Методы и инструментарий стратегического управления инновационной деятельностью компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ



Содержание

1. Проблемное поле, задачи, методы и алгоритмы стратегического управления инновационной деятельностью компаний

2. Современный инструментарий управления инновационной деятельностью крупнейших компаний США, Японии и Европы

Выводы

Список литературы



1. Проблемное поле, задачи, методы и алгоритмы стратегического управления инновационной деятельностью компаний

В рамках настоящей монографии был проведен анализ специализированной литературы с целью выявления проблемного поля стратегического и инновационного менеджмента и опыта управления успешно действующих на глобальном рынке компаний. Акцент был сделан на исследование зарубежных специализированных периодических изданий, так как именно там предполагалось найти результаты последних исследований и научных достижений в области стратегического инновационного менеджмента. В качестве источников использовались следующие зарубежные научно-периодические издания:

1) Management Review (журнал "Менеджмент");

2) Strategic Management (журнал "Стратегический менеджмент");

3) Journal of Product Innovation Management ("Журнал продуктового инновационного менеджмента");

4) Journal of Strategic Marketing ("Журнал стратегического маркетинга");

5) Californian Management Review (журнал "Менеджмент Калифорнийской школы бизнеса");

6) Management Science (журнал "Наука менеджмент");

7) Research and Technology Management (журнал "Исследования и технологический менеджмент");

8) Journal of Marketing (журнал "Маркетинг");

9) Sloan Management Review (журнал "Менеджмент Слоановской школы бизнеса");

10) Business in Europe (журнал "Бизнес в Европе");

11) American Business Review (журнал "Бизнес в Америке");

12) Business and Health (журнал "Бизнес и здоровье");

13) Electronic Business (журнал "Электронный бизнес");

14) Harvard Business Review ("Гарвардский журнал бизнеса");

15) European Management Journal (журнал "Менеджмент в Европе");

16) Journal of Evolutionary Economics (журнал "Развитие в Экономике");

17) IEEE Transactions of Engineering Management (сборник статей "Менеджмент инженерных разработок");

18) Industry Week (газета "Промышленность за неделю") и др.

Анализ проблемного поля инновационного менеджмента и исследование опыта управления действующих на глобальном рынке компаний позволил выявить следующий комплекс взаимосвязанных задач и проблем. К задачам, в частности, относятся: 1) прогнозирование и планирование стратегической инновационной деятельности; 2) отбор проектов и формирование портфеля проектов НИОКР; 3) организация процесса глобальных НИОКР; 4) управление знаниями; 5) управление персоналом.

Основываясь на приведенной классификации и учитывая базовые положения, изложенные в главе I, к основным задачам стратегического инновационного менеджмента относятся следующие.

1. Определение сравнительных преимуществ компании и превращение их в конкурентные.

2. Мониторинг базовых технологий и спектра их развития.

Определение приоритетов стратегического развития компании и роли в этом отдельных проектов НИОКР.

4. Создание устойчивого конкурентного преимущества компании на основе полученных знаний и проводимых НИОКР.

5. Обеспечение воспроизводства качественных человеческих ресурсов в сфере менеджмента НИОКР.

6. Получение, использование, правовая защита и эффективное управление знаниями.

7. Управление потоком проектов НИОКР.

8. Управление общими и специфическими (инновационно-ориентированными) видами ресурсов.

9. Управление непосредственным процессом осуществления НИОКР.

В табл. 8 указаны литературные источники, в которых нашли отражение вопросы по предложенной выше классификации. В табл. 9 приведен автобиографический список ученых, занимавшихся исследованиями в указанных областях.

Таблица 8

Классификация основных современных проблем управления глобальных компаний Составлено автором на основе анализа списка приведенной литературы.

Тематика научных публикаций	Номера ссылок в прилагаемом списке литературы
1) прогнозирование и планирование стратегической инновационной деятельности	[154] [214] [205] [234] [120] [296] [156] [201] [286] [119] [271] [155] [298] [152] [226] [188] [147] [174] [266] [262] [269] [194] [285] [150] [287] [212] [246] [179] [208] [207] [225] [258] [153] [292] [166] [284] [145]
2) отбор проектов НИОКР и формирование портфеля проектов	[122] [135] [157] [164] [165] [193] [196] [240] [268] [270] [282] [233] [256] [136] [239]
3) организация процесса глобальных НИОКР	[124] [125] [277] [172] [219] [222] [178] [190] [251] [161] [206] [232] [267] [220] [162] [210] [227] [290] [160] [148] [149] [280] [273] [134] [200] [218] [283] [255] [191] [235] [170] [141] [265] [294] [253] [259] [132] [163]
4) управление знаниями	[260] [299] [126]
5) управление персоналом	[221] [297] [181] [229] [230] [289] [231] [176] [252] [169] [244]

Таблица 9

Список ученых, занимавшихся исследованиями в указанных областях Составлено автором на основе анализа списка литературы приведенного на стр.79.

