Размещено на http://allbest.ru

Введение

категорийный менеджмент торговый закупка

«Ритейлер не может выиграть только за счет закупки товаров, крупнейшие ритейлеры развивалитакже экспертизу в продажах. Производители товаров - сильноеоружие для сети. Именно они должны предложить маркетинговое решение, направленное на улучшение удовлетворенности покупателей и увеличение продаж и прибыли».

Сэм Уолтон, основатель сети Wal-Mart

На данном этапе довольно бурного развития торговли главным аспектом получения прибыли торговыми организациями является привлечение покупателей, а также оптимизация своей деятельности. В частности, один из наиболее важных дополнительных источников роста эффективности деятельности торговой организации - это разработка и внедрение новых систем управления. Примером такой системы управления является метод управления товарными категориями, то есть категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент является системой управления ассортиментом, в результате применения которой максимально удовлетворяются потребности покупателей и повышается эффективность взаимодействия розничного оператора и поставщика.

Классическое же определение Category Management гласит: управление категориями - это стратегическое сотрудничество розничного оператора и поставщика, при котором стороны управляют категорией как стратегической единицей и достигают роста категории (увеличения продаж и прибыли) путем набора действий, ориентированных на покупателя.

В моей курсовой работе рассмотрим более подробно сущность категорийного менеджмента, его историю и современную реализацию.

1. История возникновения категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент как модель управления ассортиментом появился сравнительно недавно - в 80х годах двадцатого века. Рассмотрим краткую историю его зарождения и развития.

В 1985 году розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков.

Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп.

Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп системе «Апполон» управление товарными категориями в зале? Каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Важнее всего в их работе было закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым, единым образом. Ведь покупателю одинаково важно, чтобы в магазине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему. На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый по своим представлениям (или по представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном эквиваленте, попросту в «откате»).

Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использованию полочного пространства, исходя из общей идеи магазина -- насколько гармонично входит в общий ассортимент тот или иной товар.

В этом и была суть изменений, приведших компанию к успеху, -- управление ассортиментом как единым целом и ориентация закупочной деятельности на потребителя, а не на поставщика.

Изначально понятия категорийного менеджмента не было -- было понятие мерчандайзинга как управления полочным пространством. Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом -- категории.

Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 90-х годов впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.

В начале 2000 годов категорийный менеджмент дошел и до России. В 2001 году был зафиксирован первый опыт совместной работы производителя и продавца (Рамстор и Gilette). C 2005 года большое распространение получили проекты управления товарными категориями в сети Мосмарт, Лента, Перекресток, Магнит и другие.

2. Сущность и функции категорийного менеджмента

Цель внедрения категорийного менеджмента - достижение эффективности в процессе взаимодействия всех бизнес-функций компании применительно к товару, оптимизация взаимодействия между производителем (поставщиком) и ритейлером.

Ключевым показателем категорийного менеджмента служит рентабельность продаж категории.

Суть категорийного менеджмента - управление категориями товаров, наблюдение, анализ, распределение товаров на группы так, как их определяет для себя покупатель, а не так как, как удобно специалисту по закупкам или товароведу. Категорийный менеджмент предполагает разделение ассортимента на группы и категории, часто вопреки общепринятой логике товароведения.

Категорийный менеджер уполномочен изменять основные свойства и характеристики ассортимента, принимать решения по вопросам ценообразования, расширения или обновления ассортимента, выкладки товаров и т.д. Однако при традиционной организационной структуре предприятия данные функции разделены между различными подразделениями, что нередко приводит к конфликтам между ними. Следовательно, сосредоточение в едином центре ответственности всех вышеперечисленных полномочий позволяет гибко и оперативно реагировать на происходящие изменения на рынке товаров и внутри компании.

