Реструктуризация неплатежеспособного предприятия как один из факторов антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский университет управления и экономики

Якутский филиал

Факультет менеджмента

Специальность:0805043 "Антикризисное управление"

Курсовая работа

по дисциплине: "Теория антикризисного управления предприятием"

на тему: "Реструктуризация неплатежеспособного предприятия как один из факторов антикризисного управления"

Выполнила: студентка 6 курса гр. АКУ-06с з/о

Егорова В.В.

Проверила: Ноева Е.Е.

Якутск - 2012

Содержание

Введение

1. Изменения в стратегии

2. Общее понятие реструктуризации

3. Этапы реструктуризации предприятия

4. Стратегия предприятия и цели реструктуризации

5. Отличие реструктуризации от реформирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Предприятие (с точки зрения системного подхода) - это система, состоящая из связанных и управляемых элементов, производящая определенный продукт и потребляющая ресурсы. Тип этой системы - экономико-социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Результатом работы системы является прибыль; управляющие связи системы осуществляет менеджмент. Цели предприятия как системы - выживание и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который, как правило, выражается в виде конкретного показателя. Как правило, большинство предприятий являются многоцелевыми, что вытекает из особенностей их развития, фактического состояния в конкретный период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы). В исследовании сложных открытых систем важнейшую роль играет принцип учета их взаимодействия с внешней средой. Ключевыми отношениями, описывающими предприятие как систему, являются отношения поставщик - потребитель, где предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и поставщиком товаров и услуг (на выходе). Эти отношения идентифицируют систему как "черный ящик".

Управление (в системных терминах) - это взаимодействие управляющей и управляемой систем с целью трансформации управляемой системы в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем виде управление - это преодоление неопределенности. Современные экономико-социальные системы отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех. Процессы, проистекающие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому управление изменениями или управление реформированием - особо актуальная тема сегодняшнего дня для собственников и менеджеров компании.

1. Изменения в стратегии

Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, соответственно, в управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, скачкообразно. Соответственно, говорят о революционной и в эволюционной моделях изменений, процессах реформирования и регулирования (настройки).

Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных предприятий в настоящее время, целесообразно выделить два типа проблем.

Функциональные проблемы - это проблемы, допускающие решение с помощью изменения образа действий персонала предприятия или других лиц.

Системные проблемы - проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия с целью определения его нового места в хозяйственном механизме.

К источникам системных проблем относятся:

- ориентация на краткосрочные результаты деятельности в ущерб средне- и долгосрочным целям, отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;

- отсутствие на предприятиях комплексных средне- и долгосрочных рабочих планов, как следствие - невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия;

- недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка, необходимость высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;

- неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;

- снижение квалификации персонала, старение основных фондов и технологий, падение технологической дисциплины;

- неэффективность использования имеющихся в распоряжении ресурсов;

- высокая степень расхождения оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между руководством и коллективом;

- слабое влияние общества на деятельность предприятия, в частности слабость влияния собственников на решения, принимаемые на предприятии.

Перечисленные проблемы могут быть решены путем реформирования конкретного промышленного предприятия.

2. Общее понятие реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать управление компанией как управление сложной системой, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация управления компанией" можно дать следующее определение.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих эту структуру, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. (рисунок 1 "Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании" см. в приложении 1).

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Цели проведения реструктуризации - это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

3. Этапы реструктуризации предприятия

Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

На основании принципов методов управления, можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе. реструктуризация реформирование этап стратегия

4. Стратегия предприятия и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Эталонные стратегии развития компании. Тип стратегий:

стратегии концентрированного роста;

стратегия усиления позиций на рынке;

стратегия развития рынка;

стратегия развития продукта;

стратегии интегрированного роста;

стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков);

стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур);

стратегии диверсифицированного роста;

стратегия центрированной диверсификации;

стратегия горизонтальной диверсификации;

стратегия конгломератной диверсификации;

стратегии сокращения;

стратегия ликвидации;

стратегия "сбора урожая";

стратегия сокращения;

стратегия сокращения расходов;

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации. В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу-вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

5. Отличие реструктуризации от реформирования

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация".

Формально реформой можно назвать нововведение любого содержания, как правило, прогрессивной направленности. Реформирование - постепенное целенаправленное преобразование системы. Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств, при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структур - реструктуризация.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т. п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется, и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия.

Реструктуризация, как явление, является цикличным итеративным процессом по переводу организации как системы в качественно новое состояние.

Заключение

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех предприятий не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния предприятия, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и много других факторов.

В период радикальных перемен, образования новых социально-экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий. Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.

Важной коренной проблемой является при помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с "мертвой" точки развитие предприятий.

Список использованной литературы

1. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие - М., 2005 г. - 884 с.

2. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учеб. для студентов вузов. - М., 2003. - 429 с.

3. www.consultant.ru (Справочно-правовые системы "Консультант Плюс").

4. www.google.com.

Размещено на Allbest.ru