між проектами можуть змінюватися в залежності від типу бізнесу і його інноваційності, рівня конкурентної боротьби на ринках по продуктам (послугам), технологічної складності і зрілості компаній в предметній області, а також систем управління.

Таким чином, матричною технологією збалансованого управління програмами розвитку будемо називати систему моделей, методів та механізмів яки забезпечують ініціацію наборів проектів програми на матричній структурі організації з урахуванням найбільш слабких місць за оцінками ефективності діяльності KPI, гармонійності та збалансованості щодо розвитку. При цьому проактивний характер технології базується на передбаченні динаміки змін зовнішнього середовища та внутрішніх елементів організації.

Системна динаміка розвитку бізнесу в проектно-орієнтованій організації зумовлена стратегіями зростання - диверсифікацією і децентралізацією. При цьому слід враховувати нелінійні ефекти, викликані необхідністю організаційних перебудов. Проактивний характер таких організаційних перебудов визначається розумінням взаємодії моделей життєвих циклів розвитку бізнесу, систем управління, технологій і продуктів. На основі цього будується бачення збалансованої програми розвитку, що гармонізувалася, і здійснюється їх реалізація.

При цьому систему управління можна не змінювати, бо вона знаходиться на високому рівні зрілості.

Розглянемо запропоновані автором механізми збалансованого управління програмами організаційного розвитку.

Нехай відома множина стратегічних ініціатив організації S, прийнятих до виконання у відповідності зі збалансованою системою показників BSC.

S={s1, s2, … sк},

де к - кількість ініціатив у портфелі проектів розвитку організації.

Розглянемо процес ініціації однієї з стратегічних ініціатив у межах збалансованої матричної технології. Основою для оцінок стану організації та впливу проекту є матриця ключових індикаторів успішності діяльності KPI з вимірністю 4 проекції BSC та 4 рівня управління.

Припустимо, що ініціатива, яка розглядається, пов'язана з елементом матриці ключових індикаторів ефективної діяльності KPI (i, j); i, j = 1,4.

Покрокова схема реалізації методу планування й реалізації проекту у межах збалансованої технології полягає у наступному.

1. Перед плануванням реалізації проекту програми, пов'язаного з обраною стратегічною ініціативою, на матрицю накладаються тренди змін ключових індикаторів успішності діяльності KPI по кожному елементу матриці. Активізація трендів проводиться на основі аналізу функцій впливу f (i,j) на елементи KPI на початок проекту, з урахуванням тривалості життєвого циклу проекту, що реалізує стратегічну ініціативу. При цьому індекс розвитку розраховується як середнє значення матриці KPId=? KPI (i, j)/16. При i, j=1,4.

2. Коефіцієнти дисгармонії Ag і дисбалансу Ab розраховуються як середньоквадратичне відхилення віднесене до їх середнього значення.

3. Сумарне значення індексів є інтегрованим показником розбіжностей А* матриці за рівнями управління і проекціями системи збалансованого розвитку.

4. В ході ініціації формується зміст проекту Р з оцінкою його вартості й впливу на загальну ефективність діяльності організації ?KPI. Такий вплив відображається матрицею R (4,4). Елементи матриці визначають зміну індикаторів або їх конкретне значення, що визначаються в процесі успішної реалізації проекту.

З точки зору управління невизначеністю, в ході реалізації проектів організаційного розвитку по бізнесовим, технічним і управлінським аспектам, виділяється ідеальна точка, яка визначає продукт проекту і розмиту область, що сформувалася розмитими точками бачення, які умовно утворять нечіткий концентричний трикутник. Здійснюючи управління невизначеністю по бізнесовим, технічним і управлінським аспектами (смикаючи їх за «ниточки»), одержуємо модель «маріонетки» у вигляді магічного трикутника.

Припустимо, що існує вектор ,

де його елементи відображують стратегії, якими користуються різні сторони (бізнесове, технічне та управлінське оточення); - припустимі множини відповідних стратегій.

Керуючись принципом раціональної стратегії і спираючись на узагальнений критерій максимального гарантованого результату, можемо записати для сторони:

.

В окремому випадку, якщо йдеться про політику «Проектування технічних аспектів», отримаємо:.

Кожен з цих елементів знань формує схему «Розвиток бачення».

Модель «Розвиток бачення» дозволяє визначити бачення проекту і його продукту - модель «як буде» при покроковій реалізації програми організаційного розвитку на основі проактивного збалансованого підходу до управління

Використовуючи дану модель, знижуємо невизначеність бачення продукту в процесі управління проектами організаційного розвитку по фазах життєвого циклу.

Автором побудована дорожня карта механізмів організаційного розвитку.

