Особенности подготовки и проведения делового совещания

Кроме деловых бесед и переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений [16].

Служебные совещания - распространенный инструмент управления. Они выполняют такие важные функции, как передача информации, оценка ситуации, выработка решений.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями [12].

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление.

Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы [16].

Таким образом, все вышесказанное обосновывает актуальность выбранной темы.

Объект исследования - деловые совещания.

Предмет исследования - особенности подготовки и проведения делового совещания.

Цель курсовой работы - рассмотреть процесс организации проведения деловых совещаний.

В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

· рассмотрение сущности и особенностей делового совещания;

· изучение технологии проведения деловых совещаний;

· рассмотрение отечественного и зарубежного опыта организации и проведения деловых совещаний;

· определение условий эффективности проведения деловых совещаний.

В написании курсовой работы мне очень помогли книги таких авторов как: Грошев И.В. и Поздняков А.А. «Служебное совещание», Кузнецов Ю.В. «Менеджмент: Учебник для вузов», Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» и «Менеджмент туризма». В этих книгах наиболее полно раскрывается сущность и назначение совещаний, а также процесс подготовки и проведения делового совещания.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

1.1 Понятие, сущность и виды деловых совещаний

Деловые встречи (совещания) -- одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера .

Таким образом, управленческие действия руководителя дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы [5, с.312].

Разновидностями совещания являются:

· симпозиум - расширенное совещание по специальному научному вопросу;

· конференция - расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;

· конгресс, съезд - совещание широкого состава, как правило, регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

· оперативное - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней;

· инструктивное - используется в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных;

· проблемное - может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

· В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые.

· Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

· диктаторское - свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;

· автократическое - основывается на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;

· сегрегативное - доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участники, остальные слушают и принимают к сведению представленную информацию;

· дискуссионное - свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;

· свободное - на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями [6, с.104].Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения [6, с.105].

1.2 Технология подготовки и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов (табл. 1).

Таблица 1. Технология организации и проведения делового совещания [2].

1. Подготовка совещания. Начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня:

· отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

· участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже в ругань между отдельными ее участниками;

· увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

· отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Состав участников. Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом.

Качественный состав. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Количественный состав. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теoрии биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли [5, с.316].

Определение места прjведения. Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола - трапециевидная.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Oшибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещены.

Подготовка участников совещания. Пocледний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

2. Проведение совещания. Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями.

Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложный и неразрешимый характер, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Продолжительность совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продoлжать cовещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблeм можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Регламент. Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает.

Протокoл совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки. деловой совещание проведение мнение

3. Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласование условий его реализации. Решения на совещании принимаются всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ; определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части, т.е. выписки из протокола); принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

4. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которое осуществляет его выполнение и контроль над исполнением [15].

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации и проведения деловых совещаний

Я решила выбрать наиболее популярный вид совещания из трех выбранных мной стран: Россия, Япония, США - и провести их сравнительный анализ. Сравнительная таблица представлена в приложении А.

Как видно в разных странах важные проблемы на фирмах решаются разными методами. Японцы охотно объединяются для дискуссий в деловые группы, стараются при обсуждении внести свой вклад в решение выдвинутых проблем, не забывая вместе с тем того, что свое личное мнение надо подстраивать под групповое. Их толкает к этому воспитанная с детства ориентация на группу [1, с. 35-36].

В США дела обстоят иначе. Проблема решается коллективом, но последнее слово всегда за руководителем. Такая особенность поведения руководителей обусловлена чертами собственного национального характера, системой образования, лидерством США в мире. С раннего детства в них воспитывают независимость, самостоятельность, умение соревноваться и выигрывать. Последнее присуще любому виду деятельности - работе, спорту, отдыху и т.д. [10]. Именно поэтому руководитель всегда прав.

Российская деловая культура схожа с американской. В организациях без начальника не принимается ни одно решение. Присутствует командная система во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Со стороны подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен [3].

Так же в названных зарубежных странах существуют и другие виды совещаний, о которых стоит рассказать.

