Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация, контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. А для принятия эффективных решений, т.е. решений, которые обеспечивают достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов организации, требуется своевременная и достоверная информация о состоянии объекта управления и внешней среды.

1.1 Управленческие решения

Ш а) запрограммированные,

Ш б) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы и сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций; как улучшить продукцию; как усовершенствовать структуру и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными и незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.1.2 Процесс принятия решений

При решении несложных проблем используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

Ш субъект решения держит всю проблему в голове;

Ш по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

Ш возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

Ш может не соблюдаться последовательность этапов;

Ш качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего решения.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении " болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

1.1.3 Методы принятия решений

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включается, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами

Методы принятия решений в условиях различной информированности

Качество решения зависит от многих факторов, и всегда есть риск, что оно не будет реализовано в полной мере. Условия, в которых принимаются решения классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

В условиях определенности все факторы заданы однозначно, между ними существуют детерминированные связи. (эксплуатационные расходы). В детерминированных условиях для эффективного принятия решений применяют метод линейного и динамического программирования для решения задач управления.

В условиях риска о результатах принятого решения известно, что под влиянием тех или иных факторов они могут принимать значения в соответствии с известным законом распределения вероятностей. В этом случае для решения задач управления применяются методы статистического моделирования.

В условиях неопределенности невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема совершенно новая и сложная. В этом случае для решения задач управления применяют метод экспертных оценок.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Эти и обусловливается его эффективность. Решение должно отвечать требованиям:

1. решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

2. решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3. своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

4. обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять такое решение.

5. решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

1.2 Коммуникационные процессы в управлении

Виды коммуникаций

Внешние коммуникационные сети: государство, другие регулирующие агентства, потребители, конкуренты, профессиональные ассоциации, общественные и иные организации.

Внутрифирменные коммуникации: межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальных коммуникаций, различают нисходящую и восходящую коммуникации; горизонтальные коммуникации между различными отделами, координирующие, регулирующие их деятельность; коммуникации "руководитель - подчиненный", связанный с пояснениями задач приоритетов и ожидаемых результатов с обеспечением вовлечения в решение, обсуждение задач, оповещение о стратегии, изменениях, обмен идеями; коммуникации между руководителем и рабочей группой; неформальные коммуникации - канал распространения передачи слухов.

Феномены, связанные с процессом коммуникаций

Обратная связь:

при наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

двусторонний обмен информации повышает уверенность и эффективность;

обратная связь повышает правильность и точность восприятия, раскодирования.

Шум (помехи). Источники помех:

язык (вербальный и невербальный);

различия восприятия, из-за которых может изменяться смысл;

различие в организационном статусе.

Рис. 2. Коммуникационный процесс с обратной связью и шумом

Трудности в развитии коммуникации

1. Искажение сообщений:

непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;

фильтрация, т.е. суммирование обобщение, в ходе которого возможно искажение;

сознательное искажение;

несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);

страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.

2. Информационные перегрузки - невозможно реагировать на всю информацию, деление на нужную и ненужную, существенную и несущественную, достаточно субъективную.

3. Неудовлетворительная структура информации:

сложность управления;

много уровней, много искажений.

Пути улучшения системы коммуникации

1. Управленческое регулирование:

четкое определение и формулирование задач;

формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

обсуждение планов, задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи:

перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, бюллетеней, радиотелевидения, компьютерных сетей.

5. Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

Размещено на Allbest.ru