Введение в менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА «ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Введение в специальность»

Вариант № 5

Работу выполнил:

Студент гр. 15УСП-101

Хладик В.И.

Работу проверил:

Максимов В.П.

канд.экон. наук, доцент

Челябинск 2014



Задание 1

Управление -- это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности. Управление - это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов.;

Менеджмент (от англ. management -- управление, руководство, администрирование) -- это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие. Менеджмент -- это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы. Менеджмент -- это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом (Ф. Тейлор). Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения других (работающих в организации) людей.

Делегирование - передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Делегирование (от лат. delegare - назначать, посылать; англ. delegation) -направление в качестве делегата, наделение полномочиями;

Компетенция -- круг полномочий, право принятия решений государственного органа, должностного лица, оговариваемое законами, нормативными актами, положениями, инструкциями. Компетенция (лат. competentio от соmpeto - добиваюсь, соответствую, подхожу) - совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления). Компетенция - знания, опыт в той или иной области.

Мотивация -- (лат. motivatio) система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Мотивация -- совокупность идей, увлечений, причин и интересов, которыми руководствуется покупатель, потребитель, принимая решение о предпочтительности товара при его приобретении. Мотивация -- (от греч. motif, от лат. moveo двигаю) внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких либо целей. Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общей целей организации.

Планирование -- одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Планирование - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Планирование -- оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Метод управления -- порядок и приемы воздействия субъекта управления на объект для достижения поставленных целей. Метод управления -- метод прямого воздействия на управляемый объект и однозначного решения соответствующей хозяйственной ситуации, имеющий обязательную силу для исполнения.

Стиль управления -- способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Стиль управления - устойчивая совокупность личностных и социально психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив).

Маркетинг -- анализ и прогнозирование рыночной ситуации в целях ориентации производства и обеспечения лучших экономических условий реализации произведенной продукции. Маркетинг -- это предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю. Маркетинг - (английское marketing, от market - рынок), система управления производственно-сбытовой деятельностью предприятий и фирм, основанная на комплексном анализе рынка.

Лидер - (от англ. leader - ведущий, руководитель) авторитетный член группы, организации, общества, выполняющий роль организатора, инициатора группового взаимодействия, принимаемый группой благодаря его способности решать важные для группы проблемы и задачи. Лидер - лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества.

Задание 2

Рассмотрим, какие принципы управления, разработанные Файолем, до сих пор остаются практически полезными и актуальными для руководства современными организациями:

Разделение труда - естественное явление; его цель - повысить количество и качество производства, при затрате тех же усилий. Общепризнанно, что это - лучшее средство использования индивидов и коллективов. При том, оно приложимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Данный принцип действительно общепризнан и повсеместно применяется, не вызывая каких бы то ни было возражений. Без него уже немыслимо создание какого-либо промышленного или иного предприятия или организации. Но при этом главное - чувство меры, ибо злоупотребление этим принципом может привести к неоправданному повышению затрат, а следовательно, и себестоимости продукции.

Власть - ответственность. Анри Файоль определяет власть, как «право отдавать распоряжения и силу, принуждающую им подчиняться». При этом он отмечает, что "в начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу". С подобным утверждением трудно не согласиться, ибо действительно, начальник, пользующийся уважением среди своих подчиненных, сможет добиться от них гораздо больших результатов, чем начальник, не имеющий личного авторитета, даже наделенный при этом самыми широкими властными полномочиями. Основную идею данного принципа Файоль формулирует так: "власть немыслима без ответственности... Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность". Чем больше полномочий, тем выше уровень ответственности. Поэтому важно выбрать «правильного» человека на должность начальника. Он должен стать лидером, обладать личным авторитетом и высоким моральным обликом, чтобы подчиненные выполняли задания с наибольшим результатом. Возьмем к примеру управление сетью быстрого обслуживания: каждый менеджер отвечает за определенную зону ресторана: прилавок, авто раздача, кухня или зал. И в случае, если что-то пойдет не так, он будет отвечать за весь участок, в то время как директор ресторана ручается за весь ресторан. А вот член команды несет ответственность лишь за выполнение своих обязанностей. Чем больше у человека полномочий, тем выше уровень ответственности - принцип, которого придерживаются в компании.