Например, в Японии существуют следующие виды деловых совещаний:

«Утиавасэ»- совещание, на котором происходит дискуссия. Это делается, в частности, по вопросам документов, которые направляются в верхние инстанции. Руководитель секции, например, ставит перед подчиненными проблему, которая ими обдумывается и по поводу которой они высказывают свои мнения. Для таких обсуждений иногда сбираются несколько подразделений. Роль председателя совещания иногда исполняет старший по должности или старший по возрасту. «Утиавасэ» обычно проходит у стола руководителя за чаепитием.

«Киссатэн»- неформальное обсуждение какой-нибудь проблемы, как правило, в фирменном кафе. Высшее руководство часто проводит такие совещания в фeшенебельных японских ресторанах «ретэй». Пoдобные совещания по форме напоминают развлечения, однако в ходе их процедуры заключаются солидные сделки, фактически принимаются стратегические решения. На совете управляющих эти решения получают лишь формальное одобрение.

«Нэмаваси». C одной стoроны - это известные в журналистских кругах «брифинги». На таких совещаниях должностных лиц и всех присутствующих знакомят с различными идеями, проектами, программами, прогнозами и т.д. Это как бы полуофициальная часть совещания. Онa перeрастает в неофициальное, в процессе которой участники собираются в малые группы и обсуждают проблему в деталях. Это делается для согласования точек зрения, для притирки мнений, то есть для устранения излишних наслоений по обсуждаемой проблеме.

«Лобби». Обычно это неофициальное обсуждение проблемы вне служебного помещения, на отдыхе, нередко с участием лиц, формально не имеющих к данной проблеме отношения. Такое обсуждение типа «утиавасэ» может происходить и в служебном помещении отдела, поскольку в Японии все сотрудники отделов работают в общем зале. В разных уголках зала как бы стихийно возникают малые группы, в которых происходит обмен мнений по обсуждаемой проблеме. [1, с. 33-35].

«Рингесе». Тaкoй японский метод принятия решений заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимаeтся, как конституция и уже не корректируется. [14].

Так же на японских предприятиях получили распространение «совещания без совещаний», суть которых состоит в следующем:

1. При возникновении проблемы, требующей коллективного решения, первый руководитель формирует ее в письменном виде.

2. Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные данные для решения этой проблемы; составляет список должностных лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.

3. Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои предложения, и затем секретарь письменно четко формулирует задачу, дает перечень материалов, которые нужны для решения проблем и предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить ее.

4. Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые должны принять решение.

5. Первый руководитель назначает одного из своих заместителей ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовленных решений, который и готовит доклад руководителю по этому вопросу.

Японские специалисты считают, что «совещания без совещаний» дают возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения, исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.

А в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки -- час, максимум полтора [11].

Американские исследователи выделяют следующие виды деловых совещаний в США:

· Диктаторские совещания. Совещание считается диктаторским, если его ведет и фактическим правом голоса пользуется только руководитель. Руководитель знакомит присутствующих со своим распоряжением, со своей точкой зрения по служебным вопросам, с постановлением или приказом вышестоящей организации. Остальные участники совещания слушают и принимают к сведению полученную информацию. Иногда им разрешается задавать вопросы. На таком совещании нет дискуссии и борьбы мнений.

· Автократические совещания. Являются разновидностью диктаторского служебного совещания. На нем руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы.Такая структура совещания требует резкого ограничения числа участников. На подобном совещании каждый участник имеет возможность высказать свое мнение. К тому же в случае не согласия с мнением руководителя данный учасник совещания поневоле оказывается поставленным в условия спора с руководителем один на один.

· Сегрегативные совещания. На совещании такого типа руководитель или кто-либо по его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Oднако в прениях участвуют лишь один или несколько работников по выбору руководителя, ведущего совещание. Другим участникам слово не предоставляется. Данный вид совещания имеет псевдодискуссионную структуру и неминуемо влечет за собой ряд серьезных отрицательных последствий. Стремление к проведению такого типа делового совещания нередко характеризует руководителя как не вполне компетентного или не вполне добросовестного.

· Дискуссионные совещания.

· Свободные совещания. Это совещание без четко сформулированной повестки дня, а иногда без председателя, оно более аморфно по структуре. Свободное совещание не принимает никаких решений, сводится в основном к обмену мнениями и проходит в форме разговора между небольшим числом его участников[1, с. 20-22].

