Состав и структура организационного-управленческого потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Забайкальский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЗабГУ»)

Факультет дополнительного профессионального образования

Кафедра экономики и бухгалтерского учета

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Оценка стоимости предприятия (организации)»

Выполнил ст.гр.ЭДО-12-11

Потемкина О.А.

Проверил доцент кафедры

кафедры ЭиБУк.э.н. Бочкарева И.В.

Чита 2015

Введение

Каждое предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.

Объектом исследования данной контрольной работы является технология оценки эффективности организационного потенциала организации действующей на рынке консалтинговых услуг.

Предметом исследования является изучение особенности технологии оценки организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг.

Цель контрольной работы - на основе комплексного анализа теоретических подходов и практики оценки потенциала организации проанализировать особенности и разработать практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.



Основные понятия организационно-управленческого потенциала

В настоящее время термин «организационно-управленческий потенциал» широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).

От латинского«potentia», организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь.

Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.

Основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур.

Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов,- он обладает системными свойствами.

Основными системными свойствами являются:

1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.

3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости

4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.

2. Состав и структура организационного-управленческого потенциала

Для определения этапов технологии оценки эффективности организационного потенциала представим данное понятие к общему знаменателю, разделив потенциал организации на потенциал ресурсов и организационный потенциал.

Рис. 3.Структура потенциала организации

Придерживаясь общей теории внедрения положительных изменений организации, в которой указано, что вся работа в организации начинается с развития первого лица организации, выведем общие этапы, не привязанные к конкретной отрасли экономики.

- Подготовительный.

Диагностика организации.

Анализ полученной информации.

Признание необходимости проведения работ по оценке эффективности организационного потенциала.

Планирование работ.

Проведение работ по оценке потенциала организации.

Оценка управленческого потенциала (система управления, личностный потенциал руководства, информационная система).

Оценка организационного климата (Организационная культура).

Оценка потенциала ресурсов (кадровый, рыночный, производственный).

Подведение итогов проведения оценки эффективности потенциала организации.

Выработка и принятие решений по развитию организации на основе данных полученных после оценки потенциала организации.

3.Взаимосвязь с другими видами потенциала

Организации развиваются посредством своего совокупного потенциала, потенциалов входящих в них подразделений и других элементов.

Совокупный потенциал организации включает:

* производственный;

* трудовой;

* инновационный;

* организационный потенциал.

Управление организацией требует разнообразных подходов и способов использования совокупного потенциала организации.

Потенциал предприятияскладывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т. д.

Всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

Например, подсистема «Производственная деятельность предприятия». Она включает такие виды деятельности:

технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т. д.);

технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;

производственный процесс;

энергетическое обеспечение;

техническое обеспечение;

материальное обеспечение и т. д.

Подсистема «Управление» включает:

планирование;

контроль;

регулирование и т. д.

Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

При определении потенциала предприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:

производственной;

организационной;

трудовой;

экономической;

информационной; и т. д.

Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т. е. предприятия, или его подсистем, является показатель - «уровень потенциала». Основной задачей при определении уровня потенциала является:

изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;

определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.

4.Методы оценки организационно-управленческого потенциала

Количественные и качественные показатели оценки потенциала (описание показателей и методики их расчета).

Раскроем более подробно каждый из этапов оценки потенциала организации, а так же опишем возможные методы.

Оценка управленческого потенциала состоит из нескольких разделов. Первый из которых - диагностика управления. Цель - определение управляемости организацией и выявление потенциала развития. Посредством самодиагностики руководителями управленческих ошибок в своей организации, анализа управленческих решений (приказов, распоряжений), наблюдения совещаний и оперативок формируется отчет. В отчете фиксируются взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости. Второй - определение служебных функций подразделений и работников. В результате работы формулируется(переформулируются) должностные функции с учетом идеологии и целей организации. Третий - оценка мотивации персонала. Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и дорогостоящих аттестаций. Четвертый - оценка стратегического управления. Результатом этой работы будет текст стратегии организации и действующая система стратегического управления в ней.

