Коммуникация в организациях

Размещено на http://allbest.ru

Коммуникация в организациях

1. Понятие организации. Движение информации по коммуникационным каналам организации

коммуникация информация персонал

Существует множество определений организации. Одно из наиболее простых, выражающих суть понятия, рассматривает организацию как устойчивую систему совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей.

Отношения между членами организации относительно стабильны. Эта структурная устойчивость позволяет организации эффективно действовать для достижения поставленных целей. Организационная структура придает коммуникации предсказуемость и стабильность и тем самым способствует выполнению административных задач.

Организации обладают ресурсами - это персонал, финансы, технологии, сырье, энергоносители, организационная структура и т. д.

Основной функцией всякой организации является решение проблем, связанных с использованием ресурсов и взаимодействием с внешней средой.

Так как организация представляет собой частный случай системы, то необходимо выявить ее отличия от других систем. В качестве отличительного признака организации обычно называют иерархичность, которую можно представить в виде пирамидального построения с единым центром.

Кроме того, организации - целевые системы. Они создаются обществом для решения каких-то специальных задач. Цели организациям задаются извне или вырабатываются внутри них. В любом случае организации создаются в расчете на достижение определенных целей. И чем больше их устройство соответствует поставленной перед ними цели, тем лучше она достигается.

Коммуникация является жизненно важной системой любой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование. Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный инструмент для обеспечения восприятия членами организации своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. С позиций теории открытых систем организация представляется развитой сетью каналов коммуникации, которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи, корректировки целей и деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.

Что представляют собой коммуникативные потребности организации? На практике их часто отождествляют с информационными потребностями, т. е. потребностями в разного рода информации. На самом деле к коммуникативным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (в новых сведениях, уменьшающих неопределенность наших знаний относительно какого-либо объекта), так и собственно коммуникативные потребности, т. е. потребности в общении, контактах, сплочении вокруг организации ее общественности, а также потребность в эффективной обратной связи.

Информационные потоки в организации могут двигаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Горизонтальное направление. Когда взаимодействие происходит среди членов одной и той же рабочей группы или среди персонала одного уровня, то такой коммуникативный процесс называется горизонтальным. В одних случаях такая коммуникация является формальной и обязательной, в других - происходит спонтанно.

Горизонтальные потоки информации в организации имеют место чаще, чем вертикальные, потому что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем с превосходящими их по статусу. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям. Содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер.

Нисходящее направление. Информационный поток, движущийся от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах. Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях чаще, чем снизу вверх. Информация в организации подобно воде стремится течь вниз.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях движется от более низкого к более высокому уровню. Используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью проинформировать о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить сложившееся положение дел. Также восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей (например, при подготовке отчетов).

2. Эффективность коммуникационных каналов организации и проблема информационной дисфункции

Эффективность коммуникационных каналов организации, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по этим каналам. Любые отклонения от этих параметров - скорости и адекватности - называются информационной дисфункцией См. : Сидорская И. В. Проблема информационной дисфункции во внутриорганизационной коммуникации // Феномен коммуникации в социально-гуманитарном знании и образовании: Материалы междунар. науч.-практ. конф. Минск, 2002. С. 148..

Если дисфункция - это нарушение, расстройство функций какого-либо органа или системы, причем преимущественно качественного характера, то информационную дисфункцию можно определить как нарушение функций коммуникационных каналов организации. К числу таких расстройств сами сотрудники организаций относят, прежде всего, дефицит информации. Чтобы преодолеть такую дисфункцию, нужно разблокировать коммуникационные каналы, увеличив тем самым объемы передаваемой информации. В организациях появился лозунг: «Больше коммуникации!».

Однако исследователи в качестве основного проявления информационной дисфункции рассматривают не дефицит, а, напротив, производство значительного количества избыточной информации. Как показывают проведенные исследования, руководители различных рангов страдают не от нехватки необходимой информации, а от избытка ненужной, вызывающей информационную перегрузку. Среди используемых показателей значительная часть (в среднем 35 %) дублируется в различных формах и сводках, причем более всего неиспользуемых показателей (46 % всей информации) приходится на высшие уровни управления См. : Коренной А. А. Информация и коммуникация. Киев, 1986. С. 55..

Если главная проблема - это информационная перегрузка, то для ее решения объемы информации надо не увеличивать, а сокращать. Всем, кто страдал от информационной перегрузки, известен тот факт, что, когда объем информации превосходит определенную величину - так называемую точку перенасыщения, наши способности перерабатывать информацию существенно снижаются. Мы оставляем надежду справиться с перегрузкой и прекращаем наши усилия. Чем больше мы переходим за эту точку, тем меньше информации мы используем.

То же самое касается и такого проявления информационной дисфункции, как потери информации. Казалось бы, для устранения потерь нужно продублировать информацию, например, увеличив число каналов либо форм подачи сообщений. На самом деле необходимого эффекта можно достичь, сократив объемы передаваемой информации и тем самым разгрузив того члена организации, который выполняет коммуникативную роль «сторожа» (редактора в средствах массовой информации, секретаря у руководителя и др.).

Таким образом, информационная дисфункция заключается в искажении и потере информации, а также в производстве значительного количества избыточной информации, причем последнее - наиболее распространенное сегодня проявление информационной дисфункции. Что касается механизма возникновения этого явления, то оно обусловлено причинами, связанными как с коммуникационными каналами организации - формальными и неформальными, так и со спецификой передаваемых сообщений. К причинам первой группы правомерно отнести наличие характерного для большинства организаций значительного количества уровней управления, а также склонность вертикального канала, передающего информацию снизу вверх, искажать ее в определенном направлении. К причинам второй группы относится, прежде всего, специфика восприятия и передачи устной и письменной информации высокой степени сложности, характерной для современной организации. В более общем смысле основная причина возникновения информационной дисфункции в организационной коммуникации сформулирована еще в 50-е годы ХХ века в основной теореме Шеннона, которая утверждает, что если поток информации превышает пропускную способность каналов связи некоторой системы с внешней средой, то в этой системе нельзя избежать накопления ошибок, искажения информации и, следовательно, неэффективных управленческих решений.

Возможно ли преодоление информационной дисфункции? Положительный ответ на этот вопрос дает теория управления, утверждающая, что должен существовать определенный оптимум информации, необходимый для управления системами разной сложности. Об этом гласит сформулированный американским ученым У. Р. Эшби закон необходимого разнообразия: разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает необходимым разнообразием. Отсюда следует: чтобы управлять, нужно располагать необходимым разнообразием (структурой) информации. «Только разнообразие может уничтожить разнообразие», - пишет Эшби. Иными словами, системой со сложной структурой нельзя эффективно управлять, располагая простой информацией. Так как современная организация безусловно является сложной системой, то и управление ею предполагает использование сложной как по содержанию, так и по форме организации, информации.

Основные способы преодоления информационной дисфункции:

Действие самой организационной структуры. Широко бытует мнение, будто бы для эффективного функционирования организации информация должна течь свободно и без всяких ограничений вверх, вниз и по диагонали. Но раз вступает в силу иерархия любого вида, обмен информацией уже не свободен, а ограничен, сформирован и контролируем. Поэтому одной из наиболее важных функций организационной структуры является ограничение потоков информации и тем самым снижение информационной перегрузки. Организационная структура должна способствовать сжатию информацию, иначе высшие руководители организации утонут в море бумаг.

Выпрямление связей, т. е. устранение посредников в потоках информации. Оно достигается несколькими способами: уменьшением уровней управления; устранением чувства социальной дистанции между руководством и сотрудниками; непосредственным инспектированием высшими руководителями состояния дел на производственном уровне:

а) добавляя всего лишь один уровень управления, высшее руководство в процессе коммуникации отодвигает исполнителей на огромное расстояние. Эффективно управляемые организации имеют достаточно простую систему контроля, небольшой штат сотрудников и минимально допустимое количество звеньев управления. Так, католическая церковь - одна из крупнейших организаций в мире - имеет всего лишь пять уровней управления, от приходского священника до папы римского. Многие же отечественные предприятия имеют более семи звеньев управления, от генерального директора до исполнителя;

б) решающим средством улучшения взаимопонимания в любой организации служит уменьшение, а еще лучше устранение чувства дистанции между руководителями и сотрудниками, активизация коммуникации по вертикали и горизонтали. Недостаток взаимодействия, удаленность друг от друга в прямом и переносном смысле вызывают недоверие и взаимное непонимание. Например, замечено, что эффективность личного общения падает до 10 %, если людей разделяет расстояние всего в 12 метров.

Средствами уменьшения социальной дистанции являются общие столовые и автостоянки, отказ от персональных лифтов, эффективная коммуникация между высшим руководством и другими членами организации и прочее. Так, компания Microsoft, мировой лидер в разработке программных продуктов, создала и успешно использует внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников может напрямую обратиться к главе корпорации - Биллу Гейтсу.

в) проблема искажения информации вертикальным каналом, передающим информацию снизу вверх.

Информация, идущая вверх, часто приукрашивается. Начальник, как правило, получает снизу сообщения о том, что хорошего хотели бы передать ему его подчиненные. Для идущего вверх потока сообщений нехарактерны добровольность и полнота освещения истинного положения дел. Работники, как правило, посылают руководителям «подслащенные» сообщения. Система коммуникации склонна искажать информацию в направлении, увеличивающем вероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получения наказания См. : Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. С. 102--103..

Чем крупнее организация и чем больше в ней уровней управления, тем труднее передача точных сообщений по каналам обратной связи. По мере того как организация становится больше и сложнее, руководители все меньше и меньше получают информацию, отражающую истинное положение вещей, и все больше и больше - существенно «переработанные» данные. Прежде чем достичь высшего руководства, первичные данные о том, что действительно происходило на местах, были «просеяны», сжаты, скомпилированы, обобщены и «подсахарены» в свою пользу. Высшее руководство поэтому получает лишь «профильтрованные» сведения о производстве. Отражаемая ими картина может иногда опасно не соответствовать реальности.

Таким образом, центральной проблемой всякой крупной организации является получение адекватной и точной информации по каналам обратной связи с производственного уровня.

Если обратная связь с нижних уровней столь важна для проведения изменений в организации, то как можно способствовать ее развитию? Значит, она должна поощряться, а не наказываться. Должны быть обеспечены специальные каналы такой обратной связи, типа ящиков для предложений, вносимых работниками. Кроме того, современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т. д.

Но наиболее эффективное средство - это непосредственное инспектирование высшими руководителями состояния дел на производственном уровне. Высшие администраторы должны регулярно лично знакомиться с реальной действительностью.

Учет специфики передачи сложной устной и письменной информации. Оказывается, управляющий, пытающийся сообщить своему заместителю некую важную, но сложную информацию, может рассчитывать на понимание ее лишь на 60 %. В свою очередь заместитель сможет донести до своего помощника также только 60 % информации, и так далее вниз по командной цепочке. Таким образом, при наличии в организации пяти уровней руководства младший управляющий может понять лишь 13 % первоначального сообщения. Это относится к устным сообщениям, однако для информации, представленной в письменном виде, результаты могут быть еще хуже. Понимание письменного сообщения может составлять всего лишь 15 % для каждого уровня.

Один из наиболее действенных способов для преодоления такого рода информационной дисфункции - это активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать См. : Атватер И. Я вас слушаю... Советы руководителю, как правильно слушать собеседника. М., 1988..

Существуют различия скорости устной речи и умственной деятельности См. : Организационное поведение: учеб. пособие. СПб., 1993. C. 17.. Говорят со скоростью примерно 125 слов в минуту, могут воспринять до 400 слов в минуту. Это создает определенные трудности слушания, поскольку трудно удержаться от того, чтобы не занять «свободное пространство» в сознании во время слушания чем-то еще. Это могут быть мысли о чем-то постороннем, или обдумывание ответа на услышанное, или автоматическая реплика, мешающая собеседнику, меняющая ход его мыслей, вызывающая защиту или раздражение.

В качестве эффективных признаны следующие виды рефлексивных ответов при слушании, которые помогут повысить взаимопонимание:

Уточнение (обращение к говорящему за уточнением, например: «Не повторите ли вы еще раз?», «Объясните, пожалуйста, понятнее»).

Перефразирование (формулировка той же мысли иначе, например: «Если я вас правильно понял...», «Другими словами, вы считаете...»).

Отражение чувств («Если я правильно понял, вас особенно волнует...»).

Резюмирование (обобщение основных идей и чувств говорящего).

3. Специфика неформальной коммуникации в организации

Широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: около 90 % неформального информационного обмена касается организационных вопросов См. : Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие. М., 1998. С. 300.. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией.

К неформальной коммуникации исследователи относят неформальные коммуникативные роли членов организации («связной», «сторож», «лидер мнения», «космополит» и др.), а также слухи, мифы, стереотипы, сплетни, функционирующие в информационном поле организации (от слухов последние отличаются, прежде всего, нацеленностью на передачу информации о личных делах сотрудников, а не об общеорганизационных проблемах).

Так как основные неформальные коммуникативные роли были рассмотрены нами в теме «Коммуникация в группах», обратимся к такому феномену неформальной коммуникации, как слухи.

Пожалуй, не существует ни одной организации, которая так или иначе не сталкивалась бы с проблемой слухов. Сотрудники верят слухам и не верят официальной информации; сотрудники не могут спокойно работать, потому что кто-то постоянно распускает зловещие слухи о скором закрытии предприятия; официальная информация, доходя до низших уровней управления, существенно искажается и обрастает массой недостоверных и противоречащих друг другу подробностей… В такой ситуации у менеджеров возникает желание истребить все существующие в организации слухи, а для этого существенно ограничить, а еще лучше полностью запретить любую неформальную коммуникацию между сотрудниками, например, в курилке, в лифте, посредством электронной почты и т. д. Понятно, что такие действия были бы не только крайне непопулярны, но и просто неэффективны. Как бороться со слухами цивилизованно и результативно?

Прежде всего, понятие «слухи» можно трактовать двояко: во-первых, как сообщение, во-вторых, как разновидность коммуникации. Слухи как сообщение - это сведения, достоверность которых не установлена. Таким образом, слухи не обязательно являются ложными, они могут в дальнейшем как опровергаться, так и подтверждаться. Слухи как коммуникация - это разновидность неформальной коммуникации, с помощью которой люди, находясь в неоднозначной ситуации, объединяются для создания разумной ее интерпретации, сообща используя при этом свои интеллектуальные возможности См. : Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. М., 1998. С. 158. .

Формальная и неформальная коммуникации в организации взаимосвязаны и дополняют друг друга. Чем более обязательны и чем строже контролируются формальные каналы, тем интенсивней развиваются каналы неформальные, тем интенсивней циркулирующие в них потоки информации См. : Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. С. 103--104. . Поэтому запретить или искоренить слухи в принципе невозможно, и сама постановка такой цели абсурдна. Проблема должна быть поставлена иначе: как держать под контролем уровень, интенсивность, наконец, просто количество слухов.

Существуют две основные причины возникновения слухов, и они должны присутствовать обе, чтобы слухи начали свое формирование и распространение. Первая причина - наличие у сотрудника субъективного ощущения нехватки информации по какой-либо проблеме, вторая - значимость данной темы для сотрудника. Именно эти два свойства слухов лежат в основе закона Олпорта (закона, сформулированного американским исследователем еще в 60-х годах ХХ века) - «слух есть функция важности события, помноженная на его двусмысленность». Вообще функциональный подход к слухам сегодня разделяется абсолютным большинством как зарубежных, так и отечественных исследователей: слух - это публичная коммуникация, отражающая частные гипотезы о функционировании мира (в нашем случае - организации), с помощью которых их носители пытаются придать определенность неопределенным ситуациям. На практике это означает, что слухи не возникают на пустом месте; сотрудники не продуцируют слухи «от нечего делать», возникновение любого слуха имеет под собой причину. А вот причина эта может быть как объективная - реальное молчание формальных каналов по какой-либо важной для персонала проблеме, так и субъективная - личное ощущение одним или несколькими сотрудниками недостатка информации по этой проблеме. Нередко важные организационные решения оседают на уровне среднего менеджерского звена и не доходят до рядовых сотрудников либо потому, что руководство и не считает нужным их информировать, либо по причине неотлаженности каналов и средств такой коммуникации. Результат один - слухи. Чтобы управлять слухами, необходимо помнить следующее правило: зона «говорения» слухов равна зоне «молчания» формальной коммуникации. Раз молчат формальные каналы, естественно генерируются слухи. Любой слух - это недоработка формальной коммуникации.

Наиболее спорный момент в теории организационного управления, касающийся слухов, - это подтверждение или опровержение их самотранслируемости. Еще недавно считалось аксиомой представление о том, что слух обязательно подвергается дальнейшей циркуляции См. : Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. М., 1998. С.158--161. , т. е. слушающий затем становится говорящим и передает этот слух дальше, что означает вступление в силу правила «испорченного телефона». В соответствии с ним слухи объявлялись принципиально неточной информацией с высоким риском искажения. Однако последние исследования рисуют другую картину: около 75 % информации, передаваемой посредством слухов, доходит до получателя в неискаженном виде См. : Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие. М., 1998. С. 300. . Это связано с тем, что, вопреки сложившемуся мнению, информация передается не по цепочке: сотрудник А - сотруднику Б; сотрудник Б - сотруднику В; сотрудник В - сотруднику Г и т. д., а от нескольких сотрудников всем остальным участникам коммуникативного процесса. Здесь возможны два варианта.

Вариант 1 - один сотрудник информирует всех остальных. Такая сеть характерна для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, при подготовке организационных нововведений) при условии знания сотрудников-центров коммуникационных сетей и умения наладить эффективную коммуникацию с ними.

Вариант 2 - несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источником информации по-прежнему остается ограниченное число людей.

Другой спорный момент, непосредственно связанный с предыдущим, - это источник слухов. Если слухи передаются не по цепочке, а от одного или нескольких сотрудников всем остальным, нужно ли идентифицировать их источник? Ответ на этот вопрос зависит от того, что мы предполагаем предпринять по отношению к выявленному источнику. Если речь идет о разного рода санкциях, тогда ответ один - нет. Следует помнить, что по своей сущности слухи принципиально анонимны. Создающие и передающие слухи не обеспокоены соблюдением авторских прав на них. Внутриорганизационному менеджеру необходимо помнить, что идентификация источников слухов сложна, не всегда в принципе возможна и в большинстве случаев не стоит времени. Появление слуха - не повод устраивать «разбор полетов» в коллективе, стремясь найти «виновных», а повод для анализа системы коммуникации в организации в частности и всей организационной политики в отношении доступа персонала к информации в целом.

И еще один спорный вопрос, всегда актуальный для менеджеров: стоит ли самому «распространять слухи»? Безусловно, использовать слухи в организационном управлении можно, но только предельно осторожно. Это значит, что необходимо соблюдать как минимум три правила.

Правило первое. Необходимо тщательно идентифицировать сотрудников-центров коммуникационных сетей. Это можно сделать с помощью наблюдения, социометрического анализа и т. д. Необходимо помнить, что в случае неверной идентификации информация просто не будет распространяться.

Правило второе. Тщательно взвесить, зачем прибегать к данному способу коммуникации. Обычно он используется в двух случаях: во-первых, когда очень важна быстрота коммуникации (одна из характеристик неформальной коммуникации - относительно высокая скорость распространения информации по сравнению с формальной); второй - когда доверие к формальным источникам коммуникации у сотрудников подорвано. В последнем случае необходимо применять кардинальные меры по возрождению доверия, и использование слухов - лишь временная мера.

Третье правило. Распространять можно лишь позитивные новости. Сообщать негативную информацию (об увольнениях, закрытиях, недружественных слияниях и т. д.) необходимо лишь через официальные коммуникационные каналы.

Исследователи предлагают сегодня следующую стратегию борьбы со слухами:

Прежде чем приступать к каким-либо действиям, следует проанализировать масштабы распространения и причины появления слухов, а также степень их влияния.

Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, выразить свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

Без промедления предоставить полную информацию по интересующему персонал вопросу.

Собрать вместе формальных и неформальных лидеров организации, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

Распространяя правдивую информацию, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов.

Литература

1. Основы теории коммуникации: учебник / под ред. проф. М. А. Василика. М., 2005. С. 126--160; 432--480.

2. Батурчик, М. В. Аудитория прессы : методология прикладных исследований / М. В. Батурчик Теория и методы исследований коммуникации: сб. науч. тр. Вып. 1 // под ред. О. В. Терещенко. Минск, 2005. С. 64--78.

3. Березин, В. М. Сущность и реальность массовой коммуникации / В. М. Березин. - М., 2002.

4. Блохин, И. Н. Социологические исследования аудитории и рынка СМИ / Социология журналистики: учеб. пособие // под ред. С. К. Корконосенко. М., 2004.

5. Бориснев, С. В. Социология коммуникаций / С. В. Бориснев. - М., 2003.

6. Брайант, Дж. Основы воздействия СМИ / Брайант Дж., С. Томпсон. - М., 2004.

7. Ворошилов, В. В. Теория и практика массовой информации / В. В. Ворошилов. - М., 2006.

8. Назаров, М. М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследований / М. М. Назаров. - М., 2003.

9. Система СМИ России: учеб. пособие для вузов / под ред. Я. Н. Засурского. М., 2001.

10. Соколов, А. В. Общая теория социальной коммуникации: учеб. пособие / А. В. Соколов. - СПб., 2002.

11. Социология массовой коммуникации / под ред. Л. Н. Федотовой. СПб., 2003.

Размещено на Allbest.ru