Дисциплина - это принцип, который основывается на повиновении, послушании и почете соглашений, принятых между фирмой и работником. Эти соглашения являются внешними знаками уважения, они должны быть ясными и удовлетворять обе стороны (и сотрудника, и предприятие). Возникновение дисциплинарных формальностей, установление справедливых санкций и отражение их в уставе или каком-либо другом документе - одна из главных задач руководства компании. Фирмы заботятся о своем имидже и о мнении клиентов и покупателей, поэтому следят за тем за качеством продукции и обслуживания. Необходимость и значимость дисциплины на предприятии общепризнаны и никем не оспариваются, поэтому основным и важнейшим моментом данного принципа является определяющая роль руководителя в установлении и поддержании дисциплины на предприятии, то есть его умение составлять четкие, справедливые соглашения между организацией и работником и правильно применять санкции в отношении последнего.

Единство распорядительства. Единоначалие предполагает подчинение работника только одному начальнику и исполнение его приказов. По мнению А.Файоля, данный метод управления обеспечивает единство мнения, действия и командования, он не нарушает порядок и сохраняет авторитет власти, не ставя работника в затруднительное положение. Повышение производительности - эффект, который дает принцип единства распорядительства. Работник не затрудняется, чьим указаниям следовать и экономит время всей компании, что является наиболее важным ресурсом. Несомненно, данный принцип имеет очень важное значение при организации предприятия. Практика доказала правильность суждений Файоля, и в настоящее время подавляющее большинство предприятий, фирм и прочих коммерческих и некоммерческих организаций используют этот принцип в своей деятельности. Единство распорядительства неотрывно связанно с принципом иерархического построения структуры предприятия.

Единство руководства. Файоль определяет этот принцип так: "один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это - необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий". При этом он обращает внимание на то, что не следует смешивать единство руководства с предыдущим принципом единства распорядительства. "Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает". Данный принцип, вряд ли может вызвать какие-либо возражения и в современном бизнесе является аксиомой управления.

Подчинение частных интересов общим. Данное правило заключается в том, что интересы всей организации превыше выгоды отдельно взятого работника. Сотрудник - это функциональная единица, которая не должна пренебрегать общими намерениями системы большего масштаба ради своих интересов. Как видно, здесь лицом к лицу стоят две категории интересов (интересы организации и интересы отдельных ее членов), одинаково заслуживающих признания и внимания. Необходимость их согласования является одной из крупнейших трудностей управления. Как средства достижения успеха в этом деле Файоль предлагает: 1. Стойкость и хороший пример начальников. 2. Возможно более справедливые соглашения. 3. Бдительный надзор.

Вознаграждение персонала. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна -- обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей. Этот принцип во многом остается неизменным и по сегодняшний день.

Централизация. Одним из важнейших вопросов управления организацией является степень централизации или децентрализации управления. Во многом это зависит от размеров предприятия. Так, в небольшом предприятии, где все сотрудники находятся под руководством одного человека, централизация будет абсолютной. В то же время, в крупном предприятии, где существует множество подразделений и руководителей среднего звена, будет высока степень децентрализации. При этом, степень централизации должна изменяться сообразно обстоятельствам. Степень централизации также зависит и от руководителя предприятия. "Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию, давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, - он может допустить широкую децентрализацию".

Вообще же, как утверждает Анри Файоль, "проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации - все те, которые подтверждают ее незначительность".

