Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Экономика и управление бизнес-процессами»

ОТЧЕТ О ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

Студент

Д. М. Федоров

Красноярск 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «ПЛАСТИКОФФ»

1.1 Общая характеристика

1.2 Основные потребители компании

1.3 Организационная структура «Пластикофф»

1.4 Цели и стратегия организации

1.5 Стиль управления и контроль качества в организации

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ПЛАСТИКОФФ»

2.1 SWOT-анализ

2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.4 Ситуация в отрасли и конкурентный анализ

2.5 Системы мотивации и стимулирования

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ РАБОТЫ КОМПАНИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Целью прохождения производственной практики было ознакомление с финансово-хозяйственной, коммерческой деятельностью предприятия, а также закрепление на практике знаний по менеджменту, экономике, управлению персоналом.

Задачи практики состояли в следующем:

1. Описание основных видов продукции предприятия.

2. Описание основных потребителей предприятия.

3. Описание организационной структуры предприятия.

4. Описание цели предприятия и его общей стратегии.

5. Анализ основных технико-экономических показателей за последние три года.

6. Изучение ситуации в отрасли и конкурентный анализ.

7. Проведение SWOT-анализа предприятия.

8. Изучение новых технологий производства, управления, маркетинга, которые используются на предприятии.

9. Описание системы мотивации и стимулирования сотрудников предприятия.

10. Стиль управления на предприятии и методы осуществления контроля качества.

11. Рекомендации по улучшению работы предприятия.

12. Проведение анализов



1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «ПЛАСТИКОФФ»

1.1 Общая характеристика

Компания «Пластикофф» работает на красноярском рынке с 2006 года и является частью крупного производственного холдинга «ONE-to-ONE group».

Для производства продукции используются только самые лучшие материалы и комплектующие - профиль немецкой компании VEKA, одного из ведущих производителей в мире, и немецкая фурнитура фирмы Roto, ведущего производителя в Европе.

В компании применяется строгая система контроля: входной контроль сырья и комплектующих, операционный контроль на всех этапах бизнес-процесса, выходной контроль и периодические испытания готовой продукции. Немногие оконные компании в состоянии столь системно заниматься этим вопросом.

Компания уверена в качестве своей продукции и квалификации монтажных бригад, именно поэтому дает 5 лет гарантии не только на окно и комплектующие, но и на монтажные работы.

В Красноярске имеется два офиса на каждом берегу, штат компании состоит из 140 человек.

1.2 Основные потребители компании

Цена, качество продукции и услуг, уровень сервиса и гарантии -- основные критерии выбора потребителя. Для клиента предложение становится ценным только тогда, когда оно полностью соответствует его требованиям и ожиданиям.

Придя в Пластикофф, покупатель становится клиентом на всю жизнь. Сервисные и гарантийные услуги зафиксированы в именном гарантийном сертификате, который получает заказчик при оформлении заказа. По этому сертификату заказчик получает гарантию «из одних рук» на герметичность стеклопакета, на монтаж, на фурнитуру сроком 5 лет.

Так как компания занимается оптово - розничными продажами, потребителями являются и частные предприниматели, сотрудничающие на протяжении нескольких лет. Такие предприниматели составляют треть от общего числа покупателей, и их число с каждым годом растет. Из этого можно сделать вывод о доверии к компании, и качестве предоставляемых услуг.

1.3 Организационная структура «Пластикофф»

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

В работе компании присутствуют отдел маркетинга, отдел продаж, складское помещение, бухгалтерия, отдел брака, отдел логистики, служба безопасности. Директор возглавляет всю организационную структуру.

Отдел снабжения постоянно сотрудничает с подразделением маркетинга, которое является одним из важнейших уровней в организационной структуре, так как делает выводы о необходимой широте и специфике ассортимента.