Концептуальна модель проактивного управління програмами організаційного розвитку на основі рушійних сил проекту, що запропонована автором, будується на наступній гіпотезі: якщо сумарний рівень опору організаційним змінам, включаючи невизначеність образу майбутнього й визначеність першого кроку, нижче організаційного потенціалу проектного управління, то проект може здійснюватися з певною інтенсивністю і завершитися успішно.

Така гіпотеза робить можливою аналогію із законом Ома для електричного ланцюга:

I=U/R;

R=fr (Rb, V, F),

де R - сумарний рівень опору організаційним змінам, що впроваджуються проектом, визначений функцією fr (аналог електричного опору);

Rb - базовий опір змінам в організації;

V - характеристики невизначеності бачення майбутнього;

F - визначеність першого кроку організаційних змін;

U - організаційний потенціал управління проектами (аналог напруги);

I - інтенсивність виконання проекту і його успішного завершення (аналог електричного струму).

З основної моделі рушійних сил проекту на основі інтенсивності виконання проекту і його успішного завершення можна визначити сумарний рівень опору, який може бути занадто великим або, навпаки, низьким, оскільки персонал може задовольняти стабільність стану в організації. Із урахуванням оточення конкретної організації, напряму бізнесу, розміру організації, культури проектного управління, яка склалася в ній, рівня технологічної зрілості визначається оцінка Rb. Характеристики невизначеності бачення майбутнього V, визначеність першого кроку F допоможуть дати відповідь на питання про «сумарний рівень опору змінам» R.

При оцінюванні базового опору системи змінам на основі реалізації проекту необхідно мати чіткі відповіді на наступні питання:

1. Які чинники будуть свідчити про наявність і інтенсивність групового опору?

2. Чи задіяний весь наявний в компанії потенціал для змін?

3. Чи використовує компанія інструменти аналізу і зниження опору змінам?

Розгляд даних питань може дати відповідь про готовність компанії до впровадження змін і вирішення задач організації щодо проведення необхідних змін.

Невизначеність образу майбутнього формується на моделі бачення продукту й результату. На стадії зрілості часто спостерігається ситуація, коли володар бізнесу заряджає енергією персонал компанії на ранніх етапах розвитку організації і далі дистанціюється від ведення справ в компанії. Створити привабливий образ майбутнього - задача топ-менеджменту і власників бізнесу. Для формування образу майбутнього в компанії необхідний механізм відтворення підприємницької енергії (бажано на різних рівнях управління).

Визначеність першого кроку може значно знизити стартовий опір організації змінам. При цьому достатньо часто реалізується стратегія «важливо вв'язатися в проект» без достатньо чіткого бачення майбутнього. Плата за таку стратегію проектного управління - перевитрата коштів і часу. Менеджер, що забезпечує проектне управління, повинен мати чіткі відповіді на наступні питання:

1. Чи існують в компанії плани реалізації стратегії, і як проект пов'язаний із ними?

2. Чи зрозуміла роль кожного члена організації в досягненні генеральної мети проекту?

3. Чи погоджений план дій індивідуума в проекті зі стратегічним розвитком компанії?

4. Чи зрозумілий виконавцям перший крок проекту?

5. Якщо щось піде не так, чи зможе команда проекту повернутися на вихідні позиції?

6. Чи має команда право на помилку?

Відповідь на ці питання може надати можливість визначити готовність компанії до змін і задач, що необхідно вирішити організації, щоб зміни, які реалізуються в проектах, були успішними.

Організаційний потенціал з управління проектами визначається множиною параметрів, таких як: технологічна зрілість в галузі стратегічного, проектного і програмного управління, чіткість бачення майбутнього і першого кроку реалізації проекту, а також його впливу на досягнення стратегічних цілей компанії.

Інтенсивність виконання проекту і його успішного завершення базується на системі коефіцієнтів ефективної діяльності (KPI) і методі освоєних обсягів робіт Earned Value.

Алгоритм оцінки технологічної зрілості організації з управління проектами, портфелями та програмами здійснює наступні кроки:

· формування заявки на сертифікацію технологічної зрілості організації;

· аудит проектно-орієнтованої діяльності організації;

· самооцінка зрілості організації за контрольним списком;

· підготовка до сертифікації організації;

· проведення виїзного засідання асесорів у організації;

· підготовка звіту асесорів та прийняття рішення про видачу сертифікату;

· видача сертифікату;

· проміжний контроль технологічної зрілості організації.

Розроблена модель дозволила автору побудувати механізми проактивного управління, які формують потенціал організаційних змін та зменшують опір таким змінам.