Функции категорийного менеджмента не являются неизменными и устоявшимися. Они изменяются под влиянием внешних и внутренних факторов, усложняется характер работ, проводимых в его рамках. Однако есть перечень однотипных и часто повторяющихся функций:

1. Управление развитием торгового ассортимента, включающее в себя изучение рынка, определение развитий ассортимента, разработку стратегии развития ассортимента;

2. Формирование товарных категорий в ассортименте: изучение поведения покупателей, мониторинг состояния каждой из товарных категорий;

3. Оптимизация структуры товарной категории: сбор и анализ маркетинговой информации, выявление факторов, влияющих на поведение покупателей;

4. Формирование управленческих бизнес-моделей развития категорийного менеджмента: управление финансами, планирование мероприятий для решения задач, контроль за выполнением задач, логистика товародвижения, оценка эффективности деятельности торгового предприятия;

5. Формирование автоматизированной системы управления торговым ассортиментом: создание баз данных ассортимента, разработка определяющих показателей ассортимента.

Это неисчерпывающий перечень функций категорийного менеджмента, дополняемый многими другими функциями в зависимости от вида продаваемой продукции, состояния рынка и прочих факторов.

Категорийный менеджмент подразумевает несколько обязательных аспектов:

1. Разделение ассортимента на категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь на поведение покупателей;

2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения определенной товарной категории, начиная закупкой и заканчивая продажей;

3. Рассмотрение товарных категорий по отдельности как совокупность ценообразования, бюджета, политики закупок;

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности товарных категорий - так видит магазин покупатель.

Рассмотрим каждый аспект более подробно.

Первый аспект - категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента товаров на классы и категории иногда вопреки логике товароведения. К примеру, сыр - в магазинах сыр всегда находится в отделе молочной продукции, однако покупатель чаще всего соотносит сыр с приготовлением бутербродов, и, соответственно, соотносит его с колбасой и хлебом. Таким образом, видим, что в первую очередь нужно научиться думать так, как думает покупатель и как он воспринимает наш магазин. Если товарные категории размещены в торговом зале гармонично, то покупателю становится легче находить товар, а следовательно, возрастают его продажи - гармонично подобранные категории влияют друг на друга.

Главной ошибкой большинства ритейлеров, маркетологов и закупщиков является мысль о том, что покупателя интересуют только бренды товаров. Однако в большинстве случаев у покупателя просто имеется потребность, которую необходимо удовлетворить, и именно в этом суть категории товаров. Именно категория закрывает потребность, а бренд - это часть категории (к примеру, бренд «Галактика» - молочная продукция), так как он создается производителями, в то время как категория представляет собой некий вещественный товар (категории - молоко, хлеб, обувь). Таким образом, бренд может не иметь существенного значения для потребителя (хотя, к примеру, при выборе алкоголя бренд имеет значение, а при выборе салфеток или зубочисток - не особо), а категория всегда важна и неизменна.

Второй аспект - ответственность одного сотрудника - подразумевает, что категорийный менеджер сам принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты запланировать, какая прибыль получится в итоге, решает вопросы о ценообразовании и выкладке товаров, о рекламе. Также в его компетенции находятся вопросы с поставщиками. Таким образом, категорийного менеджера можно сравнить с водителем автомобиля - нажимать на педали, рулить, управлять скоростями должен один человек.

Категорийный менеджер в силу больших возложенных на него полномочий отвечает своей зарплатой и должностью за прибыльность своей категории. Многое в данной системе зависит от мотивации и от навыков самого менеджера. Сущность задач менеджера мы рассмотрим немного ниже.

Третий аспект - категория представляется как мини-предприятие внутри ассортимента. Категория должна включать следующие положения:

· Свой бюджет;

· Политику ценообразования;

· Людей, обеспечивающих продажи товаров категории;

· Каналы сбыта.

Четвертый аспект - магазин как совокупность всех категорий товаров - гласит о том, что покупатель видит магазин как единое целое, не зная его организационной структуры, взаимодействия отделов и персонала, а также он воспринимает все категории товаров как связанные между собой. Однако в торговом предприятии в любом случае работают категорийные менеджеры, отвечающие только за свои категории товаров в ассортименте. Нередко бывают конфликтные ситуации между менеджерами за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет, выделяемый на свою категорию. Для предотвращения таких ситуаций руководство магазина должно организовать централизованное управление всеми менеджерами - должна быть должность коммерческого директора, отвечающего за общий финансовый результат торговой организации. Коммерческий директор также должен регулировать взаимоотношения всех менеджеров.