Отдел продаж представлен работниками офисов, кассирами. Работники офисов выполняют распоряжения руководителя, взаимодействуют с клиентами, осуществляют расчет с покупателями и отчитываются перед бухгалтерией, которую возглавляет главный бухгалтер. Отел замера и контроля готовой продукции проводит замеры оконных, дверных и балконных проемов, и передает данные менеджерам, которые производят расчет, и дают заказ на изготовление заказа. Работники склада находятся в подчинении у старшего кладовщика, они организуют прием и хранение товаров, перемещение их к установочным бригадам. Бригады установщиков получают адреса клиентов, и в заранее оговоренное время приступают к установке.

Отдел брака представляет собой отдельный склад, на который поступает вся бракованная либо возвращенная продукция, которая по каким-то причинам не устроила потенциального клиента. На этом складе есть отдельно выделенный менеджер, который координирует работу сборщиков и мастеров, которые приводят товар в надлежащее состояние для дальнейшей продажи в категории уцененных товаров.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Достоинства (возможности):

- Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

- Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех

- Упрощает профессиональную подготовку;

- Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

- Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

- Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

- Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

- Замедляется процесс принятия и реализации решения;

- Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

1.4 Цели и стратегия организации

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации. Таким образом, резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям.

Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.

Компания «Пластикофф» ставит перед собой новые цели для увеличения производственных масштабов, стараясь как привлекать новых клиентов, так и удерживать постоянных.

Еще одной целью, на которую направлены значительные силы организации, является улучшение качества установки. Так как процесс установочных работ осуществляется вручную, это увеличивает значимость человеческого фактора и риск повреждения товара. Таким образом, необходимость повышения квалификации и тщательного отбора работников напрямую связана с улучшением контроля качества.

Что касается целей в коммерческой сфере предприятия, здесь все достаточно просто и схоже с большинством компаний. Для компании главной целью является сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, охватить еще большую долю рынка, чем она сейчас имеет, повысить инвестиционную привлекательность и снизить трансакционные издержки. Осуществление этих целей носит долгосрочный характер, но их осуществление сможет принести компании стабильный доход и прочное положение на рынке.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

1.5 Стиль управления и контроль качества в организации

Под стилем руководства понимают совокупность различных методов и приемов воздействия на отдельных работников либо рабочие коллективы. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Условно различают авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

Авторитарный основан прямых приказах, указаниях, распоряжениях, не предполагающих никаких возражений со стороны подчиненных. Руководители однозначно определяют кому что и как делать, отдают приказы и требуют докладов об исполнении. Их указания, как правило, кратки, строги, порой имеют угрожающих подтекст.

Демократический подразумевает активное участие подчиненных в выработке управленческих вопросов. Это наиболее эффективный стиль руководства. Он предусматривает активное участие подчиненных при принятии ответственных решений. После этого принимают оптимальный вариант.

Либеральный отличается невмешательством руководителей в работу подчиненных до тех пор, пока они не попросят совета. Данный стиль допустим в коллективах, где руководитель не имеет профильной подготовки, либо квалификация его подчиненных гораздо выше квалификации руководителя. Руководители при таком стиле, как правило, не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию и готовы отказаться от только что принятого решения.

Компания «Пластикофф» придерживается демократическому стилю. Демократический стиль имеет несколько разновидностей.

Консультативный стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативный стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Преимущества демократического стиля руководства:

- квалифицированность принимаемых решений;

- высокий уровень мотивации сотрудников;

- разгрузка руководителя.

Недостатки демократического стиля руководства:

- сложность обеспечения условий его эффективности;

- замедление процесса принятия решений.

- Демократический стиль хорошо использовать в ситуациях, при которых требуется плавное, выполнение работы всей структуры. Эффективность работы, при этом стиле, как правило, находится на высшем уровне.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, руководитель во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.



2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ПЛАСТИКОФФ»

2.1 SWOT-анализ

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). контроль платежеспособность конкурентный мотивация

Сильные стороны ООО «Пластикофф»:

- Наработанная клиентская база, постоянно пополняющаяся новыми клиентами.

- Привлечение иностранных коллег.

- Использование качественных материалов.

- Сертификаты качества международного уровня.