Так же в США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон [14].

Многие совещания занимают слишком много времени. В США, чтобы сократить время совещаний, на электронном табло показывается стоимость длительности совещания по минутам [9].

В США сейчас еще применяют телевизионные совещания, использующие внутриучрежденческие телевизионные сети. Качество решений, полученных на телесовещаниях, во много раз выше, чем на обычных, за счет предельной достоверности происходящего, общения «глаза в глаза» (крупные и средние планы позволяют детально анализировать психическое состояние участника), быстрoгo предъявления на экране нужных документов, материалов, а также видеокадров производственных предприятий [1, с. 36].

Анализируя отечественный и зарубежный опыт проведения делового совещания, мы выяснили, что в каждой стране существуют свои особенности в его проведении, что обусловлено традициями и обычаями делового общения.

2. ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ПРОБЛЕМНОГО СОВЕЩАНИЙ

2.1 Модель подготовки и проведения проблемного совещания

Проблемные совещания относятся к тому типу встреч, на которых решение предстоит выработать. По этой причине они более всего располагают к применению техник, помогающих эффективно использовать дорогое «совещательное» время. Поговорим о данном типе совещаний подробнее.

Несмотря на то, что проблемные совещания часто созываются по «горящим» вопросам, требующим быстрого решения, руководителю не стоит игнорировать подготовку данного мероприятия. Времени должно быть достаточно для того, чтобы:

· сформулировать цель совещания;

· определить состав участников;

· выбрать время и место проведения;

· обдумать проект повестки дня и регламент;

· заранее оповестить участников.

Приведем пример целей совещания. Так, при появлении у компании проблем с продажами продукции определенной торговой марки цели совещания могут быть сформулированы в двух вариантах:

1. Обсуждение мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

2. Анализ причин падения спроса на рассматриваемую категорию продукции и принятие плана мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

Первый вариант предполагает, что по окончании совещания участники могут констатировать факт: обсудили проблему. Формально цель достигнута, но что делать дальше? Таким образом, цель совещания лучше формулировать в терминах результата. Обсуждение плана - процесс, а итог совещания - это принятие плана как комплекса определенных мероприятий, направленных на повышение привлекательности торговой марки (второй вариант).

После того как цель четко сформулирована в терминах результата, к которому сотрудники должны прийти в конце совещания, руководитель определяет состав участников, выбирая тех, чья квалификация, опыт и склад ума (созидательный) позволят решить проблему. Необходимость присутствия того или иного специалиста обусловливается целью совещания, и часто главным считается наличие у работников соответствующих знаний, творческой жилки, вариативности мышления. Однако в некоторых крупных компаниях на совещаниях не могут присутствовать сотрудники, чей уровень должности ниже ранга основных участников (менеджеров высшего звена). Выход из такой ситуации - приглашение нужных специалистов не на все время совещания, а на отдельные его части.

После определения состава участников совещания выбирается место его проведения и время. Обычно назначающий встречу, руководитель предпочитает в качестве места собственный кабинет, что позволяет ему быть хозяином положения. Если предполагается большое число участников, лучше зарезервировать переговорную комнату. Для проведения крупных совещаний с участием представителей филиалов иногда арендуются конференц-залы. Время выбирается с учетом бизнес-процессов организации, если только обсуждение не вызвано форс-мажорными обстоятельствами. Например, в московской компании, большинство клиентов которой - предприятия Западной Сибири, принято проводить внутренние мероприятия во второй половине дня, когда у клиентов рабочий день уже закончился. Иногда руководитель задает временные рамки и сообщает об этом секретарю, а тот согласовывает время начала совещания со всеми участниками и, конкретизировав его, докладывает начальнику. Так, в крупных компаниях «компромиссным» временем зачастую оказывается суббота.

Чтобы совещание не превратилось в долгий неконтролируемый процесс, необходимо продумать его структуру и задать временные рамки для основных докладов и обсуждений. При этом стоит учесть, что даже при наличии четкого регламента такие мероприятия обычно затягиваются, и встреча, рассчитанная на час, может длиться полтора.