Иерархия есть ряд лиц, которые занимают руководящие должности, начиная от лица, находящегося на самом высоком положении в компании и заканчивая руководителем низшего звена. Такая цепь позволяет сосредоточить «бразды правления» в руках высшей инстанции, добираясь до которой необходимо пройти все ступени - или звенья - этой цепи. Данный метод сообщения не самый быстрый, но он позволяет соблюдать принцип единства распорядительства. В наше время в компаниях также присутствует структурированная цепь, которая характеризует положение сотрудников и позволяет им добиваться высшего поста не просто так, а путем хорошей и качественной работы.

Порядок. Соблюдение этого принципа предполагает существование определенного места для вещей, уложенных как на рабочем месте сотрудника, так на складских помещениях (материальный порядок). А так же каждый человек должен находиться на своем месте и выполнять собственные функции, соблюдая регламент фирмы (социальный порядок), для чего важны хорошая организация и верный подбор персонала. МАТЕРИАЛЬНЫЙ ПОРЯДОК. Материальный порядок имеет своей целью уменьшение потерь материала и времени, для этого необходимо не только, чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и сам выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если же этого нет, то порядок является лишь кажущимся, внешним. Подобный материальный порядок действительно крайне важен (причем в любой организации), так как непосредственным образом влияет на эффективность работы организации.

СОЦИАЛЬНЫЙ ПОРЯДОК. «Подходящий человек на надлежащем месте». Для существования социального порядка должны быть решены две из наиболее трудных административных операций: хорошая организация и хороший подбор персонала. "После того, как определяются необходимые для хода предприятия штаты, на предусмотренные ими приглашаются должностные лица, и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок". Социальный порядок требует от руководителя точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения равновесия между ними, что сделать тем труднее, чем больше предприятие. Зачастую же подобное равновесие бывает нарушено в угоду интересам руководителя, когда вместо человека талантливого, высококлассного специалиста на место назначается человек лояльный к руководителю. Важность этого принципа можно выразить бессмертной фразой одного государственного деятеля: "Кадры решают все!". Эффективность предприятия в гораздо большей степени зависит от порядка социального, чем материального. Однако, добиться "совершенного социального порядка" никому пока не удавалось, да и вряд ли когда-нибудь удастся, так как точно определить на каком посту тот или иной человек может быть наиболее полезен невозможно или, по крайней мере, крайне трудно.

Справедливость. Требование справедливости и равенства - это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Справедливость - это сочетание правосудия с лояльностью. Сотрудник, который чувствует к себе благосклонное отношение, будет работать эффективнее, преданно отдаваясь общему делу предприятия. Поэтому важно укоренить чувство равенства на всех ступенях иерархии.

Постоянство состава персонала. «Текучесть» кадров является одновременно и следствием, и причиной неэффективного управления. Обеспечение сотрудникам стабильности и уверенности в том, что они не потеряют рабочее место, - одна из главных задач руководителя. Кроме того, любому новому работнику в течение определенного срока нужно привыкнуть, войти в курс дела. Поэтому по возможности необходимо избегать постоянной смены кадров. Неустойчивость такого рода приводит к шаткому положению всей организации. Однако, как и многие другие принципы, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру, так как совершенно ясно, что предприятию не выгодно иметь работников, которые в силу различных причин не в состоянии выполнять свои функции.

Инициатива. Инициатива - это возможность создания и осуществления плана, а также свобода предложения и осуществления. Файоль отмечает, что для руководителя необходимо уметь возбуждать и поддерживать инициативу у своих подчиненных, для чего ему нужно приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение подобным запросам своих подчиненных. Он, безусловно, прав, говоря о большой роли инициативы. Как говорится, одна голова - хорошо, а две - лучше, да и простым работникам со своих мест порой виднее, что необходимо предпринять для повышения эффективности работы.

Единение персонала. Основой этого принципа является изречение: "В единении - сила". Если все сотрудники компании - одна большая семья, то людям комфортно работать в привычной и доброжелательной обстановке с коллегами, которых связывает общая цель, гармония и единение. Кроме того, автор советует использовать устную форму общения между сотрудниками, это сближает и помогает избежать недоразумений, которые возникли бы в деловой переписке.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что принципы управления А. Файоля, актуальны до сих пор и широко используются с различными изменениями, дополнениями и усовершенствованиями во многих организациях.