Третій розділ присвячений розробці і дослідженню механізмів проактивного управління програмами організаційного розвитку. Важливим аспектом формування ефективно взаємодіючих підходів до управління програмами організаційного розвитку є побудова механізму взаємодії на основі системного, проектного, процесного і сценарного підходів (запропонована автором модель «матрьошка»).

Вибір моделі залежить від предметної області проекту і знань про його продукт і результат.

Очевидно, що в процесі підготовки програми формуються взаємопов'язані ланцюжки проектів по певним горизонтам бачення. При цьому на кожному кроці відбувається уточнення бачення проектів і їх синхронізація.

Процес управління проектами в проектно-орієнтованій організації, що розвивається, розглядається через сукупність дій управлінського персоналу, що приводиться до формування інформаційного ресурсу розвитку організації:

G={G1, G2, …, Gi, …, Gu} - проекти організації.

Для реалізації проекту Gi необхідно виконати управлінські дії:

.

Кожна дія характеризується наступними параметрами:

f=<А, K, D, S, R, E >,

де f - дії по формуванню інформаційного ресурсу системи управління проектами; А - регламент дії; K - кількісна міра дій (кількість документів, що обробляються, обсяг інформації що вводиться тощо); D - виконавець дії; S - нормативні витрати, необхідні для виконання дії (S>0); R - потреба в ресурсах; E - умова реалізації.

Створення ефективної організації може базуватися на такій структуризації управлінських дій, що забезпечує отримання інформації, потрібної для управління, в найкоротші терміни і з найменшими витратами. У цьому випадку структура організації, що розвивається, повинна визначатися функціональними залежностями в інформаційному середовищі проектів. Задача побудови раціонального змісту проектів організації (що поєднує управлінські дії, притаманні функціональній організації, і управлінські дії, притаманні проектно-орієнтованій організації) формулюється в такому вигляді: виходячи з необхідних управлінських дій в проектах, сформувати таку структурну і функціональну організацію проектно-орієнтованого підприємства, для якої:

Висновки

інноваційний стратегічний організаційний проактивний

Дисертація присвячена вирішенню важливої наукової проблеми - створенню матричних моделей, методів та механізмів проактивного управління програмами розвитку організацій. Управління програмами організаційного розвитку - один з найбільш складних, з точки зору механізмів, клас проектів і програм. В нинішній час практично всі українські підприємства потребують професійного підходу до управління програмами організаційного розвитку для забезпечення конкурентоспроможності із зарубіжними організаціями. Тому тематика дослідження, особливо після входження України до Світової організації торгівлі, набуває особливої актуальності.

В рамках даного класу проектів виділяються дві проблемні зони - власна складність реформування організацій «на марші» з притаманними протидіями адміністративного менеджменту прийдешнім змінам і динамічне (інколи турбулентне) оточення з непередбачуваним впливом на процеси розвитку організації. Відпрацювання моделей, засобів і механізмів управління програмами організаційного розвитку є складною науковою проблемою, що вимагає концептуальних рішень високого рівня креативності. Основу таких рішень можуть складати наступні концепції:

– проактивного характеру управління організаційними змінами на основі моделювання динаміки оточення та змін внутрішніх елементів організації щодо життєвих циклів продуктів, технологій, систем управління виробництвом і ведення бізнесів;

– розвитку компетенцій персоналу і технологічної зрілості організацій;

– збалансованості рішень в рамках проектів по бізнес-напрямках і рівнях організаційної системи - матриці проектів програми розвитку.

Реалізація означених концептуальних рішень в моделях управління програмами організаційного розвитку призводить до розробки та дослідження матричних технологій проактивного збалансованого управління, чому присвячена дисертаційна робота.

Дослідження, що були проведені стосовно розробки моделей, методів і механізмів в межах матричних технологій проактивного управління розвитком організацій дозволили автору зробити наступні висновки.

1. Показано, що концептуальні рішення по розробці і застосуванню механізмів проактивного управління, збалансованого розвитку на матричних моделях організацій і формування технологічної зрілості організацій складають цілісну активну систему, яка забезпечує сталий розвиток.

2. Одним з базових механізмів підготовки і реалізації проектів організаційного розвитку є механізм формування «бачення» продукту проекту і шляхів досягнення мети. Нечіткість бачення і шляхів реалізації проекту повинні бути прийняті як базові характеристики алгоритмів управління.

3. Значна частина невдач в управлінні організаційними проектами пов'язана з недостатньою структуризацією проектів в програмі розвитку. При цьому частина проблем в процесі організаційних перетворень проходить в динамічному оточенні, що змінюється. Розроблені автором моделі системної динаміки проектів організаційного розвитку, з урахуванням нечітких характеристик центрів впливу і зв'язків в процесах управління операційною діяльністю і розвитком, дозволяють формалізувати процеси проактивного збалансованого управління в програмах організаційного розвитку. При цьому позитивні і негативні зворотні зв'язки в циклах управління формують творчу (інноваційну) складову проектів.

