Технология подбора персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, то есть трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, следовательно, управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Согласно современным представлениям, «стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия». Не вызывает сомнения, что качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ, поэтому проблема формирования кадрового состава предприятия представляется в настоящее время значимой и актуальной.

В целом, проблема подбора персонала находит отражение во многих публикациях и исследованиях. Однако технологичный подход в подборе персонала в практике российских предприятий рассматривается недостаточно полно.

Объект исследования - персонал организации.

Предмет - технология подбора персонала в современных российских организациях.

Целью данного отчета является изучить технологию подбора персонала в организаций.

Для достижения поставленной цели выделим ряд задач.

Рассмотреть теоретические основы подбора персонала.

Рассмотреть технологию подбора персонала в практике современных организаций.

Информацией для исследования служит учебно-методическая литература и научные экономические издания.

Глава 1. Краткая характеристика предприятия

Территория Забайкалья настолько велика, ландшафты настолько разнообразны, что невозможно беглым взглядом охватить и сразу влюбиться в природу этой земли. Суровый резко континентальный климат, очень низкая плотность населения, удаленность и труднодоступность большинства уникальных природных объектов и другие понятные причины, по которым даже сами Забайкальцы мало знакомы с природой собственного края. Специалисты, исследователи Забайкалья утверждают, что это один из красивейших регионов России.

Забайкалье - это край, изобилующий природными богатствами. Очень сложная многоэтапная история геологического развития региона наполнила недра огромным количеством самых разнообразных полезных ископаемых.

В первую очередь здесь находятся залежи полиметаллических руд и месторождения серебра.

Географическое положение

Ново-Широкинское месторождение расположено в Газимуро-Заводском районе Забайкальского края, РФ. Месторождение находится в 23 км северо-восточнее районного центра села Газимурский Завод, в 191 км юго-восточнее железнодорожной станции Сретенск, в 288 км к юго-западу от железнодорожной станции Борзя. Расстояние до прирельсовой базы на станции Приисковая 230 км.

Небольшой посёлок посреди необъятного леса на юго-востоке Забайкалья, таких, в нашем регионе сотни. Но, только здесь, в Ново-Широкой располагается уникальное полиметаллическое месторождение, открытое ещё в середине XIX века. Под землёй залегают сотни тонн серебра, свинца, цинка и золота.

География местности необычайно живописна: месторождение расположено в отрогах Урюмканского хребта, в междуречье рек Газимур и Урюмкан. Разнообразна флора и фауна.

Страницы истории. Освоение месторождения.

Освоение месторождения началось ещё в советские времена в 60-е годы. Ново-Широкинское золотополиметаллическое месторождение было открыто в 1951 году Тайнинской ГРП. Основные разведочные работы здесь проведены Широкинской ГРП в период 1957-61 годы, после открытия в конце 1956 года центральной части месторождения, заключающей основные запасы свинца.

Проектное задание на строительство Ново-Широкинского рудника, разработанное Читинским филиалом ВНИИпрозолото, было утверждено Минцветметом СССР 20 марта 1970 года, в связи, с чем пусковой комплекс составлен в соответствии с циркулярным письмом Минцветмета СССР от 20 апреля 1973 года.

Пусковой комплекс строительства Ново-Широкинского рудника разработан на основании плана и титульного списка строительства на 1976 - 1980 годы по поручению замминцветмета Вороненкова Ю.П. (телеграмма №ЮВТ 102 от 5 января 1977 года)

Вид поселка строителей и геологов на промышленную площадку Ново-Широкинского рудника, 1971 год

Проект был утвержден со следующими основными технико-экономическими показателями:

- производительность рудника по добыче и переработке руды - 400 тыс. т. в год;

Списочная численность трудящихся на строительстве Ново-Широкинского рудника на январь 1977 года составляла 334 человека. В то время трудящиеся были расселены во введенном жилом фонде заказчика - в 6-ти двухэтажных домах, и только часть трудящихся, около 20 семей, имели собственное жилье.

Вид поселка строителей и геологов на промышленную площадку Ново-Широкинского рудника, 1972 год

Имеющаяся средняя школа, клуб, здравпункт размещались в приспособленных в деревянных одноэтажных зданиях барачного типа, принадлежащих ранее геологоразведочной экспедиции.