3. Отличие традиционной системы закупок от категорийного менеджмента

При традиционной системе закупочная деятельность не сосредоточена в руках одного человека, а разделена между товароведами и отделом закупок. Бузукова Е.А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. - СПб.: Питер, 2009. Продажами занимаются магазин, директор по рознице; управление ассортиментом осуществляет очень много сотрудников в зависимости от типа операции (мерчандайзинг, контроль остатков товара, выбор ассортимента). Из-за большого количества операций и отвечающих за них работников почти всегда возникают разногласия и несогласованность действий, и в результате магазин теряет прибыль. Сведем в таблицу другие различия между традиционной системой закупок и категорийным менеджментом.

Таблица 1. Различия между КМ и традиционными закупками

	Традиционная система закупок	Категорийный менеджмент
Подход	Управление ассортиментом осуществляется исходя из предложенй поставщиков и ситуации спроса в магазине («берут - не берут»)	Управление ассортиментом на основе выбранной стратегии и исследования поведения потребителей
Объект управления	Планирование, товарная номенклатура, ассортиментные матрицы, отношения с поставщиками, закупки	Товарные категории, полный процесс управления от определения ассортимента, планирования закупок до контроля и анализа продаж и эффективности товарной категории
Ценообразование	Наценки устанавливаются на основе традиций и предшествующего опыта	Ценообразование основано на затратах, ценах конкурентов, на покупательском спросе. Проводится анализ предпочтений покупателей и прибыльности каждой товарной группы
Ответственное лицо	Менеджер по закупкам, товаровед	Категорийный менеджер
Распределение ответственности	Разделение ответственности: менеджер по закупкам отвечает только за закупки, товаровед - за контроль остатков, директор - за определение ассортимента	За вверенную категорию отвечает только категорийный менеджер, от планирования закупок до контроля продаж
Критерии качества работы	Закупка товара по определенным ценам и в определенные сроки	Рентабельность категории, достижение плановых показателей эффективности категории
Поставщик (производитель)	Лицо, продающее товары - обычно выбираются самые дешевые поставщики. Цель взаимодействия - добиться больших скидок	Партнер в управлении категорией

Нужно сказать, что при внедрении системы категорийного менеджмента иногда необходимо коренным образом изменить всю организационную структуру торгового предприятия, а также систему отношений с контрагентами. Если при традиционной системе закупок поставщик и магазин находятся по разные стороны баррикад, то при категорийном менеджменте они действуют сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. И, что показательно, действуя сообща, можно достичь успешных продаж по товарной категории гораздо быстрее.

Рассмотрим плюсы от внедрения категорийного менеджмента.

1. Создается стратегия действия розничной торговой организации и исходя из нее планируются мероприятия по управлению ассортиментом. При этом под стратегией понимается четкое направление развития предприятия, которое должно быть понятно сотрудникам, занимающимся управлением ассортиментом;

2. Улучшается организационная структура компании и взаимодействия между отделами;

3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом, вследствие чего сотрудники компании перестают зависеть от сторонних организаций-носителей бизнес-процессов;

4. На каждого сотрудника ложится большая ответственность за вверенную товарную категорию. Если заработная плата работника напрямую зависит от результатов его деятельности, он работает гораздо эффективнее;

5. Повышается удовлетворенность покупателей благодаря изучению компанией их желаний и поведения, им становится удобнее и приятнее совершать покупки в данном магазине;

6. Увеличивается прибыль - как показала практика, применение категорийного менеджмента позволяет повысить прибыльность продаж на 5% по каждой товарной категории;

7. Уменьшаются разногласия между поставщиком и магазином. При категорийном менеджменте поставщик - это партнер, помогающий осуществлять управление ассортиментом категории.

Однако наблюдаются некоторые препятствия для внедрения категорийного менеджмента:

· Нежелание руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом;

· Отсутствие четких стратегий и планирования развития компании и магазинов;

· Привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина;

· Неправильно построенная организационная структура компании, нечеткое распределение ответственности между отделами;

· Трудности в восприятии поставщиков как партнеров;

· Частые сбои в поставках товаров;

· Недостаток навыков в работе с инновациями и информационными технологиями;

· Сопротивление изменениям среди персонала.