Задание 5.

Задачи и функции менеджмента реализуются через специалистов. Менеджеры - руководители различного уровня, наделенные полномочиями в сферах своей компетенции. Это специалисты, которые профессионально занимаются управленческой деятельностью. Профессиональное занятие менеджментом означает, что специалист работает по найму. Он занимает постоянную должность в организации. Он наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности организации.

Специфическое отличие менеджера от других специалистов является то, что менеджеры задачи любого типа решают в организационном плане - путем воздействия на людей, которые и должны эти задачи решать.

В работе любого менеджера 5 операции:

Установление целей и определение задач для подчиненных;

Организация деятельности подчиненных;

Поддержание мотивации и коммуникации;

Измерение результатов труда подчиненных и оценка результатов труда;

Менеджеры обеспечивают рост квалификации и компетентности своих подчиненных.

Менеджеры в организациях являются ключевыми людьми, но различаются по роли в организации. Выделяется 3 уровня менеджеров:

менеджеры высшего уровня отвечают за координацию деятельности организации в целом;

менеджеры среднего уровня решают оперативные задачи (начальники отделов, служб, цехов, директора);

менеджеры низового уровня координируют работу неуправленческих рабочих, отвечают за выполнение производственных задач.

Все менеджеры подразделяются на 2 уровня: линейные и функциональные.

Линейные - действуют на основе единоначалия, отвечают за развитие отдельного предприятия, принимают решения по всем вопросам (директора, начальники цехов).

Функциональные - отвечают за определенную сферу в системе управления и возглавляют функциональные отделы. Решения принимаются по специальным вопросам.

Для осуществления своей деятельности менеджеры должны играть ряд ролей. Роль - набор определенных поведенческих правил в конкретной деятельности или ситуации.

Межличностные роли - установление контактов с подчиненными, начальниками, приезжими.

Информационные роли - действия, которые позволяют менеджеру формировать информацию.

Решающие роли - роли по принятию решений, обеспечение реализации решений.

Межличностные роли обязывают менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты…

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они переда ют информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

- умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

- высокое чувство долга и преданность делу; - честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать; - уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; - способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Задание 3

Существует четыре общие функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация.

Планирование -- это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.

Функция планирования предполагает целеполагание (установление, упорядочение) целей. Планирование -- это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. Эффективностью плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения.

Четкие и обоснованные цели - важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем - путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, подтверждающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов.

5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий -- объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Организация -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап -- предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений -- распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. Единство цели -- каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Мотивация - процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Теории мотивации можно разделить на две группы:

1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Принципы мотивации:

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состоятельности.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые техно­логии и организация производства часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией её целей. Его процесс, включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьёзно отклоняются от стандартов. Контроль - непременное условие успеха организации. Без него царит беспорядок и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами). Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля -- наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Задание 4

менеджмент файоль карьера мотивация

Построение карьеры -- процесс сложный, многопрофильный и неоднозначный. Есть множество разных стратегий. На любой стадии карьеры необходимыми качествами являются упорство и вера в то, что Вы делаете. Не верьте тем, кто не верит в Ваш успех. Эдисон проделал свыше тысячи неудачных опытов, пока не родилась электрическая лампочка.

На сегодняшний день не существует единственно правильного способа продвижения по карьерной лестнице. Можно проработать всю жизнь в одном отделе на одной должности, а можно перепрыгивать с места на место, не придерживаясь традиционной последовательности.

Данная стратегия представляет лишь один из источников, с помощью которого можно развивать карьеру:

1. Начните с составления плана. Подумайте о том, что Вы сделаете сегодня, завтра, на этой неделе и на следующей, чтобы осуществить Ваш план. Разработайте план действий и регулярно контролируйте его выполнение.