Строительство Ново-Широкинского рудника для эксплуатации золотополиметаллического месторождения было начато Нерчинским полиметаллическим комбинатом в 1970 году. К концу 80-х годов предприятие было готово на 80%.

Но перестройка остановила возведение столь долгожданного и необходимого объекта промышленности.

Строительство длиной в 38 лет

Ново-Широкинский рудник - один из самых старых долгостроев на территории Забайкалья.Его строительство началось в 1970 году Нерчинским полиметаллическим комбинатом. В начале 90-х предприятие, практически полностью готовое к работе, было брошено.

ОАО «Ново-Широкинский рудник» учреждено 26 апреля 1995 года. Предприятие получило лицензию на право пользования недрами Ново-Широкинского месторождения сроком на 20 лет, несколько раз меняло владельцев, и было сохранено благодаря совместным усилиям коллектива, властей Читинской области и Газимуро - Заводского района, которые предприняли все усилия, не дали разворовать ценное оборудование на неработающем предприятии. Главной задачей в то время стало спасение шахты.

В то не простое время верили в уникальность месторождения. В регионе из пяти рудников входящих в состав Нерчинского полиметаллического комбината сохранился только один - Ново-Широкинский.

Якимов Сергей Васильевич - первый директор ОАО Ново-Широкинский рудник

На должность директора назначили Якимова Сергея Васильевича, который в то время являлся руководителем Акатуйского рудника.

К тому времени рудник находился в плачевном состоянии: разворовали автоколонку, остановили котельную, разморозили теплотрассу.

Огромных трудов стоило Сергею Васильевичу сохранить ценное оборудование, фактически оставшееся без охраны. По словам С.В.Якимова «Десять лет - с 1995 года по 2005-й - рудник просто охраняли. Был я, еще трое мужиков и 30 женщин пенсионного возраста. Откачивали воду и сторожили, чтобы не растащили. Сохранилось маленькое одноэтажное деревянное здание - в нем стояла обыкновенная кирпичная печка, отапливались две комнаты, в которых сидели сторожа, сушили одежду, там же проводились совещания».

Только благодаря вмешательству губернатора, сразу понявшего значимость предприятия для края, рудник не отключили от электроэнергии.

Долг перед энергетиками тогда составлял 16 миллионов: теми деньгами 16 миллиардов. Если шахта затопится - её восстанавливать труднее, чем построить новую: затраты практически сопоставимы, а с учетом вопросов техники безопасности - даже выше.

Инвесторы.

Ново-Широкинское месторождение с лета 2002 года инвестировано Highland Gold Mining Ltd (HGM). В сентябре 2004-го года холдинг получил долгосрочную лицензию сроком на 20 лет на отработку месторождения.

27 ноября 2006 года в администрации Читинской области состоялось торжественное подписание соглашения о реализации совместного инвестионного проекта по реконструкции и запуску в эксплуатацию Ново-Широкинского рудника между Highland Gold Mining Ltd и ОАО «Казцинк», крупнейший в Казахстане на сегодняшний день производитель свинца и цинка.

Документ скрепили подписями заместитель председателя совета директоров HGM Иван Кулаков и президент «Казцинк» Никола Попович.

По словам Ивана Кулакова, специализация HGM на добыче рудного золота потребовала поиска профильного партнера для разработки полиметаллическими месторождений. Выбор пал на казахскую компанию «Казцинк». В июне специалисты «Казцинка» впервые побывали на месторождении, а позже состоялась официальная встреча руководителей обеих компаний в Алма-Аты и подписание протокола о намерениях. В конце октября HGM объявила о подписании соглашения с компанией «Казцинк» о продаже 48,3 процентов акций предприятия. С этого времени два инвестора разрабатывают месторождение на паритетных началах.

Совместно была разработана программа ускоренного запуска в эксплуатацию рудника и обогатительной фабрики. А так же произошел пересмотр в основном технологической части в связи с тем, что новый партнер - компания «Казцинк» - предложил некоторые более эффективные методы переработки полиметаллических руд месторождения.

Реконструкция рудника. Восстановительные работы

В период 2004 - 2009 гг. велись проектные, подготовительные и восстановительные работы. Была реконструирована вентиляционная установка, запущена в работу компрессорная станция, восстановлены горные выработки и основное технологическое оборудование, произведена реконструкция ствола «Скиповой». С 2007 года на шахте были начаты горные работы, проводится эксплоразведочное бурение, завершена подготовка блоков к очистной добыче.

Была выполнена геологоразведочная программа, проведен подсчет запасов по международным стандартам, проведены испытания по определению оптимальной технологии.

С 2004 по 2006 годы на предприятии выполнены ремонтно-восстановительные работы, произведен монтаж основного технологического оборудования, был построен новый вахтовый поселок на 540 человек, котельные, склады, водоводы, жилые дома, теплотрассы, блок резервного электроснабжения с центральным распределительным пунктом, базисные склады ВМ и СДЯВ, другие объекты инфраструктуры.

Шахта

Ново-Широкинское месторождение вскрыто двумя центрально расположенными стволами «Клетевой» и «Скиповой». Пройдена штольня на горизонте 933м и выработки трех горизонтов: 850м., 800м., 750м., а так же выработки дробильно-дозаторного комплекса ниже гор.+750м.

Поверхностный комплекс рудника включает: надшахтное здание ствола «Клетевой», здание РМЦ, здание компрессорной, здание подъемных установок, главная вентиляционная установка, состоящая из двух однотипных вентиляторов ВО-24К. На промышленной площадке расположено здание обогатительной фабрики, административно-бытовой комбинат (АБК), база материально-технического снабжения (МТС), гаражи (АТЦ).

Обогатительная фабрика



По обогатительной фабрике выполнен большой объем строительно-монтажных работ: завершено строительство хвостохранилища со станцией оборотного водоснабжения, смонтированы: узел приема руды, флотомашины «Wemco», станции управления мельницами, трансформаторные подстанции, керамические фильтры. Восстановлено крановое хозяйство. Выполнены пусконаладочные работы по основному технологическому оборудованию.

В 2009 году по обогатительной фабрике был закончен монтаж основного оборудования, произведена поузловая прокрутка оборудования.

С 1 октября 2009 года произведен запуск фабрики в режиме пуско-наладочных работ. До конца 2009 года производилась отладка технологии. Закончено строительство хвостохранилища. Фабрика начала выпуск готовой продукции.

Кадры. Обучение и профориентация.

В настоящий момент отмечается качество организации ведения горных работ, где задействованы квалифицированные рабочие и специалисты, в числе которых немало молодежи. Перспектива развития Ново-Широкинского рудника и созданные здесь условия труда и быта благоприятно сказываются на притоке новых специалистов, обучение которых ведётся на базе самого рудника с привлечением специалистов из учебных заведений Читинской и Амурской областей, а также обучение по направлению в учебные заведения г. Читы и г. Краснокаменка.

Перспектива развития Ново-Широкинского рудника и созданные здесь условия труда и быта благоприятно сказываются на притоке новых специалистов, обучение которых ведётся и на самом руднике.

Повышение квалификации ИТР

Кроме того специалистами ОА «Казцинк» проводится тренинг-обучение инженерно-технических работников (ИТР), с целью повышение профессиональных навыков управления и квалификации.

Численность сотрудников составляет почти 1200 человек, а с учетом численности сотрудников ВГСЧ, охраны, подрядных организаций общее количество людских ресурсов составляет около 1500 человек.

Большая часть работников жители соседних районов - Приаргунский, Тунгокоченский, Нерчинско-Заводский, Красно-каменский, а также значительное количество специалистов прибыло из Казахстана.

Гости предприятия.

Губернатор Равиль Гениатулин, министр промышленности и энергетики Забайкальского края Олег Поляков посетили ОАО «Ново-Широкинский рудник». Они осмотрели производственные помещения, приняли участие в технологическом запуске оборудования.

Предполагалось, что концентрат, производимый на руднике, будет экспортироваться в Казахстан, поскольку требуемый объем невозможно переработать на отечественных предприятиях. Кроме того экспорт позволит предприятию сэкономить на транспортных расходах.

Рудник был запущен в конце 2009 года. В 2010 году предприятие начало производство свинцового и цинкового концентрата.

В настоящий момент предприятие является крупнейшим в Забайкальском крае производителем золота.

Жилой фонд.

Для комфортного проживания рядом с рудником построен современный посёлок - двухэтажные общежития и многоквартирные дома. Ремонт в жилых помещениях выполнен по всем современным требованиям - это и пластиковые окна, и кондиционеры в комнатах, и полностью оборудованные спортивные залы, банно-прачечный комплекс, столовая и места отдыха. Доставка работников к месту работы осуществляется за счет предприятия.

Управленческий, инженерно-технический и производственный персонал проживают в селе Широкая и в поселке Ново-Широкинский, где построено жилые многоквартирные дома, гостиница, котеджы. Условия проживания хорошие, все дома благоустроенные.

В поселке есть средняя школа и детский сад. В перспективе строительство поликлиники при совместном финансировании администрации Забайкальского края и АО «Казцинк».

Оплата.

На предприятии применяется вахтовый метод работы и повременно-премиальная система оплаты труда, которая осуществляется следующим образом:

1) прямая заработная плата (включая оплату труда по должностным окладам и часовым тарифным ставкам)

2) Районный коэффициент в размере 40%

3) Надбавка за стаж работы в читинской области (Забайкальском крае) в количестве 30%

4) ежемесячная премия 67%, однако размер премии может быть изменен в зависимости от качества исполнения трудовых обязанностей.

К основной зарплате применяются все виды доплат (вредные условия труда, работа в ночное время) за фактически отработанное рабочее время.

Исходя из сложившейся благоприятной ситуации на мировом рынке с ценами на металлы, концентраты цинка и свинца всегда востребованы на рынке. С их сбытом не будет никаких проблем, а это значит, что освоение юго-востока Забайкалья это уже не просто слова и проекты, богатейшие месторождения, наконец, начинают работать на людей.

Наши дни.

На 01.08.2012г. списочная численность рабочих и служащих на предприятии составляет 1200 человек со средней заработной платой 31 750 тыс. рублей.

Проектная мощность предприятия - добыча и переработка __тыс. тонн руды в год.

Технология добычи - подземная отработка.

Технология переработки - комбинированная (гравитационно-флотационная).

Товарной продукцией рудника является свинцовый и цинковый концентраты.

В экономическую модель строительства горно-обогатительного комбината была заложена возможность экспорта концентратов, поскольку требуемый объем концентратов невозможно переработать на отечественных предприятиях, кроме того экспорт принесет дополнительные доходы бюджета.

В декабре 2011 года дочерняя компания Highland Gold Mining Ltd (HGM) компания Stanmix Holding Limited завершила сделку по выкупу доли в 48,3 % на Ново-Широкинском руднике у «Казцинка», сейчас доля HGM на предприятии составляет 96,6%.

Товарной продукцией рудника является свинцовый и цинковый концентраты, при выходе на проектную производительность - 450 тыс.т. в год, с дальнейшим увеличением до 700 тыс.т. в год.

На сегодняшний день ОАО «Ново-Широкинский рудник» - это стабильно работающее предприятие, первое горнорудное предприятия запушенное в регионе за последние 20 лет и первый совместный российско-казахский проект.

27 июня 2012 года исполняющим обязанность управляющего директора ОАО «Ново-Широкинский рудник» назначен Иванов Сергей Михайлович, работавший до настоящего назначения на должности начальника обогатительной фабрики и зарекомендовавший себя в качестве грамотного специалиста, успешно осуществившим ввод в эксплуатацию и вывод на плановую производительность обогатительной фабрики.

Сергей Михайлович окончил Восточно-Казахстанский технический университет им. Серигбаева с получением специальности Инженер-технолог по обогащению полезных ископаемых. До поступления на работу, а ОАО «Ново-Широкинский рудник», занимал руководящие должности в сфере обогащения руды в ОА «Казцинк».

персонал кадровый политика профориентация

2. Теоретические основы подбора персонала

2.1 Сущность и содержание подбора персонала

Любая организация имеет кадровую политику, даже если сама ее не формулирует. «Скрытая» в наборе очевидных и понятных процедур и процессов, она (как свод правил и принципов) определяет эффективность управления персоналом, а также то, насколько привлекательна на рынке труда компания как работодатель. Понятие кадровой политики сегодня рассматривается двояко. С одной стороны, большинство сужают понятие до потребности сегодняшнего дня, объясняя, что «кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила и представляют собой кадровую политику»[112]

целью кадровой политики является обеспечение всех структур предприятия необходимыми работниками определённой квалификации, к конкретному сроку, на свободные рабочие места. В этом случае кадровая политика состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих[113]:

- найм работников;

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- эффективный анализ трудового потенциала работников.

Очевидно, что такое понимание кадровой политики уменьшает её реальные возможности стать действенным инструментом управления персонала.

Другое понимание кадровой политики ориентирует её на будущее, на возможность достижения перспектив организации, то есть «кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сокращение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [114].

Итак, формирование кадрового состава предприятия является одним из важнейших направлений кадровой политики. Развитие каждой организации неразрывно связано с развитием её персонала Подбор кадров - многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату, низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства). Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала[116].

2.2 Кадровое планирование

Процесс отбора персонала опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации. На этом этапе в организациях проводится анализ: будущих целей; планируемой производительности труда; объёма производства. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого оцениваются все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе сравнивается потребность организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Менеджеры по персоналу отмечают, что «кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы»[121].

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Чем выше качественный показатель персонала, тем выше затраты на его поиск, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

Третий этап. Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования в организациях связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов, и оценкой внешних трудовых ресурсов (анализ рынка труда в регионе). Менеджеры по персоналу анализируют значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности. Так как собственные возможности организации, по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают, недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы.

В организациях проводится анализ кадровой ситуации в регионе, чтобы выделить сегменты рынка рабочей силы. Источники информации о состоянии рынка труда следующие: обзоры зарплат, сайты по трудоустройству, газеты и журналы по подбору персонала.

Четвертый этап. На этом этапе организация подготавливает планы, определяет временные рамки решения задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта

Таким образом, этап кадрового планирования имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации[122].

Данный этап представляет собой комплекс мероприятий, но, как и в любой многоуровневой структуре, здесь существуют проблемы. Самая распространенная из них - прогнозирование потребности в персонале на разных уровнях, особенно сложно предсказать текучесть в руководящем составе. Уход топ-менеджера является форс-мажорной ситуацией для любого предприятия. Кроме того, многие менеджеры по персоналу отмечают такие трудности как правильное определение критериев подбора и приоритетности требований к кандидату.

2.3 Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Эту потребность организация определяет на предшествующем этапе - планирование персонала, который мы рассмотрели.

Для осуществления набора кандидатов организация проводит формализацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.

Согласно социологическому исследованию (см. примечание)[123], на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя.[124]

Итак, данные соц. исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции HR-менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.

Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.

К средствам внешнего набора относятся:

Размещение объявлений в СМИ;

Обращение к агентствам по подбору персонала;

Поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;

Рекомендациями сотрудников компании, партнёров и знакомых;

Участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.

Как показал опрос ведущих российских и зарубежных компаний[125], наиболее популярный метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации.

Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.

Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководствуются рекомендациями сотрудников компании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.

Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым. 17% респондентов для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.

Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный приоритет для многих - дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.

Все вышеизложенные методы дают работодателям возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора,[126] ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реОднако внутренний набор имеет и отрицательные стороны: по словам респондентов, они сталкиваются с сопротивлением линейных руководителей, которые не хотят терять ценных сотрудников. Этап набора (поиска) является определяющим, так как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным. Как мы видим, основной проблемой данного этапа является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.

2.4 Отбор персонала

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личностных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Кроме того, эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В современной практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.

Скрининг - «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.

Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.

По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией «Аберкейд», из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, а 25% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам.альные возможности карьерного роста.

Из данных можно сделать вывод, что не уделяется должное внимание личностным компетенциям. Так как набор персонала по формальным признакам - это заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. Скрининг персонала - это оперативный подход к подбору персонала, заключающийся в «просеивании» по формальным признакам резюме из общего потока. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются. Использование данного подхода допустимо при наборе персонала младшего звена.

Содержание этапа отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В общем виде отбор в современных организациях можно представить следующей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме. До встречи с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). Менеджеры отмечают, что к интервью желательно подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату - это позволяет не упустить из виду что-либо важное. В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован, работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер рассказывает кандидату о его будущей работе.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом менеджеры ведущих компаний рекомендуют оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память.

Тесты

В настоящее время очень популярны психологические тесты при отборе персонала. Психологические тесты используются при найме во многих российских и иностранных компаниях. По словам партнера консультационной компании HR-Partners И. Чепкасова, примерно 60% компаний применяют этот инструмент в работе с персоналом[127]

Тестов, которые позволяют оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям очень много. Упомянем наиболее популярные.