- Ориентированность на оптовых клиентов.

- Наличие скидок крупным заказчикам.

- Гарантия на монтаж.

Слабые стороны:

- Низкий уровень рекламы в СМИ.

- Маленькая доля рынка, по сравнению с крупными фирмами.

- Сезонная активность. Установка и монтаж происходят обычно в теплое время года.

Возможности компании:

- Увеличение объемов продаж.

- Привлечение новых поставщиков.

- Выход на более крупных поставщиков.

Угрозы:

- Увеличение цен на закупочные материалы.

- Повышение аренды на складские помещения.

- Стремительный рост конкурентных фирм.

2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Уровень ликвидности баланса определяется сравнением статей активов, сгруппированных по степени ликвидности, и пассивов, сгруппированных по срочности их оплаты (погашения задолженности).

Баланс будет считаться абсолютно ликвидным при выполнении следующих условий:

А1?П1, т.е. наиболее ликвидные активы (деньги в кассе, на счетах; краткосрочные финансовые вложения) должны быть больше либо равны наиболее срочным обязательствам (кредиторской задолженности и задолженности собственникам по выплате доходов).

А2?П2, т.е. быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты) - больше или равны краткосрочным пассивам (краткосрочные кредиты и займы, резервы предстоящих расходов, прочие краткосрочные обязательства).

АЗ?ПЗ, т.е. медленно реализуемые активы (запасы, НДС по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность свыше 12 мес., прочие оборотные активы) - больше либо равны долгосрочным пассивам (долгосрочные кредиты и займы).

А4?П4, т.е. трудно реализуемые активы (внеоборотные активы) должны быть меньше либо равны постоянным пассивам (источникам собственных средств).

Выполнение первых трех неравенств в данной системе влечет за собой выполнение четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву.

В случае, если одно или несколько условий не выполняются, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе компенсируется их избытком в другой.

Минимально необходимым условием для признания структуры баланса удовлетворительной является соблюдение четвертого неравенства А4?П4. Это означает, что компания осуществляет менее рискованную финансовую политику и не использует на формирование долгосрочных вложений часть обязательств.

В рамках анализируемого предприятия в таблице 1 была отражена динамика соответствующих группировок актива и пассива баланса за период с 2012 по 2014 годы.

Таблица 1 - Анализ ликвидности баланса предприятия, в руб.

Группировка активов и пассивов	2012 год	2013 год	2014 год
	Сумма	Платеж-ный излишек	Сумма	Платежный излишек	Сумма	Платежный излишек
А1	Наиболее ликвидные активы	802 907	591 345	625 869	-45 463	773 266	-423 757
П1	Наиболее срочные обязательства	211 561		671 333		1 197 024
А2	Быстро реализуемые активы	390 790	93 479	755 221	-559 813	858 676	-1 359 367
П2	Краткосрочные пассивы	297 311		1 315 034		2 218 044
А3	Медленно реализуемые активы	98 747	-871 443	248 669	-2 032 701	1 173 278	-3 041 016
П3	Долгосрочные пассивы	970 190		2 281 371		4 214 294
А4	Трудно реализуемые активы	1 238 732	-29 419	3 354 143	1 965 784	4 982 504	3 627 117
П4	Постоянные пассивы	1 268 151		1 388 359		1 355 387

Вывод:

Из таблицы видно, что выполняется только первое и второе неравенство за 2012 год. Это свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. У организации недостаточно абсолютно и наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. Второе неравенство означает, что быстро реализуемые активы превышали краткосрочные пассивы и организация могла быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит. Чего не наблюдается на конец периода.

Третье неравенство не выполняется, поэтому в будущем при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей организация может быть не платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

Наиболее ликвидный баланс наблюдался в 2012 году.

Кроме предложенной группировки статей баланса для анализа ликвидности используется ряд относительных показателей - коэффициентов, также характеризующих качество структуры бухгалтерского баланса.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности баланса показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Он равен:

Значение коэффициента признается достаточным, если оно составляет от 0,2 до 0,5. То есть, если предприятие в текущий момент может на 20% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной.

2. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам, можно погасить, мобилизуя все оборотные средства предприятия.

Данный показатель рассчитывается как отношение всех оборотных средств к величине срочных обязательств.

Удовлетворяет обычно значение больше или равно 2.

3. Коэффициент критической оценки равен отношению ликвидных средств первых двух групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Он отражает ту часть краткосрочных обязательств, которая может быть погашена за счет наличных средств (в кассе, на расчетном счете, краткосрочные ценные бумаги), а также за счет поступлений по расчетам, т.е. он показывает платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. Расчет показателя осуществляется следующим образом:

Допустимое значение данного показателя 1. Однако в случае, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать, требуется большее соотношение. Если в составе текущих активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты, то это соотношение может быть меньшим.



Таблица 2 - Расчеты коэффициентов.

	Норма	2012	2013	2014	Отношение 2014 к 2012
Кабс	>0,2	2,8	0,48	0,38	-1,6
Ктл	>2	4,36	1,24	2,76	-2,42
Ккрит	>1	4,27	1,14	1,27	-3

Из таблицы видно, что коэффициент абсолютной ликвидности находится в пределах нормы, а именно больше 0,2. Стоит отметить, что наблюдается положительная динамика в этом коэффициенте, изменение 2014 года к 2012 составляет 0,38. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами.

Коэффициент текущей ликвидности в целом имеет положительную динамику, но стоит отметить, что в 2012 году он был значительно выше нормативного значения. Но к 2014 его значение стабилизировалось и вошло в пределы нормы.

Коэффициент критической оценки снизился, у него самое большое изменение 2013 года к 2012 по сравнению с другими коэффициентами. Коэффициент выходит из пределов нормы, значит, при наступлении критической ситуации можно будет погасить текущие обязательства в полном объеме.

С помощью вычисленных коэффициентов можно сделать несколько выводов. Платежеспособность предприятия считается очень хорошей, ведь оно может больше чем на 100% погасить текущие пассивы. Предприятие также может легко погасить все свои текущие обязательства по кредитам и расчетам. Также предприятие вполне платежеспособно на период обращения дебиторской задолженности.



2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Анализ финансовой устойчивости организации представляет собой процесс изучения ее статического финансового состояния, динамики изменений во времени, выявления факторов (причин), обусловивших эти изменения и определения перспективного уровня финансовой устойчивости в условиях возможных комбинаций изменения факторов внешней и внутренней бизнес-среды.

Для начала следует занести в таблицу 3 данные предприятия для определения типа финансовой ситуации.

Таблица 3 - Определение типа финансовой ситуации

	2012	2013	2014
1 Источники собственных средств	1 268 151	1 388 359	1 355 387
2 Долгосрочные обязательства	970 190	2 281 371	4 214 294
3 Внеоборотные активы	1 238 732	3 354 143	4 982 504
4 Наличие собственных источников формирования запасов и затрат (собственные средства - внеоборотные активы)	29 419	-1 965 784	-3 627 117
5 Наличие собственных и долгосрочных заемных средств (строка 4 с учетом долгосрочных обязательств)	999 610	315 587	587 177
6 Краткосрочные кредиты и займы	74 848	622 881	864 389
7 Общая величина источников формирования запасов (стр. 5 + стр. 6)	1 074 459	938 468	1 451 567
8 Общая сумма запасов и затрат (запасы + НДС по приобретенным ценностям)	70 114	155 691	170 605
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр. 4 -стр.8)	0	0	0
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5-стр.8)	1	1	1
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.7-стр.8)	1	1	1
Тип финансовой ситуации: (1,1,1) - абсолютная устойчивость; (0,1,1) - нормальная устойчивость; (0,0,1) - неустойчивое финансовое состояние; (0,0,0) - кризисное финансовое состояние.	(0;1;1)	(0;1;1)	(0;1;1)

Предприятие демонстрирует нормальную устойчивость. Это связано с увеличением собственных и долгосрочных заемных средств, а это в свою очередь связано с увеличением долгосрочных обязательств, и уменьшением общей суммы запасов и затрат. Также в 2014 году произошло огромное увеличение общей величины источников формирования запасов, это связано с увеличением долгосрочных обязательств, увеличения собственных и долгосрочных заемных средств.

Таблица 4 - Исходные данные для оценки финансовой устойчивости

Наименование статьи баланса	Сумма, тыс. руб
	2012 год	2013 год	2014 год
1 Источники собственных средств	1 268 151	1 388 359	1 355 387
2 Долгосрочные обязательства	970 190	2 281 371	4 214 294
3 Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	297 311	1 315 034	2 218 044
4 Внеоборотные активы	1 238 732	3 354 143	4 982 504
5 Общая сумма текущих активов	1 296 922	1 630 622	2 805 222
6 Валюта баланса	2 535 654	4 984 766	7 787 726
7 Наличие собственных оборотных средств	29 419	-1 965 784	-3 627 117

Таблица 5 - Показатели финансовой устойчивости предприятия

Наименование показателя	Нормативное значение	2012 год	2013 год	2014 год
Коэффициент финансовой независимости	>0,6	0,5	0,3	0,2
Коэффициент финансовой зависимости	<0,4	0,5	0,7	0,8
Коэффициент финансового риска	<0,67	0,77	1,69	3,02
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,75	0,88	0,74	0,72
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>0,1	0,02	-1,21	-1,29
Коэффициент маневренности	0,2-0,5	0,5	0,28	0,17

Из таблицы 5, в которой отражены показатели финансовой устойчивости предприятия, видно, что ни один показатель не соответствует установленным значениям, на протяжении всего анализируемого периода.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) (Собственный капитал / Активы) должен быть больше 0,6, но показатели данного предприятия ниже нормативного значения0,5, 0,3 и 0,2 соответственно. Это значит, что заемные средства предприятия не обеспечены собственными средствами.

Коэффициент финансовой зависимости (Обязательства / Активы) характеризует долю привлеченных средств в общей сумме средств финансирования. Данный коэффициент не должен превышать 0,4, но показатель данного предприятия в отчетном периоде выше нормы.

Коэффициент финансового риска (заёмный капитал / собственный капитал) показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала. Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Он показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т. е. о снижении финансовой устойчивости и наоборот. Коэффициент финансового риска на предприятии составляет 0,77 в 2012 году, 1,69 в 2013 году и 3,02 в 2014 году, то есть имеет тенденцию к росту. Данный факт означает, что в 2014 году на 1 собственных средств приходилось 3,02 единиц заемных, из чего следует, что на данном предприятии очень низкая финансовая устойчивость и высокая зависимость от внешних источников.

Коэффициент финансовой устойчивости (Собственный капитал + Долгосрочные кредиты и займы / Валюта баланса) удовлетворяет нормативному значению (более 0,75) только в 2012 году. Он показывает ту часть актива предприятия, которая формируется за счет постоянных пассивов, то есть 74% активов в 2013 году и 72% в 2014 году формируется за счет собственных средств и долгосрочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Капиталы и резервы - Внеоборотные активы / Оборотные средства) не входит в нормативное значение за весь период. Это значит, что предприятие не имеет собственных оборотных средств в структуре оборотного капитала.

Последний коэффициент - коэффициент маневренности. Коэффициент маневренности собственных источников (Капиталы и резервы - Внеоборотные активы / Капиталы и резервы), показывает величину собственных оборотных средств, приходящихся на 1 руб. собственного капитала. Данный коэффициент удовлетворял значению только в 2012 и 2013 годах, 0,5 и 0,28 соответственно. В 2014 его значение составляет 0,17, и это значение близко к нижней границе. С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние.

2.4 Ситуация в отрасли и конкурентный анализ

В своем сегменте «Пластикофф» конкурирует с такими фирмами как:

- Новый пласт

- Яркие окна

- КАСКАД ВИА-М

- МВ

Клиентами банка являются сотни семей Красноярска, и десятки предприятий, среди которых есть постоянные клиенты, такие как:

- ФОРЕВЕР Ливинг Продакс

- Ортопед-СИБ

- ООО «Караган-АГРО»

2.5 Системы мотивации и стимулирования

На предприятии существует 2 вида мотивации. Материальная, заключающаяся в виде ежемесячных и ежеквартальных премиях лучшим сотрудникам, а также нематериальная. Она заключается в виде поощрений, тренингов, вручении грамот и благодарственных писем.

Главным элементом системы материального стимулирования работников предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

- оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии и занимаемой им должности;

- за равный труд производится равная оплата.

Установленный размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от занимаемой должности. При этом размер месячной заработной платы любого сотрудника фирмы не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.



РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ РАБОТЫ КОМПАНИИ

Рекомендации предприятию «Пластикофф»:

- иметь небольшие подразделения с меньшим числом работников более высокой квалификации;

- иметь минимальное число уровней управления;

- составление графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;

- иметь на складах минимум запасов;

- незамедлительно реагировать на происходящие во внутренней и во внешней среде изменения;

- иметь легкопереналаживаемое оборудование;

- иметь высокую производительность труда и низкие затраты;

- иметь высокое качество выпускаемой продукции и ориентацию на прочные связи с потребителями.

Необходимо повышать конкурентоспособность предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется такими факторами, как производство новых видов продукции и формирование соответствующего спроса у потребителей. Площади для производства нового вида продукции достаточно. Конечно, это требует высокого уровня затрат на научно-исследовательские работы; постоянного обновления ассортимента; повышения производительности труда; гибкости и эффективности производства; снижения издержек и затрат; обеспечения повышения качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.

Совершенствование деятельности предприятия предполагает:

- ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;

- инновационную деятельность;

- максимальное использование творческой активности персонала;

- зависимости продвижения работников и оплаты их труда от реальных результатов деятельности и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При прохождении практики на ООО «Пластикофф» мною была изучена организационная структура, основные технико-экономические показатели, направление деятельности компании. Это позволило мне получить наиболее полное представление о данном предприятии и составить отчет о главных аспектах деятельности предприятия и его состоянии на рынке.

Во время производственной практики были приобретены навыки работы с документацией и навыки работы с бухгалтерскими документами. Это помогло закрепить теоретические знания, полученные в институте.

Практическая деятельность помогла научиться самостоятельно решать определенный круг задач, возникающих во время работы менеджера. в процессе прохождения практики пришлось много общаться и консультироваться с руководителями и глубоко изучить все аспекты управления и рационализации труда.

Задачи, поставленные вначале практики можно считать выполненными, так как был произведен детальный разбор основной деятельности организации, был выполнен анализ ее организационной структуры, определена стратегия этой организации и целый спектр целей, которые она ставит перед собой.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.

2. Багузин, В.А. Жизненный цикл продукта и стратегии ценообразования.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.:. ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 328 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Энономистъ, 2007. - 296 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2006. - 528 с.

6. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. - СПб, 2003.

7. Гипоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л ., 2007. - 472 с

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 375 с.

9. Панова, А.К. Маркетинг: Стадии жизненного цикла товара. - Режим доступа

10. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - ассоциация авто-ров и издателей «Тамдем» ЭКМОС, 2008. - 440 с.

11. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. Пособие / Н.Н. Тренев. - М.: «Идательство ПРИОР», 2006. - 288 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. - М.: ЗАС «Бизнес-школа «Интел - Ситнез», 2007. - 325 с

13. Устав организации «Пластикофф» от 12.05.2008

14. Экономика предприятия. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Учеб. пособие.- 2-е изд., доп.- М.: Финансы и статистика, 2009. -342с.

15. Маркетинг услуг. Учебное пособие./ Е.В.Песоцкая и др. СПб.: Питер.2010.-155с.

Размещено на Allbest.ru

...