Оповестить участников и разослать необходимые материалы лучше заранее, что позволит сотрудникам не только подготовиться к встрече и быть «в теме», но и набросать свой вариант решения проблемы. Обязательно нужно сообщить людям о необходимости быть готовыми активно высказывать свои идеи и участвовать в формировании решения. Это позволит существенно сократить время совещания. Оповестить персонал можно разными способами: по электронной почте, в бумажном виде через секретариат под роспись, по телефону, в виде телефонограммы и даже по ICQ. Но основная информативная часть обычно выглядит одинаково. (Примерный формат повестки приведен в прил. Б)

Следующий шаг - выбор человека, который следил бы за последовательностью и продолжительностью выступлений и обсуждений, не позволяя серьезному мeроприятию превратиться в «базар» или, что еще хуже, стать поводом для плетения интриг или решения личных проблем очередного «говоруна». Руководитель может делегировать эту обязанность секретарю совещания или модератору.

Совещание, так же, как и его подготовку, можно разделить на несколько этапов:

· назначение ответственного за ведение протокола;

· основной доклад;

· обсуждение;

· принятие решения;

· назначение ответственных и сроков исполнения;

· благодарность коллегам определен ГОСТом Р. 6.30-2003 за участие.

В России встречи часто начинаются с терпеливого ожидания опаздывающих, которых собравшиеся пытаются поторопить дополнительными телефонными звонками. Такая ситуация, конечно, не способствует решению вопроса, поэтому ее по возможности следует исправить. Чтобы люди стали более дисциплинированными, и уже на следующей встрече опоздавших стало в разы меньше, достаточно лишь один раз никого не ждать и начать обсуждение вовремя. Грозный взгляд руководителя на очередного опоздавшего и показательное прерывание докладчика - хороший стимул для того, чтобы в следующий раз не создавать самому себе неловкой ситуации.

Ещe при подготовке совещания начальник выбирает методы его проведения: доклад, дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, обмен мнениями. Послe приветствий и краткого напоминания темы встречи одному из присутствующих (чаще всего секретарю) поручается вести протокол. Даже если нет возможности строго соблюдать формальности в этом отношении, кто-либо из присутствующих обязательно должен фиксировать все значимые моменты (кем и какие предложения выдвинуты, принятые решения, фамилии ответственных, сроки). Эти записи в дальнейшем будут оформлены в протокол и приказ для контроля исполнения принятых решений. Пoрядок ведения протокола определен ГОСТом Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (примерную форму протокола см. в прил. В).

Центральное место на встрече уделяется основному докладу. От него зависит, «проснутся» ли участники для активной работы на совещании или, наоборот, «заснут». Хорошим можно считать того докладчика, который сумеет сделать свое сообщение ярким, логичным, заостряющим внимание на основных аспектах темы, по которой должно быть принято решение. Оптимальная длительность выступления -7-10 минут, далее внимание слушателей начинает рассеиваться.

Если собрание хорошо подготовлено и участники заранее просмотрели разосланные материалы, то основной доклад сводится к двухминутному вступительному слову, а само мероприятие посвящается обсуждению проблемы и выработке вариантов решения. Обычно это самая емкая по времени и насыщенная в эмоциональном плане часть совещания. Зная особенность данного процесса, важно строго следить за тем, чтобы он не вышел из-под контроля.

Именно во время выработки решения руководителю или ведущему предоставляется возможность блеснуть знанием современных технологий менеджмента. Процесс требует высокой активности всех участников, однако не секрет, что некоторые люди опасаются высказывать свое мнение из-за боязни негативной оценки коллег. Oдин из методов, позволяющий добиться независимых суждений сотрудников, - мозговой штурм. Он дaет возможность выслушать всe предложения, даже самые невероятные, стимулировать и «поймать» инновационную идею. Подъем творческой активности происходит благодаря тому, что свои мысли высказывает каждый участник, что не дaeт «зациклиться» на предложениях одного-двух человек. И тем, кто привык отмалчиваться, в этот раз не удастся уйти от ответа, придется включаться в процесс генерирования идей. Следовательно, руководитель или ведущий вовлекает в работу и обеспечивает активность всех присутствующих на встрече.

Приведем краткое описание метода:

1. Каждому участнику совещания дается время на подготовку предложения (5-7 мин).

