Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)»

РЕФЕРАТ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ДЕЛЬФИ В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Санкт-Петербург-2014

Содержание

Введение

Метод Дельфи

Что такое управленческое решение

Основные составляющие эффективности управления

Технологии принятия управленческих решений

Использование метода Дельфи в разработке управленческих решений

Заключение

Список используемой литературы



Введение

решение управленческий дельфи метод

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами.

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач [3].



Метод Дельфи

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) был разработан в 1950--1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. [1]

Метод Дельфи -- многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок. Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности. Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов. Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”. [2]

Что такое управленческое решение

Управленческое решение -- важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данные действия заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели

Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты:

· стратегическое планирование;

· управление управленческой деятельностью;

· управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;

· менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;

· обеспечение формирования системы управления компании;

· управленческое консультирование;

· менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· Научная обоснованность;

· Непротиворечивость;

· Своевременность;

· Адаптивность;

· Реальность.[4]

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Управленческое решение - это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.

В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. [5]

Основные составляющие эффективности управления

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

· управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

· затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

· характера управленческого труда;

· эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

· результат управления не всегда заключается в прибыли;

· такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

· результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

· затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам, как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

· законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

· четкую формулировку цели, для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

· объём и ценность располагаемой информации. Для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

· время разработки управленческого решения. Как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

· организационные структуры управления;

· формы и методы осуществления управленческой деятельности;

· методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует, то методика одна, если следует за другими, то иная);

· субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

· состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

· систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Итак, управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Технологии принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе методами разработки и анализа альтернатив. Принятие решений - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленный на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принять решение сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие решения - процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных. В своей работе я рассмотрю один из методов экспертного подхода к принятию решения - метод Дельфи. [6]

Использование метода Дельфи в разработке управленческих решений

Назначение метода

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода

Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. [6]

Метод Дельфи один из основных методов проведения экспертиз. В настоящее время он представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок.

В методе Дельфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой стороны. Ещё одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказывавших крайние точки зрения. Метод Дельфи целесообразно применять в таких случаях, когда имеющиеся в распоряжении или доступные данные непригодны для анализа существующее проблемы; в распоряжении нет нужных данных; нет достаточного времени для сбора данных; процесс получения и анализа необходимых данных слишком дорог.

Экспертизы по методу Дельфи проводятся чаще всего в 4 тура. В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Дельфи - уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность.

В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение не менее пяти туров. Основные особенности метода Дельфи: анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры.

В методе Дельфи сделана попытка усовершенствовать групповой подход к решению задач прогноза или оценки путем взаимной критики субъективных взглядов, высказываемых отдельными специалистами, без непосредственных контактов между ними и при сохранении анонимности мнений или аргументации в защиту этих мнений. Это позволяет исключить влияние авторитетных и «напористых» участников на суждение остальных, а также уменьшить или исключить явление «сдвига риска».

Характерными особенностями методов экспертных оценок и моделей их реализации как инструмента научного решения сложных не формализуемых проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация всех этапов экспертизы, обеспечивающая эффективность работы на каждом из этапов и, во-вторых, применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов на основе формальной групповой обработки результатов их мнений. Эти особенности отличают методы экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, применяемой в различных сферах человеческой деятельности.

При использовании метода Дельфи полезно учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными.

2. Время между турами опросов не должно быть более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманны и однозначно сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомиться с причиной появления оценки, а также для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

8. Необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

После первой апробации метода Дельфи были разработаны различные его модификации. Все модификации могут быть охарактеризованы следующим образом:

· составление классификатора событий, которые экспертам предстоит анализировать;

· предварительное описание прогнозного фона;

· уменьшение числа туров опроса;

· характер вопросов, задаваемых экспертам, и соответствующие математические процедуры получения групповых прогнозных оценок.

Модифицирование метода Дельфи было связанно с расширением области его применения. Классический метод Дельфи, созданный для прогнозирования научных открытий и времени их свершения, стал использоваться для оценки приоритетности направлений прикладных исследований, а также для анализа перспективности технических (конструкторских и технологических) решений и даже для оценки количественных показателей разрабатываемых технических объектов, технологических процессов и т.д. [7]



Заключение

Итак, были рассмотрены особенности принятия управленческих решений и их влияние на эффективность управления.

При работе над темой было определено понятие управленческого решения и выяснено, что это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Также была выявлена классификация управленческих решений и сформулированы этапы процесса разработки управленческих решений.

В результате можно сделать следующие выводы:

· Управленческое решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

· Управленческое решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

· Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

· В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

· Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов.

В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Вполне возможно, что в предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений. [6]

Так же можно сделать вывод, что метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с другими методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем просто усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы [8].



Список используемой литературы

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E5%F2%EE%E4_%C4%E5%EB%FC%F4%E8

2. http://www.coolreferat.com/Метод_Дельфи

3. http://xreferat.ru/60/4914-1-razrabotka-i-prinyatie-upravlencheskih-resheniiy.html

4. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%F7%E5%F1%EA%EE%E5_%F0%E5%F8%E5%ED%E8%E5

5. http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/razrabotka_upravlencheskogo_resheniya.html

6. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=604913

7. http://www.referat-web.ru/referat54478.html

8. http://student.zoomru.ru/men/kollektivnyj-metod-prinyatiya-upravlencheskih-reshenij/150728.1162589.s3.html

Размещено на Allbest.ru

...