Организация и нормирование труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Организация и нормирование труда на предприятии. Их влияние на эффективность управления персоналом предприятия
• 2. Технология управления персоналом от найма до увольнения: отечественный и зарубежный опыт
• 2.1 США
• 2.2 Япония
• 2.3 Россия
• 3. Вознаграждение персонала за труд и его влияние на эффективность управления персоналом
• Список литературы

1. Организация и нормирование труда на предприятии. Их влияние на эффективность управления персоналом предприятия

Организация труда - это совокупность мер, направленных на рациональное соединение труда работников со средствами производства с целью достижения высокой производительности труда и сохранения здоровья и работоспособности работающих. Организация труда призвана создавать наиболее благоприятные условия для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, всемерного повышения содержательности и привлекательности труда.

Основными направлениями организации труда являются:

- совершенствование форм разделения и кооперации труда;

- улучшение подготовки и повышения квалификации кадров;

- рационализация приемов и методов труда;

- улучшение организации и обслуживания рабочих мест; улучшение условий труда;

- укрепление дисциплины труда; совершенствование практики мотивации труда;

- совершенствование нормирования труда.

Самостоятельным направлением организации труда является его нормирование. Под нормированием труда понимается установление меры затрат труда в виде норм труда на выполнение определенных операций (изготовление единиц продукции) или выполнение определенного объема работ в наиболее рациональных организационно-технических условиях.

Нормы труда подразделяются на нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы управляемости.

Нормы времени представляют собой количество рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения объема работ в конкретных организационно-технических условиях. Норма времени измеряется в человеко-минутах, человеко-часах, человеко-днях.

Норма выработки - установленный объем работ, который работники или группа работников (звено, бригада) соответствующей квалификации должны выполнить в единицу рабочего времени (час, смену и т.д.) в определенных организационно-технических условиях.

Норма выработки (Н_выр) обратно пропорциональна норме затрат труда и определяется по формуле:

где Н_вр - норма затрат труда на единицу работы; Т - продолжительность рабочего времени (час, смена); К_р - количество работников, участвующих в выполнении работы.

Норма обслуживания - это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, производственных площадей и т.д.), которые работник или группа работников соответствующей квалификации должны обслужить в единицу времени в определенных организационно-технических условиях.

Норма управляемости - это численность работников (количество структурных подразделений), которыми должен руководить один менеджер.

Для установления норм труда применяют аналитический и опытно-статистический методы нормирования труда.

Организация труда можно дать следующее определение - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных и качественных результатов. Нормирование труда имеет большое значение для использования трудового потенциала т.к. оно не только обеспечивает экономию затрат труда, как составляющей части издержек производства, но и способствует более высокому уровню управления. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управление, обеспечивающие мотивацию труда, контроль за загрузкой персонала.

Отказ от организации и нормирования труда, свойственный многим небольшим и вновь открывшимся предприятиям, является большой ошибкой. Этой проблемой должны заниматься специальные функциональные подразделения в структуре управления предприятием, т.к. полная «самоорганизация» труда ведет к стихийности в организации производства продукции.

Благоприятно сказывается на результатах труда и значительно повышает качество труда использование коллективных форм организации труда и демократический стиль руководства, допускающий участие работников в обсуждении и решении производственных проблем. Эти мероприятия приносят дополнительный экономический, социальный и мотивационный эффект.

Рационально и эффективно организованный труд является ведущим фактором роста его производительности, снижения издержек производства, составляющих основу обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов рыночной экономики.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация труда - это комплекс форм и методов, охватывающих персонал и оборудование в процессе трудовой деятельности с целью повышения эффективности труда.

Организация труда направлена на решение трех групп задач:

1. Экономические задачи - обеспечение повышения производительности труда, улучшение использования и экономию всех видов ресурсов (в первую очередь человеческих) и повышение качества и конкурентоспособности продукции, производимой предприятием.

2. Психофизиологические задачи - экономия жизненной энергии человека, ограничение интенсивности труда, гармонизацию физических и психических нагрузок, испытываемых работником в процессе труда, особенно в период адаптации на рабочем месте, создание безопасных условий для человеческого организма в процессе труда и снижение нервной и эмоциональной напряженности.

3. Социальные задачи - повышение содержательности, разнообразия и престижности труда, справедливую оплату труда, полностью учитывающую вклад работника в процесс трудовой деятельности, воспитание высокой трудовой дисциплины.

2. Технология управления персоналом от найма до увольнения: отечественный и зарубежный опыт

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента.

2.1 США

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм.

Особенностями американского менеджмента являются:

1. Американская деловитость, то есть умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно, что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям.

2. Компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях.

3. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего.

Рассмотрим основные недостатки американской модели. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

Подводя итог анализу американского менеджмента, остается отметить один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке: партисипативное управление (системы вознаграждения за работу/труд, стремящиеся усилить заинтересованность и внутреннюю мотивацию работников в трудовом процессе за счет расширения их полномочий в деятельности организации), направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления.

2.2 Япония

Японские методы управления отличаются от американских. Можно даже сказать, что эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.

Менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.

Достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Особенностями японского менеджмента являются:

1. Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.

2. Японскую модель управления - модель «с человеческим лицом». Т.е. человек буквально отождествляется с организацией. Японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс.

3. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию.

4. Минимальная текучесть кадров - в глазах общества смена компании является недопустимой, т.к. человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы напрямую зависит от стажа сотрудника.

5. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте - все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.

6. Практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно.

7. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня.

2.3 Россия

Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классические модели управления персоналом влияют на отечественную модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился.

Рассмотрим некоторые особенности российского управления.

1. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

2. В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации.

3. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива.

4. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, т.к. слухи и сплетни среди работников - отнюдь не редкое явление.

5. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства.

6. Осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара.

7. Отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный наем и поступенчатое продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но мы видим, что основные черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

3. Вознаграждение персонала за труд и его влияние на эффективность управления персоналом

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие - вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

- позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

- стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

- позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

- стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

- поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

- стимулировать развитие навыков;

- способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

- создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

В теории вознаграждения следует учитывать два очень важных момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. управление персонал наем

Вознаграждение должно вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад (табл. 1).

Таблица. 1. Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга. Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией. С учетом обстоятельств уместен как тот, так и другой способ действий.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

- обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

- предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

- быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие - вознаграждение», должен эффективно и продуктивно регулироваться.

Можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

- обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

- предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

- быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие - вознаграждение», должен эффективно и продуктивно регулироваться.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник - М: ИНФРА-М, 2009.

3. Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента. - М: ИНФРА-М, 2009.

4. Губенко Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях // Человек и труд. - 2013. - №1.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. и перераб. - М, 2010

6. Комаров Е. Черты американского стиля управления // Управление персоналом. - 2000. - №9.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

8. Остапенко Ю.М. Экономика труда - М.: ИНФРА-М, 2005.

9. Гpибoв В., Гpyзинoв В. Организация и нормирование труда // Центр креативных технологий [Электронный ресурс]. URL: http://www.inventech.ru/lib/predpr/ predpr0028.

10. Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475.

Размещено на Allbest.ru