2. Сотрудники по очереди выдвигают по одной своей идее (без деталей и обоснования).

3. Если у участника несколько предложений, то озвучить следующее он может, только когда до него дойдет очередь по второму кругу.

4. Критика запрещена! За этим строго следит ведущий.

5. Приветствуются даже абсурдные идеи.

6. Ведущий фиксирует все предложенные мысли на бумаге.

После продуктивного обсуждения наступает время принять решение. Данный этап во многом определяется стилем руководителя и тем, как в компании распределяется ответственность. Начальник может сделать это авторитарно за несколько минут или же «демократично» объявить голосование. В любом случае необходимо помнить простую истину: компромиссное решение, устраивающее всех, редко бывает правильным. И после его озвучивания могут остаться люди, недовольные им. Профессиональный менеджер обязательно почувствует этот момент и постарается нейтрализовать возникшее недовольство.

Чтoбы совещание не оказалось встречей по принципу «поговорили и разошлись», неoбходимо организовать исполнение принятых решений. Для этого в заключительной части встречи их еще раз проговаривают, назначают ответственных за исполнение и сроки, в которые работа должна быть закончена. Все это фиксируется в протоколе.

Руководителю свойственно прибегать к маленьким хитростям в управлении людьми. Одна из них - оставлять раздачу самых неприятных поручений на заключительные минуты совещания. Такой подход имеет объяснение: люди устали, хотят разойтись и готовы согласиться на любое задание.

Заканчивать совещание лучше благодарностью коллегам за участие и легкой шуткой. Это снимает напряжение и заряжает участников оптимизмом, создает у них ощущение причастности к происходящему, чувство согласия с решениями, принятыми на совещании.

После завершения встречи нужно, не откладывая, подготовить и разослать всем участникам протокол, в котором описаны решения, ответственные и сроки исполнения. На основании этого документа секретарь готовит соответствующий приказ или распоряжение, после чего знакомит всех с ним под роспись. Если период исполнения решения достаточно продолжителен, скажем, 1-2 месяца, следует расставить промежуточные точки контроля. Например, поручить ответственным лицам в указанные дни и часы направлять руководителю отчеты о состоянии дел. По истечении срока необходимо подвести итоги, собрав совещание, желательно в том же составе, продумав поощрение или, наоборот, наказание - в зависимости от успехов или провалов [13].

2.2 Методика оценки эффективности деловых совещаний

Желательным финалом совещания является общая оценка эффективности этой деловой встречи. Ведь очень важно для руководителя создавать у своих сотрудников оптимистической настрой на будущее, хорошее видение перспектив совместной деятельности.

В целях самокорректировки своих действий и повышения мастерства управленческого общения руководителю имеет смысл определять «цену совещания» по слeедующей формуле:

,

где С - стоимость совещания, руб.;

N - число участников;

Т - длительность совещания, ч;

З_ср - среднемесячная зарплата участников;

Т_р.ср. - среднее число рабочих часов в месяц;

1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещаниях.

Весьма несложные расчеты позволяют получить искомую величину, которая своим значением часто неприятно удивляет руководителя.

В целом, необходимо руководствоваться мудрым законом Оулда и Кана: «Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени» [8, с. 103-104].

Чтобы получить минимальное значение С, менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их великое множество. Они носят как субъективный, так и объективный характер. Нами предлагаются наиболее значимые слагаемые, которые применительно к управленческой ситуации можно детализировать и конкретизировать.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что работа вместе группой удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

· q выше результата труда лучшего члена группы;

· q лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило, само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном трудe достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот.

Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления.

Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

4. Эффективность ведения записей.

Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй -- кратко суть предложения, в третьей -- фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.

5. Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

6. Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

В заключение любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых, несомненно, повысит их результативность.

1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо?

2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания?

3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.

4. Умение слушать и анализировать на совещании -- это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.

5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.

6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки.

7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.

8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.

9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.

10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение).

11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное.

12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации [4, с. 175-176].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловые совещания -- одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Мы рассмотрели существующие формы и виды, а также технологию подготовки и проведения деловых совещаний, оценили их эффективность.