4. Запропоновані в роботі механізми проактивного управління проектами організаційного розвитку дозволяють формалізувати процеси збалансованого управління, а, отже, значно підвищити ефективність діяльності - «перфоменс» і конкурентоспроможність організації.

5. В роботі формалізована концептуальна модель проактивного збалансованого розвитку на основі матриць індикаторів, що характеризують рівні зрілості і готовності до змін. При цьому використання нечіткої логіки в моделюванні дозволило визначити області взаємодії при розвитку технологічної зрілості організації і можливі стратегії центрів впливу при виконанні проектів.

6. Модель «Маріонетки», що була формалізована автором, зведена до математичної гри трьох осіб з нетотожними інтересами, що дозволяє формувати ефективні збалансовані стратегії проактивного управління в системі бізнесових, технічних і управлінських аспектів проекту. Запропонована модель «Розвиток бачення» дозволяє визначати і управляти уточненням «бачення» проекту і його продукту при покроковій реалізації програми організаційного розвитку на основі проактивного збалансованого підходу до розвитку організації.

7. Моделі формування успіху проекту організаційного розвитку дозволяють сформувати концепцію механізмів проактивного управління на основі відбору кращої світової практики. При цьому концептуальна модель бачення проектів, яка формалізує початковий погляд на проект з оцінкою рівня невизначеності, дозволяє знаходити шляхи зниження невизначеності, а, відповідно, і ризиків, в процесі реалізації проекту.

8. Запропонована модель трьох горизонтів зростання дозволяє формувати стратегії проактивного управління розвитком з урахуванням віддалених перспектив сталого зростання організації.

9. Формальна модель матричної технології проактивного управління програмами організаційного розвитку дозволяє оцінити і мінімізувати витрати на управління проектами з урахуванням стадій розвитку. Багаторівнева інформаційна модель матричної технології проактивного управління дозволяє визначити інформаційне наповнення проектів і програм організаційного розвитку.

10. Технологічна зрілість організації в галузі управління проектами розглядається як базовий стратегічний механізм збалансованого розвитку, визначає міру її конкурентоспроможності і розглядається як інструмент управління розвитком. Запропонована автором четирьохрівнева система розвитку технологічної зрілості організації може використовуватися разом з іншими системами типу CMMI. При цьому формуються сінергетичні ефекти взаємодії систем технологічної зрілості по розробці інформаційних технологій і по управлінню проектами.

11. Формування довіри в програмах розвитку є однією з найважливіших задач, що забезпечують успіх проектів і програм організаційного розвитку. Сформульовані концептуальні правила формування довіри в програмах організаційного розвитку дозволяють визначити ефективні стратегій комунікацій.

12. Доведено, що когнітивна модель управління довірою забезпечує активне формування довіри на основі зворотних зв'язків по кращій практиці і урокам проектів організаційного реформування. Базовим інструментом моделі є когнітивна карта довіри, що дозволяє оцінювати значення коефіцієнтів довіри на моделях центрів впливу організації.

13. Для перетворення мистецтва управління в систему моделей, методів і засобів побудовано інструментарій проактивного управління розвитком організацій. Професійне застосування в відпрацьованих методиках управління організаціями акселераторів розвитку дозволяє активно застосовувати кращий світовий досвід і уникати помилок, що найчастіше виникають в управлінні процесами зростання організації.

14. Впровадження результатів досліджень в ряді організацій з різною спрямованістю бізнесів підкреслює продуктивність прийнятого підходу і його інваріантність до предметних галузей організаційного розвитку.

Література

1. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития : (монографія) / Н. С. Бушуева. - К. : Наук. світ, 2007. - 200с.

2. Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров : (монографія) / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева ; Українська асоціація управління проектами. - К. : 2006. - 202с.

3. Бушуев С.Д. Управление программами развития быстрорастущих компаний / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева // Управленческий консультант. Книга 2. - К.: Супремум, 2006. - С. 84-114.

4. Бушуева Н.С. Моделирование проектов реструктуризации и развития предприятий // Вісник Черкаського інженерно-технологічного інституту. - 2000. -№ 2. - С. 156-162.

5. Бушуева Н.С. Управление качеством при подготовке и продвижении профессиональных проектных менеджеров // Управління проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2001. - № 1. - С. 104-108.

6. Бушуев С.Д. Развитие технологической зрелости в управлении проектами / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева // Управління проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2003. - № 2. - С. 5-12.

Размещено на Allbest.ru

...