Если говорить о методах исследования интеллекта, то используют такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний и свойств личности, используют тест (ММРI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала.[128] Еще одним психологическим тестом является шкала LOC, разработанная Роттером, целью которой является оценка контроля человека над собственными поступками.

При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде, иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого используются, например, методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина. В то же время, как отмечают Л. Собчик и Т. Волкова: «Необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений о человеке. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны»[129].

Психологические тесты, особенно в случае тестирования претендентов на рабочее место, должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Проводя тестирование, особенно при отборе персонала, важно учитывать, что для каждой должности необходимо составить индивидуальный набор тестов в соответствии с требованиями к знаниям и психологическим качествам сотрудника.

При использовании тестов для отбора персонала тесты могут стать как серьезным помощником, так и помехой в успешном деле. Только в руках профессионалов, которые умеют правильно интерпретировать результаты тестирования, тесты могут стать надежным способом оценки персонала.

Проверка рекомендаций и сведений

Рекомендательное письмо является аналогом характеристики с места работы, которая, кстати, долгое время имела широкое распространение в нашей стране. Отношение к ним неоднозначно в настоящее время. Одни специалисты, отмечают, что «никто не принесёт заведомо плохую рекомендацию», другие видят в ней показатель «качества» кандидата, его репутацию.

В целом можно отметить, что универсального этапа отбора не может быть в принципе. Одни предприятия используют формализированный подход - «только факты», при отборе руководствуются результатами профессиональных тестов, проверяют рекомендации. Решающей в такой компании, при формальной идентичности кандидатов, может стать графа «желаемый уровень дохода», т. е. уровень притязаний. Принимают того, кто желает оплату труда меньше, в этом организация видит свою экономию. Другие компании уделяют огромное значение личному общению с кандидатом, с недоверием относятся к рекомендациям. Если используют тесты, то это тесты на личностные качества претендента, и главное здесь интерпретация тестов «своим» человеком. Недостатком такого подхода является субъективная оценка. Мы придерживаемся умеренного подхода, когда для каждой вакансии определяются критерии, оцениваются личностные, профессиональные компетенции, а также мотивация кандидатов. И находится адекватное соотношение этих качеств.

Заключение

В настоящее время, когда современные организации видят в человеческих ресурсах (т. е. в персонале) фактор, который обеспечивает высокую эффективность производства, разработка механизмов подбора персонала становится одной из главных задач в сфере управления персоналом.

Задача эта трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, комплексного подхода, который позволил бы добиться отбора «нужного, именно этой организации» сотрудника.

Сейчас в нашей стране повышается роль кадровых служб, а именно эффективность их в подборе персонала, это продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом от дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Кроме того, сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано более высокой квалификацией работника, наличием у него профессиональных, личностных компетенций и мотивации. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб за подбор персонала.

Поэтому, для современных организаций крайне важно технологизировать процесс подбора персонала.

Хочется также отметить, что хотя подбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает ими знание основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Таким образом, технологию подбора персонала необходимо разрабатывать для каждой конкретной организации в зависимости от её целей, масштаба, численности сотрудников.

Список литературы

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю.Базарова, Б. Еремина.- М.:ЮНИТИ, 2010. - 560с.

2. Беленко, П. В. Хедхантинг: принципы и технологии / П. В.Беленко.- СПб.:Питер, 2011. - 392с.

3. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебное пособие / Н. Беляцкий, С. Велесько, П. Ройш - Мн.:Интерпрессервис, Экоперспектива, 2007. - 352с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2010. - 224с.

5. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. М.: Элит-2000, 2011. - 304с.

6. Виханский, О. С. Менеджмент: курс лекций / О. С.Виханский.- М.: ИНРА-М, 2007.- 429с.

7. Герчикова Н. И. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 511 с.

8. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Управление персоналом: учебник /Под ред. А. Я.Кибанова. М.: РИОР, 2010. - 288с.

9. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие - 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Экзамен, 2011 - 416с.

10. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала: учебное пособие - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 278с.

11. Кокорев В. П. Курс лекций по менеджменту: учеб. пособие / В. П. Кокорев - М.: ИНФРА-М, 2010. - 220 с.

12. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ./ М. Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.:Дело, 2009. - 215с.

13. Полукарпов В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л.Полукарпов. - М.:КНОРУС, 2007. - 386с.

Размещено на Allbest.ru

...