Для того, чтобы составить эффективный план действий, ответьте на следующие вопросы:

- Что я делаю сейчас?

- Какими навыками, умениями я владею в большей степени и как я их демонстрирую? - Какие виды работы нравятся мне больше всего?

- Кем бы я хотел быть, чем заниматься через несколько лет? - Какие возможные новые обязанности, проекты или должности находятся в области профессиональной деятельности, которая мне интересна? - Какие из этих проектов я готов представить и обсудить со своим руководителем?

- Какой опыт, умения и навыки, действия и ресурсы необходимы мне для реализации этих проектов?

2. Соберите отзывы о своих сильных и слабых сторонах у людей, которым Вы доверяете. Запишите их! Развивайте Ваши слабые стороны и совершенствуйте сильные.

3. Работайте над ошибками. Принимайте замечания и критику относительно Вашей работы. Делайте выводы и не повторяйте этих ошибок в будущем.

4.Планируйте Ваше рабочее время. Выполняйте работу в сроки.

5. Помните, никто не любит иметь дело с не организованным человеком:

Если Вы приняли решение о смене сферы деятельности или перемещении на другую должность, необходимо помнить о том, что для каждой должности существуют определенные требования (уровень образования, уровень знания иностранного языка, владение определенными навыками и т. д.). Вам необходимо определить Ваш уровень соответствия данным требованиям.

6. Будьте инициативны. Принимайте участие в различных проектах, конференциях, мероприятиях. Возьмитесь за задания, которые Вы никогда не делали. Получайте новый профессиональный опыт.

Следует остерегаться следующих мифов:

Миф 1. Большинство выпускников вузов не могут реализоваться в бизнесе.

Миф 2. Большинство выпускников вузов не сазу могут найти себе работу. Миф 3. Карьеру делает тот, кто активно меняет места работы.

Миф 4. И без образования можно построить отличную карьеру.

Задание 8.

Опасения начальника по внедрению инновационных предложений Дениса понятны, опыт у сотрудника еще не слишком велик. Я бы посоветовал Денису, выступать с предложениями, исходя из реальной действительности, четко сопоставлять свои предложения с целями компании, предлагать проекты менее затратные (тем более, если ресурсы фирмы ограничены). Но если все-таки, у Дениса есть уверенность в целесообразности своего инновационного предложения, то необходимо его грамотно структурировать и защищать. Четко обозначать цель проекта, методы работы, и обязательно показать эффективность. Возможно, в этом случае руководитель прислушается к мнению Дениса. Каждый директор хочет развития для своей компании, и если работник предлагает внедрение какого-либо новшества, то его эффективность должна быть доказана. Если его предложения директору кажутся дорогостоящими и долговременными, то значит, он либо сам не просчитал эффективность этих нововведений, либо не смог убедить начальника. А что касается смены работы, то я бы стал рекомендовать только в том случае, если фирма не перспективная, и не заинтересована в развитии сотрудников.



Задание 5

В данном случае можно сказать, что Администрация города Туапсе поступила не совсем правильно. Это обусловлено тем, что такое предложение может вывести город из кризисной ситуации. Как сказано в задании основная часть населения города - пенсионеры, большинство градообразующих предприятий закрылось, в городе безработица.

Во-первых, такое предложение руководителей северных предприятий даст возможность трудоустроить часть населения. Для строительства жилья нужны будут рабочие, ими могут стать жители самого города. Кроме того, если в городе строиться жилье, то и город развивается.

Кроме того, местоположение города дает большие преимущества. Так как город Туапсе находится в красивом курортном месте, это может послужить толчком для его нового развития. В городе можно развернуть курортный бизнес. Именно в этом и могут помочь новые жильцы. Кроме того, если в городе развивается строительство, то и молодые жители не будут уезжать в другие города.

Тест:

1.Б

2.В

3.Г

4.В

5.Б

6.Г

7.А

8.Г

9.Г

10.Б

11.Б

12.А

13.А

14.В

15.Б

Размещено на Allbest.ru

...