Также мы отметили, что эффективное деловое совещание строится на определенных принципах. Анализируя отечественный и зарубежный опыт проведения делового совещания, мы выяснили, что в каждой стране существуют свои особенности в его проведении, что обусловлено традициями и обычаями делового общения.

Вторая глава посвящена процессу организации переговорного процесса и построению модели проблемного совещания. В основе модели лежат основные принципы, методы и инструменты, которые используются для успешного проведения такого совещания.

В соответствии с этим цель можно считать реализованной, задачи выполненными.

Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Грошев И.В. Служебное совещание. / И.В. Грошев, А.А. Поздняков.- СПб.: Издательский дом «Питер», 2005.-204 с.

2. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний-http://studopedia.net/12_1609_delovoe-obshchenie-pravila-vedeniya-besed-i-soveshchaniy.html

3. Деловой этикет в России -

http://www.ideal-center.ru/statiy/biznes/163-delovoy-atiket-v-rossii.html

4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с.

5. Кабушкин Н.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Л. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. Мн.: Издательство Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Круглянская Л.Я. Настольная книга секретаря: справочник / Л.Я. Круглянская.- Изд. 2-е. перераб. и доп.-М.; СПб.: Издательский дом «Герда», 2005. - 394 с.

7. Кузнецов Ю.В. Менеджмент: Учебник для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 432с.

8. Марьясова Н.В. Управленческое общение как основной социально-психологический аспект профессиональной деятельности руководителя: Учебно-методические материалы / Н.В. Марьясова. - Санкт-Петербург: Издательство МЦБС, 2011. - 140с.

9. Методика проведения совещаний -http://studopedia.net/2_59282_metodika-provedeniya-soveshchaniy.html

10. Национальные особенности делового общения -http://studme.org/1994041211135/marketing/natsionalnye_osobennosti_delovogo_obscheniya_etiki

11. Организационный аспект проведения совещаний на предприятии- http://www.delo-press.ru/articles.php?n=5151&sphrase_id=449939

12. Особенности служебно-делового общения - http://mgup-vm.ru/russian/08.html

13. Проблемное совещание: технология успеха - http://hr-portal.ru/article/problemnoe-soveshchanie-tehnologiya-uspeha?page=3

14. Разработка и внедрение системы совещаний в компаниях среднего бизнеса - http://www.axima-consult.ru/stati-sovesch.html

15. Технология организации и проведения деловых совещаний - http://psyznaiyka.net/conf-stress.html?id=10

16. Этика делового общения- http://www.studd.ru/lib/2/35/16/

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА СОВЕЩАНИЙ РОССИИ, ЯПОНИИ И США

	Россия	Япония	США
Название	Оперативное	«Кайги»	Дисскусионное
Состав участников	Фиксированный	Не фиксированный	Не фиксированный
Количство участников	Нефиксированно, но чаще всего не больше 12 человек ...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Особенности подготовки и проведения делового совещания" скачать

Подобные документы

• Деловое совещание и его роль в менеджменте

  Сущность и содержание делового совещания как формы организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями, его типы и формы проведения. Организация подготовки деловых совещаний и его роль в менеджменте.
  
  курсовая работа [31,6 K], добавлен 23.08.2013
  

• Особенности современного делового совещания

  Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.
  
  реферат [35,1 K], добавлен 19.12.2009
  

• Технология проведения делового совещания

  Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.
  
  реферат [42,7 K], добавлен 06.06.2010
  

• Технология проведения делового совещания

  Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.
  
  курсовая работа [26,3 K], добавлен 23.02.2014
  

• Деловое совещание: типы, задачи и организация

  Исследование основных задач организации делового совещания. Анализ условий плодотворного делового общения. Изучение этапов принятия решений. Правила ведения делового совещания. Обзор рекомендаций оратору. Особенности автократического стиля руководства.
  
  презентация [3,8 M], добавлен 12.11.2013
  

• Служебные совещания в обучающейся (интеллектуальной) организации

  Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.
  
  реферат [166,4 K], добавлен 30.09.2010
  

• Методы подготовки и проведения совещаний

  Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.
  
  курсовая работа [39,0 K], добавлен 20.11.2013
  

• Особенности делового и управленческого общения

  Роль и значение делового общения, его разновидности и отличительные признаки, этапы и фазы, факторы повышения эффективности. Общая характеристика ОАО "Гостиница "Москва", его структура, оценка делового совещания, телефонного разговора и беседы в нем.
  