Тематика научных публикаций	Номера ссылок в прилагаемом списке литературы
1) прогнозирование и планирование стратегической инновационной деятельности	Albright R. E., Alexander G., Brickhill G., Carlson L. W., Chesbrongh H., Christensen C. M., Coates J. F, Coburn M. M., Courtney H., Dearing A., Edelheit L. S., Farrukh G., Gernerand P., Glass G. T., Greenwood D. J, Grinnell M., Grossman D. S., Hartmann G. C., Hipple J., Holmes J. S., Hwang A. S., James M. W., Kappel T. A., Katz R., Lovallo D., Lundquist G., Lyne M. B., MacQueeney D. F., Matteo M. R., Moitra D., Musso C., Paup J., Phaal R., Probert D., Radnor V., Radnoz M., Richey J. M., Robert D., Strauss J. D., Stevens T., Tassey G., Taylor D., Tennenfrouse D., Vanstone J. H., Vanstone L. K., Walwyn D. R., Wit H.
2) отбор проектов НИОКР и формирование портфеля проектов	Angelis D I., Balachandra R., Board I. F., Boer F. P., Case R. N., Coffin M. A., Cooper R. G., Edgett S. I., Graves S. B., Gupta S. K., Ip C., Kaufman P. E., Kleinschmidt E. I., Kyparisis J., McDonough E. F., McGrath R. G., McMillan I.. C., Ozez M., Retting M., Ringuest J. L., Simons G., Spital F. C., Spradlin T., Taylor B. W.
3) организация процесса глобальных НИОКР	Alexia B., Akgun A. E., Archibugi D., Arimura S., Ayers A., Bigwood M. P., Bingham P., Blaylock E., Brandegee B., Breitzman A., Burley J., Chesbrough H., Cooper R. G., Deneka C. W., DeSanctis G., Downey C., Edgett S. J., Ensing I. M., Farris G. F., Giordan J. C., Glass J. T., Greenberg D., Hargadon A., Hartz C. A., Hirschhorn L., Howell L. J., Johnson A., Kapur V., Kash D. E., Kleinschmidt E., Kossovsky N., Krishnamurthy K., Kulish D., Lele M. M., Leroux X., Lynn G. S., MacMillan I. C., Markham S. K., McGrath R. G., McIlvaine B., McKeough D. T., Miche I., Munsch K., Norling P. M., Ozez M., Perel M., Postle S. R., Prather C. W., Raynor M. E., Rinehart E., Rycroft R. W., Salomon M. F., Schork J. M., Simon E. S., Socolof S., Smith R. D., Stevens G. A., Swisher B., Taylor R. Thomas P., Turrell M. C., Utunen P., Vester J., Whitwell G. E.
4) управление знаниями	Armbrecht F. M. R. Jr., Chapas R. B., Chappelow C. C., Farris G. F., Friga P. N., Hartz C. A., McIlvaine M. E., Postle S. R., Pferrer I., Sutton R. I., Whitwell G. E. Zack M. H.
5) управление персоналом	Barczak G., Cutler G., English K., Floricel S., Foust J. A., Maccoby M., Miller R., McDonough E. F., Nambisan S., White D., Wilemon D.

Инструментарием стратегического инновационного менеджмента, позволяющим решать стоящие перед ним задачи, являются методы и алгоритмы. Современный инструментарий отличается высокой степенью эффективности применения в практической деятельности крупных компаний. К ним, в частности, относятся:

1) современные методы планирования и прогнозирования;

2) современные эвристические алгоритмы и методы отбора проектов;

3) современные эвристические алгоритмы и методы организации, глобального управления НИОКР и т.д.;

4) мониторинг и аутсорсинг технологий;

5) обучение персонала;

6) обучение высшего руководства компаний.

Задачи стратегического инновационного менеджмента и инструментарий их разрешения приведен в табл. 10.

Таблица 10

Задачи и инструментарий стратегического инновационного менеджмента Составлено автором на основе анализа списка литературы приведенного на стр.79.

	ЗАДАЧИ	ИНСТРУМЕНТЫ
1.	Определение сравнительных преимуществ компании и превращение их в конкурентные	обучение высшего руководства компаний
2.	Мониторинг базовых технологий и спектра их развития	мониторинг и аутсорсинг технологий
	Определение приоритетов стратегического развития компании и роли в этом отдельных проектов НИОКР	обучение высшего руководства компаний
4.	Создание устойчивого конкурентного преимущества компании на основе полученных знаний и проводимых НИОКР	- современные методы планирования и прогнозирования; - мониторинг и аутсорсинг технологий
5.	Обеспечение воспроизводства качественных человеческих ресурсов в сфере менеджмента НИОКР	обучение персонала
6.	Получение, использование, правовая защита и эффективное управление знаниями	мониторинг и аутсорсинг технологий
7.	Управление потоком проектов НИОКР	современные эвристические алгоритмы и методы отбора проектов,
8.	Управление общими и специфическими (инновационно ориентированными) видами ресурсов	современные методы планирования и прогнозирования
9.	Управление непосредственным процессом осуществления НИОКР	современные эвристические алгоритмы и методы организации, глобального управления НИОКР и т.д.



2. Современный инструментарий управления инновационной деятельностью крупнейших компаний США, Японии и Европы

Опыт успешно действующих глобальных компаний необходимо изучать и использовать. Инструментарий решения задач стратегического инновационного менеджмента этих компаний может быть весьма полезным для России. В настоящем разделе кратко освещены отдельные аспекты деятельности крупнейших компаний США, Японии и Объединенной Европы при разрешении проблем, выявленных в предыдущем разделе.

В качестве примера современного инструментария в настоящем разделе представлены методы и алгоритмы стратегического инновационного менеджмента успешных крупных и глобальных компаний.

Современный метод планирования и прогнозирования деятельности компании, который называется роудмаппинг, рассмотрен в работах [241], [237], [261], [119], [266], [262], [269], [194], [285]. Термин роудмаппинг пришел в экономику из политики и дословно означает в переводе с английского языка - движение по дорожной карте. Впервые он появился в конце XX столетия и рассматривался как изыски в управленческой деятельности. Однако в начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций.

Роудмаппинг предусматривает построение так называемых "дорожных карт" - маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. В терминах теории управления роудмаппинг представляется как взаимосвязанное конкретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности, направленное на повышение эффективности управления, как отдельных сторон ее деятельности, так и компании в целом. Основной акцент роудмаппинга - это инновации и новые технологии.