Таким образом, видно, что само по себе внедрение категорийного менеджмента имеет подводные камни и не дает преимуществ. Преимущества появляются за счет тщательно проработанной стратегии, структуризации ассортимента. Заметим, что категорийный менеджмент будет работать эффективно в тех случаях, когда компания:

· Провела необходимые корректировки формата и позиционирования магазинов;

· Оптимизировала товарный ассортимент;

· Выбрала методы анализа работы с ассортиментом;

· Пересмотрела организационную структуру, перераспределила обязанности между отделами и должностями;

· Выработала пути мотивации и повышения эффективности деятельности работников компании.

4. Внедрение категорийного менеджмента и классическая модель

Для запуска проекта категорийного менеджмента в России существовали следующие предпосылки:

1. Необходимость оптимизации бизнес-процессов и передача непрофильных бизнес-процессов на аутсорсинг;

2. Необходимость оптимизировать взаимную прибыль;

3. Покупательское поведение все больше диверсифицируется;

4. Ориентация на лучшее понимание нужд покупателей;

5. Огромное количество предложений товаров сетям со стороны поставщиков;

6. Быстрое развитие современных форматов торговли и рост конкуренции;

7. Высокие показатели отсутствия товара на полке (OOS);

8. Примеры успешных стратегий в Европе и появление в России экспертов по категорийному менеджменту.

Рассмотрим основные этапы, которые проходит любая компания при внедрении системы категорийного менеджмента:

1. Предварительные исследования. Компания должна для себя определить, каких показателей она хочет достичь в результате внедрения КМ. Компания должна осознать, что после внедрения КМ необходимо будет ставить перед сотрудниками совершенно новые задачи, развивать их, ставить множество планов, по-новому мотивировать персонал;

2. Составление плана внедрения КМ. План должен включать:

· Бизнес-показатели, которых компания собирается достичь, к примеру, увеличение доли рынка, рост товарооборота, увеличение числа магазинов, прибыли, снижение процента текучести персонала и т.д.;

· Инвентаризацию имеющихся ресурсов - для выявления того, достаточно ли средств на данный момент у компании для перехода к системе КМ.

· Определение стратегии;

· Составление или корректировка документации;

· Пересмотр организационной структуры предприятия, распределение функций и полномочий коммерческого отдела;

· Введение новой должности категорийного менеджера, разработка соответствующей документации - должностной инструкции, требований к квалификации, положений о мотивации, обучении, оценке;

· Пересмотр отношений с поставщиками.

3. Четкое распределение обязанностей и ответственности в ходе внедрения КМ. Подразумевается выбор сотрудников, которые будут отвечать за различные функции и этапы внедрения.

Таким образом, стратегия внедрения категорийного менеджмента требует составления подробного бизнес-плана: с постановкой финансовых и операционных целей, распределением зон ответственности между руководителями отделов и указанием сроков выполнения работ, а также критериями оценки достижения планов.

Руководители торговых организаций должны отдавать себе отчет в том, что внедрение категорийного менеджмента затратно, долговременно и болезненно для сотрудников (система исключает человеческий фактор - важна функция и результаты деятельности, а не личность). Система подразумевает четкое следование планам, бизнес-процессам и инструкциям. Поэтому перед внедрением данной системы нужно взвесить все «за» и «против», прежде чем начинать ее внедрение.

Классическую модель категорийного менеджмента можно представить посредством некого алгоритма. На первоначальном этапе организация должна для себя решить и определить границы и структуру категории, для которой будет внедрен категорийный менеджмент. На данной стадии определяются параметры конкретной категории в бизнесе ритейлера. Категория -- отдельные и управляемые группы продукции, которые покупатели ощущают как взаимосвязанные и взаимозаменяемые в удовлетворении их потребностей.

На основании данных о потребностях, пожеланиях и приоритетах клиентов с использованием рейтингов продаж и фокус-групп разрабатывается сегментация категорий, а также определяются наименования, формирующие каждую отдельную категорию товара. Выявляются основные потребительские свойства продукции, удовлетворяющей одинаковые потребности клиентов, из которых выделяются ключевые.

На следующей стадии в процессе определения роли категории происходит распределение ресурсов между категориями согласно их ролям. Как правило, выделяют несколько таких ролей - целевая, сезонная, основная, компетентность, удобство. Их более подробно мы рассмотрим ниже.