Пятый - оценка управленческой команды. Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и согласованности действий.

В результате этой работы организация получит реальное видение о сегодняшнем состояние управленческого потенциала, способов его реализации в отдельных случаях готовые решения для существующих проблем в управлении.

Оценка организационного климата (организационной культуры). Существует несколько способов оценки организационного климата на предприятия. Для примера рассмотрим два.

Первый способ - инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В свою очередь, каждое ключевое измерение представлено в виде 4-х альтернатив (вариантов) ответов: A, B, C, D. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, проявляется картина того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Второй способ оценки организационной культуры можно с помощью следующего опросного листа, предложенным А.И. Пригожиным.



Таблица 1.2.1

Оценка организационной культуры

Преобладание негативных стимулов	1 2 3 4 5 6 7	Преобладание позитивных стимулов
Взаимная необязательность отношений	1 2 3 4 5 6 7	Высокая обязательность в отношениях
Конфликтность	1 2 3 4 5 6 7	Сотрудничество
Начальственность	1 2 3 4 5 6 7	Дух командности
Работник равен функции	1 2 3 4 5 6 7	Учет и согласование интересов
Установка на исполнительство	1 2 3 4 5 6 7	Уважается инициативность
Спонтанное, бессистемное управление	1 2 3 4 5 6 7	Регулярный менеджмент
Дезинтеграция	1 2 3 4 5 6 7	Целостность
Организация как машина	1 2 3 4 5 6 7	Организация как община
Консервативность	1 2 3 4 5 6 7	Инновационность
Невнимание к конкурентам	1 2 3 4 5 6 7	Регулярное сравнения себя с конкурентами
Исполнение заказов клиентов	1 2 3 4 5 6 7	Формирование спроса клиентов
	Итог

После подведения итогов, формируется вывод о состоянии организационной культуры и о возможном потенциале развития.

В любом случае оценку потенциала организационной культуры необходимо проводить несколькими способами. Это позволит наиболее четко отобразить текущее состояние культуры организации.

Вышеуказанные способы оценки организационного потенциала не единственные. Существует множество инструментов для оценки конкурентного потенциала организации, коммуникационного и других элементов. Особенность данных элементов и сложности оценки заключается в их природе. Она взаимосвязана с тонкой природой человека, которая очень чутко реагирует на малейшие колебания окружающей среды.

Более легко оценке эффективности потенциала подвергаются ресурсы предприятия. Данная работа проводится либо одновременно с организационным потенциалом либо после него. В отдельно взятых случаях, когда организация не испытывает потребности в комплексной оценке потенциала, можно работать над анализом эффективности ресурсов предприятия.

Оценка производственного потенциала. Производственный потенциал предприятия- это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.

К производственным ресурсам, характеризующим ПП, следует отнести:

Основные фонды предприятия -это стоимостное выражение средств труда.

Оборотные средства предприятия (материальные ресурсы) - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс.

Трудовые ресурсы предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Предлагается следующая методика определения уровня ПП, которая включает в себя следующие этапы:

Подготовительныйвключает в себя:

1. Определение уровней ПП и их характеристика.

2. Разработку обобщающих и частных показателей оценки эффективности использования ПП по видам (основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы);

3. Определение пороговых значений показателей, определенных с учетом уровней ПП.

4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики.

5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей.

6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений.

7. Определение экспертным путем весовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ПП (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории.

Расчетный этап включает в себя следующие действия:

1. На основе исходных данных по каждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурной группе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

2. Суммирование баллов по каждой структурной группе;

3. Определение среднего балла ППП с учетом весовых коэффициентов;

4. Присвоение ППП определенной характеристики в зависимости от полученного балла.

Следует отметить, что данная методика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, или отдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории, требующей данной оценки.

Анализ рыночного потенциала.