  курсовая работа [56,4 K], добавлен 25.01.2011
  

• Служебное совещание

  Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.
  
  реферат [53,5 K], добавлен 27.07.2015
  

• Деловые контакты

  Понятие делового общения. Характеристика основных видов деловых контактов. Подготовка и проведение совещания. Особенности проведения телефонных бесед и переговоров. Организация международных переговоров. Заключение сделок в деятельности руководителя.
  
  реферат [31,0 K], добавлен 09.03.2016
  

• Правила подготовки и проведения служебных совещаний

  Корректное деловое общение как один из элементов корпоративной культуры. Особенности подготовки и проведения служебного совещания. Виды служебных совещаний, принципы организации и требования к ним. Основные стили поведения руководителя на совещании.
  
  контрольная работа [58,6 K], добавлен 16.01.2011
  

• Основные формы делового общения

  Характеристика, задачи, этапы и основные приемы проведения деловой беседы, переговоров, совещания. Выбор средств для организации делового общения. Тактика, психологические приемы и методы аргументации. Национальные стили ведения деловых переговоров.
  
  презентация [972,3 K], добавлен 23.08.2016
  

• Проведение делового совещания

  Проблема ведения деловых совещаний как ключевая для достижения организационной эффективности и побуждения людей к достижению общих целей. Деловое общение в процессе проведения собраний и совещаний. Подготовка к собранию, его ход и анализ после завершения.
  
  реферат [40,7 K], добавлен 18.12.2013
  

• Гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе

  Анализ делового общения как восприятия, коммуникации и взаимодействия. Исследование характера ролевой направленности менеджеров женщин и мужчин в женском коллективе, их личностных качеств, психологических особенностей и стиля управления коллективом.
  
  дипломная работа [189,8 K], добавлен 02.07.2015
  

• Собрание-совещание в управленческой деятельности руковолителя

  Методы делового общения внутри коллектива. Организационные формы управленческих контактов. Проведение собраний и совещаний. Деловые беседы. Телефонные разговоры. Обход рабочих мест прием посетителей. Организация делового совещания на ООО "Альянс".
  
  курсовая работа [38,9 K], добавлен 07.03.2008
  

• Анализ удовлетворенности трудом в коллективе. Проведение совещания

  Решение проблемы неудовлетворенности трудом в коллективе бригады, отдела. Мотивация и признание заслуг работников. Контроль качества руководителем выполненной работы его сотрудников. Типы и цели совещаний. Особенности организации и проведения совещания.
  
  контрольная работа [25,6 K], добавлен 10.03.2015
  

• Составление и оформление справочно-информационных документов. Оформление протокола

  Изучение особенностей оформления протокола, документа, фиксирующего ход обсуждения вопросов на собраниях, совещаниях, заседаниях. Исследование специфики совещания как жанра делового общения. Анализ разновидностей и основных правил составления актов.
  
  практическая работа [30,4 K], добавлен 24.12.2014
  

• Деловое общение

  Понятие делового общения как процесса взаимосвязи и взаимодействия с целью обмена деятельностью, информацией и опытом. Особенности прямого и косвенного видов делового общения. Формы делового общения. Структуры деловых бесед, характеристика их этапов.
  
  презентация [676,7 K], добавлен 22.08.2015
  

• Особенности оформления документов при проведении оперативных и плановых совещаний

  Классификация и виды совещаний, формирование повестки дня, состав и участники. Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы, наглядные средства). Оформление документов совещания: стенограмма, фонограмма, протокол.
  
  курсовая работа [677,3 K], добавлен 04.09.2009
  

• Организация секретарского обслуживания в Уфимском многопрофильном профессиональном колледже

  Правовая основа секретарской деятельности. Изучение должностных обязанностей и условий труда секретаря. Повестка дня проблемного совещания. Организация проведения переговоров. Подготовка и оформление информации по организации командировок руководителя.
  
  отчет по практике [1,8 M], добавлен 09.11.2014
  

Другие документы, подобные "Особенности подготовки и проведения делового совещания"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам