Оценка результатов деятельности руководителей и специалистов управления персоналом

Нередко субъективизм является следствием чувства симпатии или антипатии по отношению к оцениваемому. Так, одному эксперту может импонировать широта взглядов аттестуемого, а Другого, напротив, это раздражает: ему симпатичнее тот, кто стремится вникать в детали ситуации; один эксперт предпочитает стиль, близкий к автократическому, а другой -- сторонник стиля демократического. На оценке могут сказаться и неодинаковые подходы экспертов к различным качествам аттестуемого. Так, компетентного работника могут наделить качествами организатора, хотя названные свойства никак не связанные между собой.

Большей частью стереотипы обращены к конкретным лицам некогда сложившееся о человеке представление (не обязательно аргументированное) может сопровождать его всю жизнь. Человек давно изменился, и сам это осознает, а его продолжают оценивать так же, как и 15--20 лет назад. По этой причине многие люди остаются незамеченными, хотя могли бы со временем занять руководящие должности и наоборот, многие руководители, переставшие давно соответствовать занимаемой должности, прочно занимают место благодаря сложившимся в прошлом о них положительным стереотипам.

Определенное влияние на оценку может оказывать внешность претендента. Действительно, по внешнему виду человека порой можно многое угадать. Однако не следует забывать, что первое впечатление во многом зависит от подсознательных ожиданий и особенностей восприятия оценивающего. Поэтому рискованно по первому впечатлению или на основе какого-либо единичного поступка делать далеко идущие выводы.

Убедить иного руководителя в несостоятельности попыток определять качества человека по его внешности бывает подчас достаточно сложно, если не случится нечто из ряда вон выходящее, вынуждающее его изменить свою точку зрения. К сожалению, в жизни Нередко за располагающей внешностью кроется утонченное хамство, а респектабельная серьезность является средством камуфлирования некомпетентности. Односторонность оценок становится предпосылкой возникновения долго живущих предубеждений, тогда как привлечение всей возможной дополнительной информации могло бы помочь их рассеять.

Не меньшая опасность субъективизации оценок претендентов на должности возникает и при «эффекте ореола», когда общее положительное (отрицательное) впечатление, производимое человеком, влияет на восприятие и оценку других качеств его личности. При общем положительном впечатлении руководитель не замечает (либо снисходителен к ним, или находит им оправдания) имеющихся у оцениваемого недостатков, которые; хорошо видны другим членам коллектива.

Опасность необъективной оценки кроется и в идентификации тех или иных свойств своей личности с соответствующими качествами оцениваемого. В результате оценка отражает не реальные качества работника, а то, насколько они импонируют сугубо субъективным представлениям оценивающего. Точно так же оценивающий, особенно если он по натуре несамостоятелен, может подстраиваться под других экспертов и придерживаться их оценки. Приходится считаться и с тем, кто над экспертами неизбежно довлеют их опыт и воспитание, социальный статус, специальность, характер выполняемой работы. В зависимости от этих обстоятельств при одной и той же объективной ситуации оценки качеств претендента могут сильно различаться.

Субъективизм в оценке может быть также следствием психологической несовместимости работников или опасений руководителя, что сотрудник, работа которого будет оценена высоко, со временем станет его конкурентом. В больших системах, где нет непосредственной угрозы положению такого руководителя, он вполне объективен, но там, где продвижение одного работника напрямую затрагивает интересы других, дело обстоит сложнее и стремление к занижению оценок возможных соперников может оказаться сильным.

Особенно велик субъективизм оценок, когда их собираются использовать как удобный повод для сведения счетов с неугодными работниками. Примеров тому немало. Иногда по результатам аттестации избавляются от толковых, но слишком «неуживчивых», одним словом, нежелательных для руководства сотрудников.

Нередко причиной субъективизма в оценке работника становится избыточное почтение к его опыту и прежним заслугам, особенно когда мера опытности определяется по стажу работы. Однако понятия «опытный руководитель» и «руководитель со стажем» не могут рассматриваться как синонимы. Опыт, в его позитивном понимании, предполагает осмысление деятельности как своей, так и других лиц с целью усвоения функциональных обязанностей, лучших методов и форм организации своей управленческой деятельности. С этой позиции стаж работы является не более чем предпосылкой накопления такого опыта. К тому же опыт опыту рознь, да и ценность представляет не столько опыт, как таковой, сколько умение правильно его оценивать и использовать.

Можно назвать много других причин, обусловливающих субъективность оценок, в частности, отсутствие достаточной и достоверной информации о претенденте, условиях его деятельности. Главное необходимо помнить, что при нехватке информации следует воздерживаться от оценки работника.

Банк информации о работниках должен быть оптимальным по объему, постоянно обновляемым, соответствовать уровню и специфике должности, а также требованиям момента.

Порой некоторая дополнительная информация заставляет полностью переоценить представления о том или ином человеке, руководителе. Поэтому, прежде чем дать работнику оценку, нужно собрат всю необходимую для этого информацию, а при несовпадении сведении, поступивших из разных источников, разобраться в причинах расхождений.

В качестве информационного материала могут быть использованы и результаты самооценки работника, осуществляемой по специальной методике. В анкете самооценки претендент указывает, что о думает относительно содержания своей работы, насколько умело ее выполняет и как следовало бы это делать, удовлетворен ли работой.

Важным средством предупреждения необъективности в оценки работников служит обращение к мнению коллектива. Сторонние эксперты по вполне понятной причине бывают, склонны сосредоточивать внимание на том, как руководитель справляется с заданиями, тогда ка подчиненные не в меньшей мере озабочены еще и тем, какими способ» ми обеспечиваются результаты, и прекрасно знают им цену. Широка опора на оценки «снизу» нужна руководителям еще и для того, чтоб; знать, как они «котируются» в глазах своих подчиненных. Произведённые на такой основе оценки отличаются высокой достоверностью. Действующая при этом система обратной связи от подчиненных к руководителю позволяет ему критически оценивать собственную деятельность своевременно обнаруживать и исправлять допускаемые ошибки.

Степень объективности оценок руководителей заметно повышается при использовании в этих целях компьютеров. Возрастающая сложность требований к руководителям все более затрудняет оперирование имеющейся информацией, соотносительные оценки качеств возможных кандидатов, сравнение этих качеств с эталонными. Машина же способна проделать такую работу в считанные минуты. Однако не компьютер дает рекомендации к отбору и расстановке кадров. О всего лишь инструмент в руках кадровых служб. Люди, и только люд) могут и будут делать выводы и принимать решения о руководители или кандидате на руководящую должность. Компьютер же оказывает помощь в накоплении и обработке информации о кадрах для последующего принятия полномочными на то лицами обоснованных решении. Таким образом, повышение уровня объективности оценок претендентов на руководящие должности требует осуществления взаимосвязанного комплекса мероприятий.

Обобщение результатов оценок. Объективно установлены результаты оценок отдельных качеств претендента на руководящую должность требуют обобщения, с тем, чтобы получить интегральную оценку и определить степень его готовности занять соответствующую должность. Основными, естественно, являются оценки его деловые нравственно-психологических качеств, получаемые посредством изучения личности претендента, содержания и результатов его труда.

Сама по себе необходимость интегральной оценки -- если не по всем группам качеств, то хотя бы по каждой из групп -- очевидна, поскольку это повышает достоверность представлений о претендентах на руководящие должности. Но как бы точны ни были оценки по груп1ам качеств, каждая из них в отдельности недостаточна. Вместе с тем при всей привлекательности синтезирования разнокачественных характеристик и выведения единого итогового показателя оценки (в виде некоторой суммы баллов, среднего балла, коэффициента и др.) нельзя не осознать вполне возможные нежелательные последствий такой акции: полученный показатель может оказаться избыточно формальным условным; в нем «угасают» важные нюансы, без которых оценка не может считаться в достаточной мере достоверной.

Разумеется, достоверность интегральной оценки возможна только при доброкачественности исходных данных. В этом смысле в совершенствовании нуждается методика интегрирования частных оценок, относящихся к каждой группе качеств, прежде всего, нравственно-психологических.

Суть возникающих в связи с этим проблем можно свести к трем основным моментам:

- во-первых, целесообразно идти по пути разработки единой интегральной оценки, представленной, однако, не одним показателем, совокупностью взаимодополняющих показателей;

- во-вторых, поскольку различные группы качеств не компенсируют друг друга (а если и компенсируют, то в весьма ограниченных пределах) и их механическое сложение, с целью получения некоторой результирующей оценки непозволительно, во всех случаях, когда это представляется возможным, целесообразно прибегать к помощи качественных оценок;

- в-третьих, при обобщении оценок по группам качеств необходимо учитывать существенные различия в их удельной значимости для: осуществления эффективной функциональной деятельности руководителей (например, итоговая оценка деловых качеств может быть получена в баллах, исчисленных как сумма оценок отдельных составляющих эти качества компонентов, взвешенных по признаку их важности для руководителей соответствующих категорий). Мера значимости со временем может измениться под воздействием" многих обстоятельств, поэтому ее своевременное уточнение является условием постоянного сохранения доброкачественности опенок.

Наиболее приемлемым способом получения интегральной оценки на основе частных оценок отдельных качеств претендентов на должности является построение профессионально-квалификационной модели, отражающей специфические характеристики данного вида управленческой деятельности и требования к исполняющему ее лиц Модель состоит из двух частей: в первой определяется круг обязанностей руководителя, а во второй сформулированы предъявляемые к тем требования (перечень качеств, необходимых для работы в соответствующей должности).

Важно добиться достаточной полноты модели при минимально допустимом числе оцениваемых качеств. Грамотно составленная модели способна с приемлемой точностью учитывать совокупность качеств, характеризующих тип идеального руководителя, и является основным обучающим документом, позволяющим с достаточно высокой степени достоверности оценить реальные возможности претендента занять соответствующую руководящую должность.

Возникает вопрос: почему для интегральной оценки претендентов на должности необходимо построение профессионально квалификационной модели, если для этой цели можно использовать, например, квалификационные справочники?

Дело в том, что в подобных справочниках описания должностей приведены в самых общих формулировках, которые если и дают определённое понимание того, что оценивать, то умалчивают о том, ка оценивать. Поэтому справочные данные служат основанием для по; готовки должностных инструкций, но не могут быть использованы для оценки кандидатов на должности. В отличие от них профессионально-квалификационные модели базируются на функциях, исполняемы в каждой заданной должности, и поэтому отражают не требования к руководителю вообще, а требования, необходимые и достаточные для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности. Они существенно облегчают оценку качеств претендента, проверку и соответствия требованиям в зависимости от должности. Если произвести добросовестное сравнение того, что требуется от человека, занимающего определенную должность, с выявленными качествами претендента на эту должность, и принят!» к сведению его послужной список, то риск того, что ответственный пост может занять недостаточно подготовленный человек, заметно уменьшится. Кроме того, т: кие модели способствуют решению ряда более общих задач: обоснованные оценки кадров руководителей и описание их обязанностей позволяют внедрить прогрессивные методы определения потребности в руководящих кадрах (сколько и какие необходимы специалисты и руководители), облегчают реализацию многих задач подготовки и повышения квалификации кадров (определение того, чему и в каком объеме следует обучать будущих руководителей), обоснование требований к лицам, выдвигаемым на руководящие должности, и др.

Наряду с этим необходимо как можно полнее учесть меру совместимости оцениваемых руководителей с другими, уже работающими в организации руководителями, возможную степень их взаимо-терпимости, взаимопонимания и взаимодействия. Решающее значение здесь имеет не психическая или психологическая, а, скорее, социальна совместимость руководителей. Однако пренебрегать ролью, которую играют при этом тип высшей нервной деятельности и психологическая структура личности, тоже не стоит.

Заключение

Обобщая результаты оценок, важно иметь в виду необходимость тщательной проверки всей совокупности качеств претендента с точки зрения их соответствия сумме требований, выдвигаемых должностью. При этом необходимо учитывать, что отсутствующие качества, как правило, не могут быть компенсированы какими-либо другими. И здесь не следует прибегать к средневзвешенным оценкам. Если, к примеру, человеческие качества претендента оцениваются положительно, а прочие -- отрицательно, то неплохая средняя оценка -- еще не основание для предоставления ему должности. Вместе с тем отсутствие некоторых качеств не должно служить поводом для отказа претенденту в должности, если это не отразится неблагоприятно на результатах его деятельности.

Для того чтобы свести к минимуму риск ошибки в оценке претендента на руководящие должности, необходимо постоянно совершенствовать и сам механизм определения и проверки требуемых качеств.

Обобщенные оценки претендентов находят все большее применение в кадровой работе, поскольку позволяют устанавливать:

- прямую зависимость между уровнями должностей, занимаемых оцениваемыми работниками, и уровнями совокупности их качеств;

- средние и нормативные показатели оценки, соответствующие каждому уровню должностей;

- зависимость уровня должностных окладов от уровня качеств работников и др. Систематическое проведение оценок качеств руководителей оказывает заметное воздействие на кадровую политику, на решения относительно отбора и расстановки руководителей всех уровней иерархии управления. Правильно подобранный персонал показывает качественные результаты деятельности руководителей и специалистов управления персоналом.

Список литературы

1. ВиханскийО.С .,Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2007. - 416с.

3. Пригожин А.И. Социология организаций.

4. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Линса. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 374с.

Размещено на Allbest.ru