На этапе оценки потенциала категории ритейлер определяет возможности каждой категории и ее составляющих по таким показателям, как объем продаж, валовая и маржинальная прибыль, коэффициент оборачиваемости товара.

Затем разрабатывается стратегия категории, направленная на удовлетворение потребительского спроса и оптимизацию товарного ассортимента.

В зависимости от стратегии вырабатывается тактика категории. На этом этапе определяется непосредственно ассортимент категории, для этой категории избирается политика ценообразования, продвижения, расположения на полках, а также логистика в зависимости от места расположения розничных сетей и их форматов.

Результаты по категории постоянно мониторируются для ее оценки.

В целом же при анализе рынка и потребительского спроса необходимо найти ответы на ряд вопросов. В частности, определение целевой аудитории, факторов, влияющих на приобретение товаров категории; частота покупки; эластичность спроса; доля расходов на данную категорию; наличие сопутствующих категорий товаров; лояльность потребителей к бренду/розничной сети.

5. Категории в розничном магазине и их характеристика

В международной практике используют различные модели товарных категорий магазина. Мы представим классический вариант:

· Целевая. Категория, которая определяет сеть, как приоритетного поставщика данных продуктов, путем предложения превосходной потребительской ценности для большинства покупателей.

· Основная. Категория, которая определяет сеть, как одного из предпочитаемых поставщиков данных продуктов, путем предложения постоянно конкурентоспособной потребительской ценности для целевого покупателя.

· Компетентность. Категория, которая определяет сеть, как приоритетного поставщика данных продуктов, путем предложения превосходной потребительской ценности для специальной группы покупателей, которые приобретают дорогостоящие продукты, таким образом, создают имидж сети.

· Удобство. Категория, которая определяет сеть, как поставщика, который предлагает полный выбор ассортимента, предоставляя хорошую потребительскую ценность.

· Сезонная. Категория, которая определяет сеть, как основного поставщика, который предлагает конкурентоспособный ассортимент в период сезона или специального мероприятия.

Сведем все данные типы категорий в таблицу (см. рис. 1):

Рис. 1. Роли категорий

Процент на рисунке около названия категории обозначает, какая доля всех категорий в магазине обычно принадлежит к данному сегменту.

Например, в среднем около 5?7 % процентов всех категорий являются для ритейлера целевыми. Так, если в магазине около 100 категорий то, только 5?7 категорий будут являться для него имиджевыми и поддерживать общую стратегию сети. Например, в одной из сетей гипермаркетов категория «хлеб» является целевой. Это значит, что все покупатели этой сети (и не только этой) знают, что в магазинах сети можно купить любые сорта хлеба и по самым выгодным ценам. В итоге покупатели едут в магазины сети специально, чтобы купить хлеба. Очень часто целевой категорией становится категория детских товаров (от питания до специальных средств для стирки детских вещей). В данном случае, определяя роль категории как ключевую, сеть пытается привлечь и сохранить лояльность широкой массы покупателей с уровнем дохода выше среднего. Здесь мы говорим о женщинах (большинство покупателей) замужних (делают покупки для всей семьи, расход на одну покупку больше), которые имеют маленьких детей (обычно в возрасте 25-35)-данная целевая категория покупателей считается одной из самых благодатных, но трудно удовлетворимых (мало времени на покупку, тщательно ориентированы на информацию и удобство в магазине).

К основным категориям обычно относят все те категории, которые очень важны для покупателей, но по той или иной причине не попали в разряд целевых и имиджевых. Как правило, это все то, что покупатель ожидает найти на полках обычного супермаркета, то без чего, не мыслим магазин самообслуживания: молочные изделия; консервы; кондитерские изделия. Другое дело, что в той или иной сети в тот или иной период времени, каждая из основных категорий может перейти в разряд либо целевых, либо, например, сезонных.

К сезонным, что очевидно, можно отнести такие продукты как: средства для обуви или средства от комаров, кетчупы, коробки конфет или елочные гирлянды.

Категория компетентности и удобства наиболее сложна для определения и распознавания. Это все то, что либо приносит сети дополнительную прибыль, либо то, что не является обязательным ассортиментом, но помогает целевому покупателю оценить данный магазин как компетентный в ассортименте.

Например, если магазин ориентирован на группу покупателей в возрасте 25?45 лет, менеджеров, молодых и энергичных, которые следят за новинками и модными тенденциями, то такой категорией может явиться секция «суши» в кулинарии; либо небольшой отдел сигар и виски. Такая категория не должна быть слишком широкой в плане ассортимента или доли в общих продажах. Можно привести пример, с категорией батареек, которая не являясь ни ключевой, ни основной, тем не менее, помогает покупателю составить целостную картину магазина.

В среднем около 5-7% всех категорий являются для ритейлера целевыми и поддерживают общую стратегию сети.

Приведем пример формирования ролей категории на основе анализа ассортимента магазина «Лента» (см. табл. 2 и табл. 3):

Таблица 2. Формирование ролей категорий в магазине «Лента»

Роль	Назначение категории	Пример	Восприятие категории покупателем
Целевая	Категория должна привлекать покупателей в магазин. Клиент задумывается о выборе магазина для совершения покупки, и едет в магазин, где нужная ему категория представлена лучше всего.	Свежее мясо	«Нужно купить мясо, молоко и помидоры... поехали в магазин П.»
Основная (рутинная)	Категория должна поддерживать размер среднего чека. Клиент специально планирует покупку категории в данном магазине, но если вдруг не обнаружит какую-либо из них в ТК, то будет неприятно удивлен.	Туалетная бумага	«Что это за магазин без туалетной бумаги? Мне нужно ехать за ней еще куда-то? Ужас.»
Сезонная	Категория удовлетворяет сезонные потребности. Это товары, актуальные для покупателя всего несколько месяцев в году. Категория призвана привлекать новых покупателей в магазин в сезон (специальные предложения), увеличить размер среднего чека (импульсные покупки) и создавать дополнительную ценность для клиентов (удобство)	Зимние/ летние шины	«Пришла зима, нужно менять резину.. висит реклама - в магазине П шины по 600 рублей. Поеду туда».
Импульсная (удобство)	Категория создает дополнительную ценность для магазина в глазах покупателя. Это товары, которые покупатель не собирался приобретать, но встретил в торговом зале и решил купить	Жевательная резинка	«У меня как раз закончилась жевательная резинка, надо купить»
Компетент-ность	Категория привлекает в магазин особые группы потребителей, за счет этого привлекаются новые клиенты, растет средний чек.	Детские подгузники	«В магазине П. отличный ассортимент подгузников, и цены низкие»

Таблица 3. Роли категорий для магазина

Роль	Доля оборота в валовой марже	Важность для покупателей	Ассортимент	Ценовая стратегия	Позиция ритейлера
Целевая	Высокая	Высокая	Широкий и глубокий: лучше, чем у конкурентов	Цены ниже либо такие же, как у конкурентов	Лидерство, специали-зация на категории
Основная	Средняя или низкая	Средняя	Не шире и не глубже, чем у конкурентов	Цены такие же, как у конкурентов	Паритет с основными конкурен-тами
Сезонная	Средняя в сезон	Высокая в сезон	Широкий в сезон	Цены ниже, чем у конкурентов	Лидерство в сезон
Импульсная	Низкая	Низкая	Минимально достаточный для закрытия базовых потребностей	Цены такие же, как у конкурентов	Паритет с конкурентами
Компетент-ность	Средняя	Высокая для определенной группы	Широкий и глубокий на определенную группу	Цены ниже, чем у конкурентов	Лидерство по сравнению с конкурен-тами

Принципы определения роли:

· Роль категории должна описывать желаемый результат. Это означает, что определяя роль, необходимо указывать желаемый результат, т.к. именно это позволит выстроить рамки работы на будущее.

· Роль категории должна быть ориентирована на потребителя. Очень важный принцип, который говорит о том, что все, что делается с категориями должно быть направлено на наилучший способ удовлетворения потребностей покупателя. Только благодаря этому возможно достичь эффекта в долгосрочной перспективе.

· Роли категории должны быть скоординированы. В обычном супермаркете от 150 до 200 разных категорий: от поздравительных открыток и средств для автомобиля до муки и молока. Создание правильного баланса всех категорий дает сети конкурентное преимущество. Основная цель: расставить приоритеты так, чтобы при посещении магазина покупателем, он находил именно тот товар и именно в том месте, где это наиболее удобно и уместно для него. Не следует располагать ворох поздравительных открыток при входе в магазин (если, конечно, дело происходит не накануне Нового Года или дня Святого Валентина); также не стоит размещать категорию детского питания в дальнем углу, за полкой с консервами, где покупатель ее просто не найдет.

· Роли категории должны быть понятны. Все менеджеры в сети должны понимать что означает та или иная роль, какие тактические меры можно применять в зависимости от решения по каждой из групп товаров.

Шаги по определению роли категории:

1. Насколько важна категория для целевого покупателя?

2. Насколько важна категория для целевого ритейлера?

3. Каковы тенденции категории на рынке в целом?

4. Насколько важна категория для конкурентов ритейлера?

Основным методом для определения роли категории является «межкатегорийный» анализ. Этот термин подразумевает сравнение конкретной категории с другими по всем четырем указанным направлениям..

Среди используемых инструментов данного анализа можно назвать следующие:

1. Анализ покупательской корзины

Вопросы:

Что покупают люди во время визита в магазин? Как увеличить потребительскую корзину?

2.Потребительская панель (в России данные потребительской панели предоставляет GFK, Ромир,TNS)

Факты: проникновение (пенетрация), частота покупки, средний объем покупки, % второй покупки.

Вопросы: Какой процент покупателей категории покупают ее в магазине? Какой процент покупателей покупают категорию в другом месте и сколько они там тратят?

3. Данные о продажах магазина (сети), включая размер категории и динамику. Сравнение продаж сети с продажами рынка, развитие (+\_).

4. Данные о продажах на рынке

На данный момент слишком многое отдается на откуп «интуиции и опыту» менеджеров. Лучше зафиксировать конкретные показатели, параметры и их значения.

Оценка категории - необходимый этап в Процессе управления категорией товара, целью которого является понимание текущего состояния

категории в розничной сети и определение наиболее важных зон развития категории для получения более высоких результатов по обороту, доходности категории и увеличения лояльности покупателей.

Партнерам необходимо оценить текущее состояние категории и ее составных компонентов (подкатегории, сегменты, бренды, и т.д.) в соответствии с ролью категории в сети ритейлера. Расхождения между текущими и желаемыми показателями определяют важнейшие зоны развития категории. Результат этапа Оценка категории является определяющим для дальнейших шагов Процесса - определения Стратегии и Тактик категории.

Оценка категории состоит из всеобъемлющего обзора по нескольким направлениям:

- Потребитель/Покупатель;

-Рынок;

-Розничный оператор.

6.Работа с пространством торгового зала, полки

Пространство торговой точки - и тем более - пространство, выделенное для категории - очень ограничено. Работая над эффективностью его использования, необходимо найти ответ на следующие вопросы:

· Достаточно ли места в торговом зале для категории в целом?

· Требуется ли категории место в зале помимо стандартной полки\прохода? (дисплей, дополнительное специальное оборудование)?

· Каковы смежные категории (магазин\отдел\категория\сегмент категории) - и как наиболее эффективно расположить их относительно друг друга?

· Как разместить продукты категории в своем пространстве?

· Каково оптимальное разделение продуктов категории на сегменты для наибольшего удобства покупателей? (Здесь применимо «дерево покупательского решения» - графическое представление процесса выбора типичным покупателем товара в категории).

· Как обеспечить удобную навигацию в ассортименте категории для удобства покупателей?

· Как распределить пространство полки\стеллажа\вешалки по продуктам в зависимости от их доли в продажах (магазина\рынка)?

· Как обеспечить достаточный товарный запас по всем продуктам на полке и в торговом зале, чтобы по меньшей мере в часы наибольшей загрузки магазина продукт на полке не был полностью разобран покупателями?

Получить качественный результат можно, владея информацией о продажах категории на рынке в данной торговой сети и у конкурентов.

Посмотрим на распределение места на полке между товарами категории (см. рис. 2).