Анализ рыночного потенциала позволяет понять, есть ли у проекта, продукта реальный шанс на успех, соответствует ли продукт (проект) определенным потребностям рынка, оценить механизмы, которые транслируют новую технологическуювозможность на рынок. Знание рынка, на котором предприятие собирается внедрять свою идею, способность организовать рыночные взаимодействия и применить инструментарий маркетинга являются крайне важными факторами на пути коммерциализации технологий. Оценка рыночного потенциала складывается из:

оценки емкости рынка, т.е. максимально возможного размера рынка для конкретного продукта/технологии;

оценки потребителей (в т.ч. наличие постоянных покупателей, клиентских отношений и т.п.),

оценки конкурентов (в т.ч. наличие соглашений об отказе от конкуренции и т.п.);

оценки деловой репутации;

наличия товарных знаков, знаков обслуживания, брэндов и т.п. Расчет уровня использования рыночного потенциала

В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Дальнейший анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа -- это фактически первый уровень декомпозиции.

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

Анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

Поскольку организационный потенциал предприятия является сложной системой, то, очевидно, уровень эффективности его использования характеризуется не одним, а совокупностью показателей.

Состояние организации производства необходимо рассматривать в следующих направлениях:

? подготовка производства;

? деятельность основных, вспомогательных и обслуживающих процессов;

? проведение технического контроля качества продукции;

? действие оперативного планирования производства;

? организация труда рабочих;

? организация управления;

? анализ использованных форм и методов организации производственных процессов.

Основой методики определения уровня использования организационного потенциала является комплекс показателей, отражающих состояние тех или иных сторон организации производства

управленческий потенциал консалтинговый

6. Описание и анализ технологии оценки эффективности организационного потенциала ООО «ТМХ-Сервис»

Во всех отраслях деятельности имеется определенная специфика. К специфике деятельности консалтинговой компании, в частности технологии оценки эффективности организационного потенциала можно отнести следующие:

Оценка эффективности представляется возможной для потенциала организационной культуры, управленческого потенциала, личностного потенциала руководства, системы управления.

В отношении оценки эффективности потенциала ресурсов представляется возможным только для кадров.

В первую очередь, данная специфика связана с тем, что рассматриваемое предприятие действует на рынке услуг, а не товаров. По определению услуги неосязаемы, нежели товары, и труднее поддаются любой оценке. Во вторую очередь это связано с масштабом деятельности предприятия. Более сложная система оценки организационного потенциала не представляется возможной, за отсутствием необходимых элементов.

Любая работа внутри организации имеет определенную цель для дальнейшего развития организация. Так деятельность по оценки эффективности организационного потенциала имеет цель - проанализировать текущую внутреннюю и внешнюю деятельность предприятия для выявления сильных и слабых сторон, с последующей разработкой и внедрением улучшений в деятельности организации.

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Определение необходимых элементов организационного потенциала для оценки, принимая во внимание текущие стратегические цели предприятия, дабы данная работа несла пользу для их достижения.

2. Определение необходимых ресурсов и их количества для проведения работы в поставленное время.

3. Определение инструментария и методов работы для качественной оценки элементов организационного потенциала предприятия.

Для выполнения данных работ создается следующий план работ.



Таблица 2.2.1.

План работ по оценке потенциала консалтинговой компании

№	План работ	Результат	Сроки выполнения	Ответственный
1	Экспертный SWOT -анализ	Определение узких мест в работе предприятия	2 дня	Руководитель рабочей группы
2	Определение элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации	Выбор приоритетных задач решения из списка общих проблем предприятия	1 день
3	Анализ имеющихся ресурсов для работы	Конечный выбор ресурсов для проведения оценки	1 день
4	Определение инструментов для оценки элементов организационного потенциала предприятия	Портфель наиболее подходящих инструментов для оценки	1 день
5	Проведение оценки ЭОП	Получение необходимой информации для анализа потенциала организации	10 дней
6	Анализ полученных данных. Выявление закономерности	Разработка долгосрочных решений на основе полученных данных	5 дней

Рассмотрим особо важные этапы более подробно с анализ возможного инструментария.