Практика использования роудмаппинга насчитывает около десяти лет, причем он был реализован в крупнейших глобальных компаниях. В частности, в статье [119] описывается опыт последних нескольких лет в Lucent Technologies. По мнению авторов, внедрение дорожных карт в корпорации помогает уверенно достигать ключевых стратегических целей. Для каждой продуктовой линии дорожные карты согласуют рыночную стратегию с технологическими планами и планами по продуктам. Дорожные карты помогают сконцентрировать внимание на долгосрочном планировании, улучшают взаимосвязи, автономность планов, являются основой для корпоративного технологического планирования, идентификации потребностей, сильных и слабых сторон корпорации. Этот процесс помогает сосредотачивать внимание управленцев на самых важных приоритетах в каждом шаге процесса планирования.

Создание дорожных карт позволяет проследить историю каждого ключевого решения в плане. Дорожные карты для нескольких продуктовых линий дают возможность обозревать общую картину технологических потребностей, которая может представлять собой общую единую программу исследований и разработок, либо приобретения технологий и ноу-хау. Выбор между разработкой базовых технологий либо их приобретением - решение ближайшего времени, но с долгосрочными последствиями.

Отличительная особенность дорожных карт по сравнению с другими корпоративными документами планирования - учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач.

Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. С разработкой и применением дорожных карт определяются бреши в стратегии, а также действия по их устранению.

Задача развертывания дорожных карт требует ряда действий, нацеленных на применение их в нужное время и в нужных местах, обучение руководства компании, так как подразумевается новые понимание и видение в управлении, а также построение серии дорожных карт "Рынок", "Продукт", "Эволюция продукта", "Движители продукта", "Технология", "Риски" и "Стратегия действия".

Общий шаблон дорожной карты показан на рис. 18 и состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании.

Рис. 18. Общий шаблон дорожной карты Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. - 2003. - № 2.

Работа с дорожными картами начинается в направлении "Продукт" и "Технологии", отображая критические этапы в приоритетном порядке. Это концентрирует внимание на жизненно важных областях технологий, наиболее важных характеристиках и свойствах продукта для целевых рынков, недостаточности ресурсов и конкретных технологических решениях. Дорожные карты дают представление внешнего окружения (конкуренты, конкурентоспособные изделия и альтернативные технологии) на том же временном горизонте, что и внутренние планы.

Раздел "Рынок" дорожной карты определяет рыночные сегменты, которые руководство компании нацелено получить в смысле размера, роста и потребительских нужд, а также описывает конкурентную среду, представляя анализ ключевых сил и слабостей конкурентов. Версия конкурентного окружения является тем этапом, где исследуются сегодняшние и завтрашние конкуренты. Как правило, этот раздел рассматривает нескольких главных конкурентов и включает следующие основные сведения:

- текущие и заявленные продукты;

- доля рынка;

- главные силы и слабости каждой компании;

- конкурентная стратегия для этого рынка;

- конкурентный отклик.

Возможно, трудным, но наиболее важным из этих пунктов является понимание стратегии каждого конкурента. Разумно ожидать, что фирмы будут эксплуатировать свои главные сильные стороны и сосредотачиваться на рынках, где они имеют лояльных к ним потребителей и созданную базу для распространения продукта. Взятые вместе, рыночная доля, производство и каналы распределения, внутренние технологические активы и партнеры предоставляют сведения о том, как конкуренты собираются представлять продукты в будущем. Опыт роудмаппинга обнаружил, что большая часть существующих конкурентных сведений об организации не является прогнозируемой.

Раздел рыночных тенденций дорожной карты отвечает на вопросы: "Где возможности роста, и каковы цели роста компании?" Это объединяет воедино прогноз и план. Обычно это приводит к использованию нескольких рыночных схем сегментации, когда неизвестно заранее, какая из схем даст понимание того, что двигает продуктовую стратегию. В большинстве рыночных исследовательских отчетов, сегментация на основе потребностей начинается с группировки потребителей, которые имеют схожие потребности и выгоды, и основываются на опыте прошлого. Роудмапинг предусматривает учет прогнозов развития потребителей в смысле их покупательских предпочтений (движителей). Выделяемые сегменты должны быть обоснованно отличны в части их движителей и требований к продукту. Именно этот вид сегментации дает более чистый набор продуктовых приоритетов, согласовываясь с продуктовым и технологическим разделами дорожной карты.

Предусматривается также исследование доли рынка конкурентов и продуктовой доли рынка во времени. Вместо ежегодных валовых продаж удобно использовать кумулятивные продажи, которые представляют собой уже созданную основу для распространения продукта, и которые несут в себе существенные затраты для потребителей на переключение и обеспечивают привязку к продукту в будущем.

Приоритеты покупки в сегментах рынка предполагают набор ключевой метрики товара, который оценивают потребители в их решениях о покупке, и который является основой конкуренции товаров. Здесь движители товара - материальные меры, применяемые на рынке, для оценки товаров в сравнении с конкурентами. Они могут быть одинаковыми - как рыночные движители, так и компоненты этих движителей. Определяя и отслеживая их, можно использовать главные тенденции для установления внутренних целей развития. В частности могут быть установлены долгосрочные цели, которых требует стратегия НИОКР и которых потребители обычно неспособны видеть.

Рис. 19 отображает движители потребителей, движители товара и несколько типичных тенденций для ключевых движителей.

Рис. 19. Движители потребителей и движители товара Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. - 2003. - № 2.

На дорожной карте движители товара обычно показывают в порядке приоритета как ряд тенденций во времени. Временные тенденции развития всех движителей могут занимать большой объем, но для большинства продуктов значение будут иметь лишь некоторые из них. Опасность этого этапа заключается в игнорировании возможности нападения снизу ("дилемма новатора"): новые прототипы, обслуживающие меньшие рынки, могут улучшиться на порядок, если превосходят существующие технологии. Поэтому рассмотрение развития альтернативных технологий, потенциальных конкурентов и появляющихся новых рынков весьма важно.

Тенденции затрат в отрасли аппаратных средств ЭВМ обычно следуют "кривой опыта". "Кривая опыта" показывает уменьшение в цене в зависимости от полного количества произведенной продукции. Данный инструмент предлагает долгосрочный прогноз ценовой политики и ведет к хорошо обоснованным стоимостным целям.

Рис. 20 показывает кривую опыта для мобильных телефонов, полученную на основе промышленных отчетов. Средняя цена в отрасли показана в зависимости от совокупного объема производства.

Рис. 20. Кривая опыта для мобильных телефонов Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. - 2003. - № 2.

Наклон "кривых опыта" имеет значение. Наклон 70 % - типичное значение в электронной отрасли аппаратных средств ЭВМ - означает, что для каждого удвоения совокупного объема, промышленная средняя цена продукции составляет 70 % ее начальной стоимости. Если вычисления приводят к наклону более чем 80 %, то данные не могут быть интепретированы правильно, или могут включать существенные компоненты без изменения стоимости.

Продуктовая дорожная карта, показанная на рис. 21, представлена в виде "коробок и стрелок" развития семейства продуктов во времени. Она показывает базовую платформу (прототип) или отношения между продуктами в платформе. Например, продукт может быть разбит на две продуктовые линии товаров для лучшего обслуживания меняющихся интересов целевых рынков или регионов. Чрезвычайная возможность продуктовой дорожной карты может использоваться для представления видения платформы, возможно прерывистой с сегодняшними продуктовыми планами.

Рис. 21. Продуктовая дорожная карта Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. - 2003. - № 2.

Продуктовая дорожная карта связана с планом эволюции продукта и имеет графическое представление различных вариантов изделия во времени. Ее ценность заключается в характере диаграммы, имеющей свободную форму. Если разделы дорожной карты дают линейное представление будущего, то дорожная карта платформ - действительно "чистый лист". Команды, реализующие составление дорожных карт, осуществляют очень важный процесс, когда наносят на карту сопровождаемые аннотациями, мнениями и открытыми вопросами организационные мероприятия, которые продвигают решения по продуктам.

План эволюции продукта интерпретирует платформу дорожной карты. Это начинается с традиционного списка ключевых особенностей каждой версии продукта. Следующий шаг должен интерпретировать те или иные особенности в терминах их вклада в движители продукта: какую ценность разрабатываемый продукт даст потребителям, когда они сравнивают их с конкурентными изделиями.

Технологическая дорожная карта - центральное место большинства продуктово-технологических дорожных карт. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с продуктовой стратегией. Дорожная карта организована по приоритетам и на ней показаны только технологии, поддерживающие движителей продукта. Большинство руководителей НИОКР полагает, что технологии компании - это половина ее стратегии. Однако есть искушение проинвентаризировать технологии как список материалов - технологии должны быть востребованными и используемыми.

Рис. 22 показывает форму технологической дорожной карты. Список доступных сегодня технологий находится в начале каждого ряда, и определяет запланированные переключения на будущие технологии. Необходимо иметь ясное представление о значении начальных и конечных точек технологий. Опасность состоит в следующем: то, что сегодня "доступно" - означает возможную катастрофу завтра.

На дорожной карте начальные и конечные точки обычно представляют моменты, когда технология или способности будут реализованы в продукте. Интервал развития (который предшествует доступности) здесь не показан, хотя и может быть представлен отдельным документом. Позиции должны выстроиться в линию со способностями, как показано на дорожной карте платформ и плане эволюции продукта.

В пределах каждой строки на технологической дорожной карте цвет, форма и шрифт их оформления могут иметь специальное значение. Цвет может показывать статус финансирования; форма может представить источники технологий; шрифт полезен для того, чтобы указать укомплектование персоналом или другой плановый статус.

Рис. 22. Форма технологической дорожной карты Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. - 2003. - № 2.

Технологическая дорожная карта содержит прогноз каждой области технологий. Если важность данной области технологий изменяется во времени относительно других, это показывают, используя пометки "текущее" (C), и "будущее" (F) на шкале высоко - низко. Точно также конкурентное положение организации показывают "сегодня" и "проектируется" на шкале лидерство - отставание. Движение по любой шкале предлагает изменение инвестиционный политики и становится открытием для технологического мониторинга. Общий обзор технологий можно назвать стратегической технологической атакой.

Некоторые компании вносят в список все технологические программы и указывают внутренние интервалы развития, но не указывают рыночную готовность. И то, и другое значительно удлиняет дорожную карту. Технологическая дорожная карта в этом случае становится средством для целей управления проектами в части финансовых и исследовательских решений. Управление становится обременительным, даже непрактичным без использования более сложных инструментов и административной поддержки. Такие инструменты доступны, но стоимость запуска и уровень поддержки заставляют многие организации применять более простую версию дорожных карт только для некоторых важных технологий.

Раздел "Итоги" иногда называют стратегией атаки компании. Цель этого раздела состоит в том, чтобы определить ряд технологий высокого приоритета и определить планы действия в отношении их развития. Именно технологическая дорожная карта дает ответ на вопрос, где ресурсы развития создают жизненно важную рыночную диверсификацию. Раздел "Итоги" может включать определение рыночной и продуктовой стратегии, подкрепляемые набором временных графиков внедрения ключевых технологий. Каждый временной график должен указывать начало и окончание этапов, ресурсы для развития и воздействия на движителей продукта.

Дорожная карта рисков, представленная на рис. 23, используется для идентификации главных рисков с целью их контроля в ходе реализации дорожной карты. Для этого риски классифицируют на пять категорий в зависимости от того, в каком аспекте они рассматриваются. Например, рыночные риски включают прогнозы о рыночном росте, партнерах или будущем конкурентом окружении. Технические риски, связанные с реализацией планов, помещены так, чтобы можно было оценить технический успех. Планирование, экономические и ресурсные риски размещены там, где ожидается завершение основных этапов.

Рис. 2 Дорожная карта рисков Составлено автором на основе Albright R. E., Kappel T. A. Roadmapping in the Corporation// RTM. - 2003. - V.46 - № 2.

Неопределенность на дорожной карте имеет здравый смысл и показывает, насколько руководство компании уверено в будующих событиях, и представляет собой вероятность наступления события от 0 до 1. В этом случае риск объединяет оценки неопределенности и последствия неудачи. Последствия выделяют с помощью цвета как незначительные, значительные или "стопор".

Риском можно управлять с помощью этой диаграммы несколькими способами, которые следует представить на дорожной карте. Цель состоит в минимизации риска или ограничении его воздействия определенными способами. К ним относятся:

- отделение и перемещение высокорискованных событий на более ранние сроки;

- определение или разделение последствий (гарантия, обслуживание);

- проведение испытаний на более ранних стадиях;

- разработка нескольких альтернатив одновременно.

Грамотно составленные дорожные карты "Товар" - "Технология" делают очевидным связь между приоритетами потребителя и областями ключевых технологий, которые двигают прогресс. Это начинается с определения набора рыночных движителей - несколько их наиболее важных критериев, используемых потребителями в их решении о покупке. Поскольку они будут зависеть от выбранного рыночного сегмента, то возможны многие варианты реализации продукта. Нацеливание на рынки, а не на потребителей позволяет избегать ловушки погони за беспорядочными прихотями отдельных потребителей.

Список движителей товара вносит рыночное представление в царство товаров, переводя приоритеты потребителя в продуктовые приоритеты. Следует помнить, что движители продукта - материальные блага - используются для оценки продукта относительно продуктов конкурентов. Они могут быть такими же, как рыночные движители, или могут быть отдельными частями этих движителей.

Ключевые области технологии - итоговый результат сортировки приоритетов и установки конкурентных целей продукта. Технологии в дорожной карте показывают, как бизнес-стратегии и продуктовые стратегии реализуются в конкретной технологии. Компания может иметь уникальные технологические преимущества, которые обеспечат ей конкурентные преимущества, если только целевые рынки будут разные.

Дорожные карты позволяют значительно усовершенствовать планирование в дифференцированной корпорации, создавать базы данных уникальных продуктов, их развития, а также технологий, которые могут использоваться в многочисленных продуктах. Дорожные карты делают возможным диалог между потребителями и поставщиками, помогая корпорации быть к ним ближе. Наконец, дорожные карты помогают сосредоточить планирование портфеля и бизнеса корпорации на будущем и обеспечивают последовательную информацию по всему портфелю в качестве исходной информации для принятия решения.

В статье [157] представлен мультикритериальный эвристический алгоритм отбора проектов НИОКР, разработанный при исследовании искусственного интеллекта и называющийся "поиск фильтрующим лучом" (FBS). FBS относится к классу эвристических поисковых процедур, известных как лучевые поисковые процедуры, базирующиеся на исследовании дерева поиска. Это эмпирическая процедура, которая исследует параллельно различные пути в дереве поиска. Предлагаемый алгоритм можно считать в настоящее время наиболее эффективным, так как в нем визуализируется дерево поиска возможных вариантов решений и включены процедуры отсева менее привлекательных проектов на каждой стадии отбора.

Задача отбора проектов включает три главных цели: максимизация ожидаемой отдачи портфеля проектов, максимизация вероятности успеха реализации портфеля и минимизация общего времени окончания работ по портфелю. Ресурсами данного подхода выступают: бюджет проекта, исследовательский персонал и два специфических ресурса X и Y. Ограничения по бюджету являются обычными ресурсными ограничениями, используемыми при выборе проектов. Исследовательский персонал не входит в состав специфических ресурсов для данного метода, и любой исследователь может работать над любым проектом. Специфические ресурсы X и Y представляют собой ресурсные ограничения, такие как наличие материалов или оборудования.

Область решений задачи отбора проектов визуализируется деревом поиска, каждый путь в дереве представляет потенциальное решение, а узлы - отдельные проекты. Корень процесса поиска представляет уровень "ноль", где ни один проект еще не отобран. Следующий уровень "один" состоит из всех кандидатов проектов, на котором рассматривается каждый из них. Уровень "два" включает все комбинации двух проектов и т.д.

Полное дерево поиска получается при создании вниз уровней с ветвями, отходящими от узлов предыдущего уровня. Эти ветви образуют пути для исследования поисковой техникой, создавая комбинацию проектов для отбора. Увеличение ветвей аналогично добавлению проектов к подмножеству рассматриваемых проектов. Дерево поиска удлиняется по уровням с увеличением числа проектов совместного рассмотрения до тех пор, пока ветви не перестанут разрастаться из-за ресурсных ограничений. Размер дерева поиска растет экспоненциально с ростом объема проблемы, то есть числа проектов для выбора. Таким образом, для поисковой техники, разработанной для эффективного решения проблемы отбора проектов, важно определить на дереве поиска реальный порядок проблемы.

Основная идея в лучевом поиске состоит в использовании оценочной функции для выбора в соответствии с целями наиболее пригодных ветвей и в поиске только вдоль этих ветвей, игнорируя остальные. Так как поиск исключает ветви из рассмотрения и не возвращает процесс отбора на предыдущий уровень, существует вероятность пропуска оптимального решения. Компромисс состоит в обеспечении вычислительной эффективности поиска и качестве решений, полученных от использования численных процедур поиска.

Алгоритм "поиска фильтрующим лучом" (FBS) состоит из следующих шагов.

Шаг 1. Генерация исходных узлов как начало процедуры. Узлами являются все исходные проекты, рассматриваемые в ходе селекции. Это и есть текущие узлы для вычислений на шаге 2.

Шаг 2. Вычисляются узлы на текущем уровне с использованием низшей по приоритету цели задачи. Это делается с помощью целевой функции, проекты ранжируются в соответствии с выходными результатами от лучшего к худшему. Идея заключается в отбрасывании только тех узлов или подмножества проектов, которые соответствуют меньшим результатам. Первым фильтрующим параметром является групповая вероятность успеха.

Шаг Лучшие узлы, полученные при первой фильтрации, снова оцениваются в соответствии со следующим важным фильтрующим параметром. Проекты ранжируются в соответствии с новой целевой функцией. Ширина второго фильтра обычно меньше, чем в шаге 1, но больше чем ширина луча поиска на финальной стадии фильтрации. Параметр, используемый для фильтра на шаге 3, - минимальное общее время выполнения работ по портфелю.

Шаг 4. Узлы, прошедшие предыдущие шаги фильтрации, снова ранжируются теперь по самому важному параметру - ожидаемой доходности. Лучшие w узлов определяют активные ветви, а остальные ветви отбрасываются из рассмотрения.

Шаг 5. Следующий уровень поиска состоит из селекции активных ветвей, отобранных на шаге 4. Каждая активная ветвь представляет подмножество проектов для отбора, а w активных ветвей представляют собой набор "лучших без обсуждения" проектов. Теперь дерево поиска расширяется для каждой активной ветви за счет дополнительных проектов, которые пока не числятся в подмножествах и генерируют новые узлы для последующей селекции. Это делается для каждой активной ветви. На каждом активном уровне число шагов составляет (n - l + 1), где l = 1, w = (n - l + 1) для l > 1, где n - начальное число проектов, l - номер уровня в дереве поиска. Пока осуществляется поиск фильтрующим лучом, число узлов, генерируемых на каждом уровне отбора, уменьшается, а число проектов, оставленных для отбора, снижается.

Шаг 6. Узлы проверяются на нарушения ресурсных ограничений. Если в полученных узлах ограничения нарушаются, то такие ветви исключаются из дальнейшей процедуры. Этот процесс повторяется для каждого узла, генерированного на шаге 5. Этот шаг позволяет "поиску фильтрующим лучом" проверить, остались ли еще возможные ветви в дереве поиска. Если нет, процесс FBS прекращается.

Шаг 7. Если имеют место какие-либо нарушения ресурсных ограничений, процесс возвращается к шагу 2. Если нарушения отсутствуют, процесс завершается. Алгоритм "поиска фильтрующим лучом" дает w различных решений, которые являются наилучшими с позиций установленных целей и ограничений.

Методика FBS позволяют составить список проектов НИОКР, которые с одной стороны, максимизируют ожидаемую отдачу портфеля проектов, вероятность успеха реализации и минимизируют общее время работ. Результаты компьютерного эксперимента показывают, как указано в [157], что метод FBS работает лучше традиционного математического программирования.

В [189] и [146] предложен метод финансовой оптимизации портфеля НИОКР, который позволяет найти оптимальный баланс между исследованиями (НИР) и разработками (ОКР), а также оптимального размещения инвестиций сегодня в НИОКР или в приобретение готовой продукции и технологий (А). Проблема состоит в том, что фундаментальные знания, полученные от научных исследований, и новые технологии в результате инвестиций в разработки дают больше шансов в неопределенном будущем, а приобретение готовой техники и технологий дает определенную выгоду уже сегодня.

Для оценки риска и доходности портфеля НИОКР следует рассмотреть эти выходные характеристики при различных соотношениях НИР и ОКР в портфеле (при изменении доли НИР от 0 до 100% к объему НИОКР в целом).

Оценка доходности (r) будет равна 20% в том случае, если на вложенные 10 центов будет получена годовая отдача 12 центов. В этом случае постоянная ставка отдачи капитала (V) будет 18%

.

Общая отдача портфеля НИОКР будет средним взвешенным по частным отдачам исследований (R) и разработок (D). Принимая соотношения в портфеле

,

Получим

.

В общем случае такая линейная зависимость не будет иметь место, так как риск связан с отдачей линейно только тогда, когда или один из рисков равен нулю, или когда отдачи двух видов НИОКР полностью коррелированны. В общем случае корреляция отдач двух компонентов портфеля растет в той мере, в какой на них распространяются одинаковые риски.Формула для риска комбинации a части R с b частью D дает:

,

где - корреляция отдач от R и D.

Следовательно, риск и отдачу портфеля определяют следующие параметры: отдача НИР (R); отдача ОКР (D); риск при R; риск при D; корреляция отдач R и D.

Дж. Гиббонс (J.H. Gibbons, бывший помощник президента США по исследованиям и технологиям) оценил отдачу НИР как 0,3 - 0,5 [189]. Р. Картер оценил отдачу НИР от 0,18 до 0,42, а отдачу ОКР в 0,26 [146]. На рис. 24 показаны оценки решений об инвестировании в НИОКР в контексте с линией рыночной безопасности (ЛРБ), показывающей риск и отдачи различных портфелей на рынке акций и казначейских обязательств.

В течение последних нескольких десятилетий инвесторы в США на фондовых рынках соотносили определенные уровни риска с соответствующими отдачами. Рыночный риск в ноль процентов соответствовал отдаче казначейских облигаций в среднем в 3,5%. Другой точкой, характеризующей линию рыночной безопасности, был допустимый риск и отдача по всему фондовому рынку США. Эта точка отдачи в год превышала точку нулевого риска на 8,4% и соответствовала риску 12,2 % в год. Эти две точки и определяяют линию рыночной безопасности (см. рис. 24).



Рис. 24. Отдачи от исследований по отношению к линии рыночной безопасности Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Риски, связанные с диапазоном отдачи в НИОКР (например, по [189]), могут быть оценены с использованием ЛРБ. Риски, большие ЛРБ для данного уровня отдачи НИОКР, будут заставлять инвестора отказываться от вложений в НИОКР в пользу акций и казначейских обязательств. Риски, меньшие, чем ЛРБ, вызовут отток капиталов с фондового рынка в пользу НИОКР. Рассматривая эти альтернативы, можно сделать заключение, что наиболее вероятен сценарий ЛРБ, где адекватное соотношение допустимых отдач НИОКР при любых уровнях риска минимально.

Корреляцию отдач R и D, финансируемых на федеральном уровне, можно считать слегка позитивной (в пределах 0,1 - 0,3). Это следует из того, что имеется определенная общность источников рисков R и D (поддержка конгресса, техническое обеспечение, экономические условия, рынок и т.д.). Но имеются и определенные индивидуальные отличия (временные, целей, степени действия финансового рычага).

Если положить, что доля исследований в портфеле (a R) меняется от 0 до 100%, а доля для ОКР (b D) остается равной 100% минус доля НИР, то , а . Для каждой комбинации а и b можно вычислить пару чисел

.

Если нанести эти значения на декартовы координаты, то получим каноническую диаграмму теории портфеля, представленную на рис. 25, показывающую инвестиционную отдачу и риск для всех возможных сочетаний R и D.

Если разделить отдачу на риск для каждой точки кривой на рис. 25, то получим отдачу на единицу риска, связанную с различным процентным содержанием НИР в портфеле, представленную на рис. 26. Соответственно, эта величина может быть оптимизирована при выборе определенной доли НИР в портфеле.

Рис. 25. Каноническая диаграмма теории портфеля Источник: Carter R. Financial analysis for R&D decisions // Journal of the Society of Research Administrators, 1997, v. 29, № 1,2

Рис. 26. Зависимость отдачи на единицу риска от доли НИР в портфеле Источник: Carter R. Financial analysis for R&D decisions // Journal of the Society of Research Administrators, 1997, v. 29, № 1,2

Обычно инвестиции в НИОКР обеспечивают лучшие решения или возможности в будущем, а приобретение готовой продукции (А) удовлетворяет сегодняшние нужды.

Три типа инвестиций показаны в сравнении на рис. 27. Тип А предполагает высокие затраты за короткое время и немедленную отдачу средней величины (как при закупках). Тип D характеризуется задержками отдачи при её более высоком среднем уровне, как при (ОКР). Тип R характеризуется относительно мелкими затратами в течение долгого периода, долговременной задержкой отдачи при широкой применимости и потенциально большой величине отдачи (как при НИР).

Рис. 27. Денежные потоки для проектов трех типов Источник: Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, 1996

Рис. 28 показывает NPV типов A, D, R в функции стоимости капитала (выраженной как ставка в сложных процентах). Высокая стоимость капитала делает долговременные инвестиции в исследования непритягательными. В этом случае доминирует альтернатива финансирования закупок. В противном случае должен быть сделан сдвиг от затрат на приобретение к затратам на исследования в зависимости от снижения стоимости капитала.

Для того, чтобы приложить этот принцип к решениям RDA, необходимо оценить затраты и прибыли от RDA проектов при определенных условиях. Затраты на RDA оценить относительно легко. Они инвариантны относительно целей и бюджета для проектов RDA. Труднее оценить или измерить частные отдачи от вложенных средств в RDA. Для таких оценок используется четыре общих подхода.

Рис.28. Притягательность инвестирования капитала Источник: Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, 1996

Легчайший путь - оценить потери при уклонении от затрат, например, Картер [146] дал пример вычисления в проекте ОКР влияния уменьшения затрат на вероятность крушения военного вертолета вследствие пространственной дезориентации летчика. Вторым методом оценки значимости проектов RDA является рыночная стоимость нового продукта интеллектуального свойства. Имеется много коммерческих служб, которые обеспечат оценку различных проектов. Третий путь оценки проектов состоит в оценке затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом. Наконец, более субъективная, но часто используемая оценка важности проекта путем опроса старших ЛПР. Идеально конвертировать их оценки важности проектов RDA в базу для вычисления значимости проектов.

В работах [168] и [268] предложены методы организации и реализации разработки программного обеспечения. Как инструментарий управления, эти методы относятся к организационным и частично социально-психологическим методам.

Распространено мнение, что малые команды талантливых людей в сфере НИОКР действуют лучше, чем большие команды средних или даже талантливых людей. В [168] было оценено, что при разработке программного обеспечения талантливые программисты в десять и более раз продуктивней наименее талантливых в команде. Однако это может оказаться неверным для других типов исследований и разработок, инжиниринга и прочей интеллектуальной деятельности.

В то же время существует и другая истина: малым командам присущи и определенные ограничения при создании очень больших изделий в сжатые сроки. Например, в автомобильной промышленности для разработки нового образца требуется около семи миллионов инженерочасов. В фирмах Тойота, Хонда, Крайслер над одним образцом работают 500-1000 инженеров в течение 3 - 5 лет. В Боинге этим заняты несколько тысяч инженеров.

Многие менеджеры проектов программного обеспечения предпочитают очень малые проектные команды из дюжины или менее программистов. Это наследие культуры ранних лет программирования, когда два или три человека могли создать новый продукт. Первые версии MS-DOS, Word и Excel в начале 1980-х гг. создавались программными командами из 6 - 10 человек. Они включали несколько десятков тысяч программных строк. Но такие малые команды даже в 60-е гг. не могли быть использованы IBM, когда в ней около тысячи человек создавали операционную систему для 360-х компьютеров. В 1993 г. первая версия Windows NT включала 4,5 млн. программных строк, а проектная команда состояла в пике занятости из 450 человек. В 1995 г. Windows 95 состояла из 11 млн. программных строк, и над ней работало примерно такое же количество программистов в течение 3 лет. В 1996 г. команда из 300 людей создала ключевые компоненты Microsoft's Internet Exрlorer browser, а на несколько сотен больше человек работали над устройствами типа Internet-mail [168].

В статье [268] рассмотрена задача организации и управления разработкой программного обеспечения (ПО) в типичной малой компании. Каждый проект первоначально формируется так называемой руководящей командой, которую можно назвать руководящим ядром. Благодаря этой команде, вся проектная команда может забыть о внешних обстоятельствах и сосредоточиться непосредственно на реализации проекта. Зона ответственности руководящего ядра: идентификация целей проекта; подготовка проектного задания; выбор и комплектование членов команды; определение других необходимых ресурсов и обеспечение ими проектной команды; мониторинг процесса в работе проектной команды; "оповещение вовне" о результатах, полученных командой проекта; обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальной части организации.

Проектная команда группируется из людей, которые хотят работать. Она включает группы, состоящие, по меньшей мере, из трех человек. Процесс на уровне проекта начинается с составления ряда исходных документов: спецификации требований, определения проекта (название, цели, этапы, команды), плана проекта. Роли в проектной команде распределяются в зависимости от характера проекта. Команда может минимально включать стратегического менеджера разработки и двух программистов. В проектной команде должны быть выделены три роли:

- имплементатор (комплексный специалист), который отслеживает программные блоки для всего проекта;

- специалист по области применения, который отвечает за выполнение требований спецификации и ревизует результаты;

- специалист по ревизии технических аспектов разработки.

Процесс планирования ведется по методу "сверху - вниз" и детализован по модулям. Каждый член команды работает в своем модуле (длительность которого 10-30 дней).

В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:

- план составлен,

- план одобрен командой проекта (или принято решение о его претворении),

- первоначальный вариант выполнен,

- обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта и началось тестирование),

- оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).

Лидер команды и старший программист рассматривают пути улучшения продукта модуля, улучшения плана этапа, улучшения процесса проекта.

В любом проектировании возникает проблема специфицирования системы. Практически всегда в ходе выполнения проекта она будет дорабатываться или даже полностью меняться. Поэтому при разработке программного обеспечения применяют итеративную адаптивную процедуру. Блокирование проблем осуществляется следующими пятью способами.

1. Планирование осуществляется по частям. Наиболее полно и с поминутной разбивкой во времени осуществляется планирование начальных частей проекта, а с большей свободой - последующих. Проект, как правило, разбит на двухнедельные части (модули).

2. Каждый модуль проекта превращается в законченную рабочую систему определенного функционального назначения и сразу же тестируется. Это значительно выгоднее, чем организовать большое тестирование в конце этапа проекта. В конце каждого модуля предусмотрена его интеграция в остальной проект. Имплементатор включает новые блоки программ в систему программных блоков проекта и делает ее новую версию для остальной проектной команды. На каждом уровне планирования выделяется отдельное время для ревизии выполненного пользователем и старшим по должности.

Быстрое создание прототипов и испытание созданной части пользователем проекта помогает разработчикам быстро довести свои идеи до пользователя и дает ему возможность конкретизировать свое отношение к программному обеспечению.

4. Каждый модуль полностью тестируется перед передачей его результатов остальной команде. Для этого используются программы автоматической проверки, а затем новые коды передаются на вход системы. Так как для этого необходимо не более одного - двух дней, то исполнители склонны делать это "в рабочем порядке", не дожидаясь выделенной планом фазы тестирования. Так как каждый модуль включает оценку валидности его результатов в системе, то устраняются многие побочные эффекты новых кодов перед их использованием остальной частью проектной команды.

Основной подход Microsoft к решению задачи организации и управления НИОКР характеризуется лозунгом "Синхронизация и стабилизация" [168]. В фирме синхронизируется то, что люди делают индивидуально и как члены команды, работая параллельно над разными частями проблемы, периодически актуализируются разные стороны проекта на промежуточных "результирующих" точках процесса еще до его полного окончания.

В больших проектах члены команды разрабатывают большое число отдельных компонентов проекта, которые тесно взаимосвязаны. Проблема начальных этапов разработки состоит в правильной идентификации этих частей. Менеджеры корпорации Microsoft пытаются структурировать и координировать работу отдельных инженеров и команд таким образом, чтобы предоставить исполнителям определенную гибкость в работе и развернуть параллельную разработку деталей проекта на этих этапах. Для обеспечения экономии времени и качества разработки требуется тестирование законченных частей совместно с потребителями и отработка конструктивных элементов уже в ходе разработки.

В области разработки программного обеспечения с середины 70-х гг. исследователи и менеджеры много говорят об "итеративном улучшении", "спиральной модели разработки", "параллельных альтернативных проектах" и т. д. Многие фирмы пытаются реализовать эти идеи, но делают это медленно и во многом формально. Такой стиль контрастирует с последовательным внедрением в Microsoft параллельной "водопадной" манеры разработок. Процесс разработки организован так, что максимально сближаются и соединяются фазы разработки и тестирования, причем практикуется тесное взаимодействие с потребителями в течение ОКР. Это отвечает задачам быстрой реализации результатов проекта в условиях быстро меняющейся рыночной обстановки.

Ключевая стратегия фирмы Microsoft в области НИОКР состоит в фокусировании усилий на разработке компонентов при "фиксированных" ресурсах. Известно, что продуктивность людей с идеями зависит от четкой направленности их идейного потенциала. Менеджеры Microsoft заставляют разрабатывающий персонал помнить о том, что люди, вкладывая деньги в приобретение продукции, будут иметь ограниченные возможности.

...