1 Этап. Экспертный SWOT - анализ выполняется руководителями структурных подразделений ответственных за развитие предприятия. По меньшей мере, таких экспертов должно быть минимум трое.

Таблица 2.2.2.

Экспертный SWOT - анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Сре-днее

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Среднее

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

1

а

1

а

2

б

2

б

3

в

3

в

4

4

5

5

Угрозы

Возможности

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 2

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

балл

ранг

1

а

1

а

2

б

2

б

3

в

3

в

4

4

5

5

После определения сильных и слабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемные элементы и процессы в работе предприятия.

2 Этап. Определение проблемных элементов, как соотносятся с целями организации, выявляется их зависимость. Данную работу можно выполнить с помощью следующего шаблона.

Таблица 2.2.3.

Соотношение целей предприятия и существующих проблем

Проблемное поле Цель предприятия	Проблема № 1	Проблема № 2	Проблема № 3
Цель № 1
Цель № 2
Цель № 3

В результате соотношения целей предприятия и существующих проблем определяется, например:

Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

Влияние проблемы на цель в денежном выражении.

С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.

После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала. В рамках происходила оценка следующих элементов:

Организационная культура.

Управленческий потенциал.

Система управления.

Личностный потенциал руководства.

Для оценки потенциала организационной культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:

? I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Однако при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Лучшее решение этой проблемы - «погружение» в культуру организации, когда исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации.

имеет очень серьезный подход к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.

Задачей первого метода оценки является определение категории управленца. Данный метод используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы с .

Таблица 2.2.4.

Матрица определения категории сотрудника

(заполняется руководителем на каждого подчиненного)

	«Звезда»	А	В-1	В-2	В-3	С
Создание конкурентных преимуществ: -- инициатор создания КП, -- участник создания КП	Х
	Х	Х
Создание премиальных случаев: -- неоднократно, -- единично	Х	Х
		Х
Участие в ВЦГ: -- инициировал создание реальных ВЦГ, -- возглавляет ВЦГ, -- участвует в ВЦГ	Х	Х
	Х	Х
			Х	Х
Новшества: -- предложил более двух принятых и значительных улучшений, -- предложил незначительные улучшения	Х	Х	Х
			Х	Х
Исполнительность: -- берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций, -- безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции, -- исполняет свои функции только в рамках «от» и «до» под контролем руководителя	Х	Х	Х	Х
				Х
					Х
Для руководителей: подготовил лидера, имеет полноценного заместителя, сформировал эффективную команду	Х
	Х	Х
	Х	Х	Х

Примечания:

а) руководитель обводит кружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;

б) под «премиальным случаем» понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.

«С» неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.

«В-3» достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.

«В-2» кроме соответствия «в-3» предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).

«В-1» кроме соответствия «в-2» предлагает ценные улучшения в работе своих подразделения, бизнес-процесса + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи и успешно решает их.

«А» кроме соответствия «в-1» предлагает ценные улучшения в масштабе компании + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом + создает конкурентные преимущества.

«Звезда» кроме соответствия «а» предпринимает прорывные инициативы стратегической значимости с наивысшей оценкой президента компании.

Дополнительно, один раз в полугодие заполняется следующая форма оценки управленческого состава.

Таблица 2.2.5.

Форма оценки управленческого состава

ФИО	Ответственность и самостоятельность в рамках своей компетенции	Умение работать с клиентом	Обязательность в отношениях	Широта профессиональ-ных знаний	Умение работать со своими сотрудниками	Всего
	50	30	30	30	20	160

На основе полученной информации об организационном потенциале предприятия появляется возможность выработать решения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающий этап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: с какой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобных компаниях? В этой связи были предложены следующие рекомендации.



Задание Провести анализ доходов и расходов ОАО «Рубин» проведем по данным отчета о прибылях и убытках. Анализ состава, структуры и динамики доходов и расходов обобщим в таблице5.

Таблица 5-Состав, структура и динамика доходов и расходов

№ п/п	Показатель	Отчетный год	Прошлый год	Изменение(+,-)
		Сумма, тыс.руб.	% к итогу	Сумма, тыс.руб.	% к итогу	Сумма, тыс.руб.	% к итогу
1	Выручка (нетто)	1670760		1233280		437480
2	Проценты к получению	33580		39400		-5820
3	Доходы от участия в других организациях	-		-		-
4	Прочие операционные доходы	10275		12900		-2625
5	Внереализационные доходы	25760		26420		-660
6	Всего доходов	1740375		1312000		428375
7	Себестоимость продукции	1503684		1140784		362900
8	Управленческие расходы	50040		29970		20070
9	Проценты к уплате	28640		15600		13040
10	Прочие операционные расходы	19206		4296		14910
11	Внереализационные расходы	34236		21136		13100
12	Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	10111		14800		-4689
13	Всего расходов	1645917		1226586		419331
14	Превышение доходов над расходами	94458		85414		9044

1 Провести анализ доходов

Анализ информационных сведений о доходах ОАО «Рубин»за отчетный и предыдущий годы проведем по данным табл. 1.1. На основе произведенных расчетов можно сказать, что доходы организации увеличились на 437480 тыс. руб. (1670760 тыс. руб. - 1233280 тыс. руб.). Наибольший удельный вес в доходах занимает выручка (нетто). Остальные доходы составляют менее 4% по каждой статье доходов в общей сумме за отчетный год приходится лишь 0,42%.

Провести анализ расходов

Расходы организации (табл. 1.2.) увеличились на 1907 тыс. руб. Так, себестоимость проданных товаров и продукции, выполненных работ и предоставленных услуг в 2011 г. составила 84,62% от общей суммы расходов; коммерческие расходы - 13,6%; прочие расходы - 1,09%, а в 2012 г. соответственно 84,3, 13,64 и 0,77%, что свидетельствует об увеличении доли коммерческих расходов (+ 0,04 пункта) и сокращении себестоимости (- 0,32 пункта) и прочих расходов (-0,32 пункта).



Заключение

Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Потенциал организации является комплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуется системностью.

Оценка эффективности организационного потенциала предприятия формируется на основе всех доступных показателей деятельности организации. В их числе показатели по персоналу, имеющимся ресурсам, производству, управленческому потенциалу, организационной культуре.

На сегодняшний день существует много способов по оценке элементов организационного потенциала для предприятий действующих на рынке товаров. С большей трудностью при оценке сталкиваются предприятия сферы услуг. Такими трудностями является, например сложность оценки человеческого потенциала, в нашем случае он играет роль «товара». Тем не менее человеческий потенциала, потенциал организации сферы услуг поддается оценке и может послужить хорошей мотивацией для проактивной деятельности предприятия с учетом результатов анализа организационного потенциала предприятия.

Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.

В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.

Приложение

Технологическая карта социальной диагностики

Генеральная цель социальной технологии - оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия (ОПП)

Общие цели

1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.

1.1. Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности

1.2. Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.

2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.

3. Подготовка отчета по проведенному анализу

3.1.. Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений.

Этапы	Процедуры	Операции	Методы	Технологический инструментарий	Ресурсы	Замеры и результаты (нормы и нормативы)	Исполнители
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.	1.1. Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности	Разработка рабочих матриц приоритетности организационных элементов	1.1.1. Систем-ный подход	1.1.1. Литература по организационному потенциа-лу и развитию.	1.1.1. Профессио-нальные	1.1.1. Макет рабочей матрицы	1.1.1. Внешний или внутренний инициатор проекта
		Печать рабочих матриц	1.1.2. Принтерная печать	1.1.2. Рабочая матрица	1.1.2. Компьютер, бумага, принтер	1.1.2. Экземпляры на количество участников, но не менее 5 специалистов	1.1.2. Помощник инициатора проекта
		Проведение рабочей сессии среди руководителей компании с целью определе-ния элементов подлежащих оценке посредством разработанных матриц	1.1.3. Инфор-мацион-но-консуль-тационный подход	1.1.3. Рабочая группа, распечатанные матрицы, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор.	1.1.3. Профессиональные (Модератор)	1.1.3. Список элементов подлежащих оценке.	1.1.3. Эксперт в области проведе-ния стратегических сессий
	1.2. Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.	1.2.1. Разработ-ка или фиксирование целей компании	1.2.1. Сценарный метод	1.2.1. Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор, дополнительно могут использоваться данные по рынку конкурен-тов и клиентов.	1.2.1. Профессиональные (Модератор)	1.2.1. Фиксированные цели компании	1.2.1. Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.2. Определение или фиксирование должностных функций подразделений	1.2.2. Описательный способ	1.2.2. Вопросник для определения должностных функций подразделений	1.2.2. Профессиональные(консультант)	1.2.2. Фиксированные должностные функции подразделения	1.2.2. Внешний или внутрен-ний инициатор проекта
		1.2.3. Составле-ние рабочих матриц для формализации с учетом целей предприятия и функций подразделений	1.2.3. Информационно-консультацион-ный подход, аналитический	1.2.3. Литература по организационному потенциалу и развитию.	1.2.3. Профессиональные(консультант)	1.2.3. Рабочие матрицы	1.2.3. Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.4. Формализация критериев оценки элементов ОПП	1.2.4. Логический	1.2.4. Рабочие матрицы	1.2.4. Профессиональные(консультант)	1.2.4. Зафиксированные критерии ОПП с учетом взаимосвязанности функций и целей подразделений и компании соответственно	1.2.4. Внешний или внутренний инициатор проекта
2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприя-тия.	2.1. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.	2.1.1 Соотношение проводи-мой ОЭПП на сегодняшнее время с данными проведен-ной социальной диагностики.	2.1.1. Систем-ный подход	2.1.1. Рабочие матрицы	2.1.1. Профессиональные(консультант)	2.1.1. Выявление узких мест и несоответствия текущей оценки с учетом поставленных целей предприя-тия.	2.1.1.Внешний или внутрен-ний инициатор проекта
3. Подготовка отчета по проведенному анализу	3.1. Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений.	3.1.1. Составление графиков, таблиц и рекомендаций	3.1.1. Информационно- аналитический	3.1.1. Литература по организационному потенциалу и развитию.	3.1.1. Профессиональные(консультант)	3.1.1. Напечатан-ный отчет	3.1.1. Внешний или внутрен-ний инициатор проекта
		3.1.2. Печать необходимого количества отчета	3.1.2. Принтерная печать	3.1.2. Образец отчета	3.1.2.. Компьютер, бумага, принтер.	3.1.2. Экземпляры на количество внутренних клиентов компании	3.1.2. Помощник инициатора проекта
		3.1.3. Отчет по проведенной работе	3.1.3. Информационно- консультацион-ный	3.1.3.. Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор	3.1.3.. Компьютер, бумага, принтер	3.1.3. Список принятых организационных решений	3.1.3. Внешний или внутренний инициатор проекта

Список используемых источников

Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. -- 519 с.

В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.

Кокарева Е. Ю., Автореферат «Диссертация на соискание ученой степени к.э.н.» Тюмень 2002 г.

Мильнер Б. 3. Теория организации - Учебник 2000 ИНФРА М 480 стр.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с..

Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство «Дело». АНХ. 2010 год.

Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русского языка: В 4 т./ Под ред.Д. Н. Ушакова. -- М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл."; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.

Шевченко С.Г. Некоторые вопросы повышения эффективности деятельности российских консультационных компаний. Аналитический обзор. Москва, 2007, ЗАО «СПЛАН-Холдинг»

Размещено на Allbest.ru

...