Рис. 2. Распределение мест на полке между товарами категории

В приведенном примере товар SKU1, очевидно, обделен полочным пространством. Продажи SKU1 в сети - 30 % оборота категории, а на рынке - все 35 %, но места ему выделили только 25%. В то же время товар SKU3 занимает неоправданно много пространства. Даже 40 % полки не дают ему получить в этой сети больше 20 % продаж, которые он и имеет на рынке. Такое положение вещей, скорее всего, приведет к нехватке продукта SKU1 на полке - его весь разберут, тогда как SKU3 будет лишь понапрасну занимать место (а в случае с пищевыми продуктами для него высок риск истечения срока годности).

Теперь рассмотрим ценообразование в категории. Целью ценообразования является поддержание конкурентного и стабильного уровня цен, позволяющего увеличить поток покупателей и стимулировать рост объема покупки.

Основные моменты в работе с ценами:

· Аккуратный анализ рыночной среды:

§ политика производителей,

§ стратегии брендов,

§ действия конкурирующих торговых сетей,

§ особенности расположения торговой точки или сети в целом.

· Анализ ценовой эластичности для определения точного экономического результата каждого изменения цены

· Полное соответствие тактики заявленной ценовой политике торговой сети (баннера).

Нужно сказать, что качественные исследования в области ценообразования (расчет эластичности, определение критических ценовых точек) - очень дорогое удовольствие, кроме того, на развивающихся рынках, к которым относится Россия, данные подобных исследований быстро устаревают. Тем не менее, эффективное «тактическое» ценообразование в России существует.

Пример:

Прохладительные напитки достаточно эластичны по цене почти круглый год, но два жарких месяца летом позволяют значительно повысить цену, не опасаясь резкого снижения объемов продаж: в июне и июле потребителем движет скорее жажда, чем трезвый расчет, и покупка напитка будет сделана даже по сравнительно высокой цене.

Сюда же можно отнести промо-активность и стимулирование продаж. Его целью является организация эффективного стимулирования продаж с созданием дополнительного объема в период Промо без негативного влияния на продажи и оборот категории в будущем.

Существуют категории товаров, которые могут успешно продаваться без какой?либо заметной промо?поддержки (например - туалетная бумага).

Но есть и такие категории, для которых дополнительная активация в правильный момент и в нужном месте - просто незаменима. В первую очередь это все категории с выраженной сезонностью: им необходимо особое внимание как на пике продаж, так и в «мертвый сезон», иначе слишком высок риск потерь от списаний просроченной продукции либо от недопродаж по причине OOS.

Составные части плана тактических мер в области промо?поддержки:

§ Подготовка рекомендации по механике промо-программ в соответствие с ценовой политикой торговой сети;

§ Привязка промо?планов к роли и стратегии категории;

§ Учет влияния сезонности\праздников\выходных;

§ Совмещение промо?активности для управляемой категории с тактиками смежных категорий;

§ Чередование промо?активности для отдельных подкатегорий в категории;

§ Анализ действий конкурирующих торговых сетей, чья промоактивность может оказать влияние на активность в сети под нашим управлением.

7.Должность и обязанности категорийного менеджера

Категорийный менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми в управлении торговым ассортиментом.

Категорийный менеджер -- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности, обеспечивающим процесс управления товарной категорией. Руководителем является человек, который имеет в своем подчинении других работников, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние объекта управления. Такой статус предопределяет его особую роль в организации торгово-технологического процесса и содержание выполняемых им функций. Термин «категорийный менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

* к региональному менеджеру, организатору категории на уровне торговой сети;

* к руководителю хозяйственного подразделения, отвечающему за развитие категории на уровне торгового предприятия;

* к менеджеру производственного предприятия, проектирующему жизненный цикл отдельной категории;

* к администратору любого уровня управления, организующего работу категории в рамках хозяйственных подразделений или пр грамм целевых групп.

Смысл и содержание труда категорийного менеджера составляет деятельность по планированию и формированию товарных категорий, определению целей и путей их развития, а также организация исполнения управленческих решений, направленных на достижение поставленных целей.

Управленческий труд в категорийном менеджменте имеет ряд особенностей, проявляющихся как в характере самого труда, так и в его объекте. При традиционной схеме управления, содержание и характер труда менеджера зависит от того уровня иерархии, к которому относится его должность, т.е. от уровня управленческой иерархии. Руководитель высшего уровня значительную часть своего времени и усилий затрачивает на разработку торговой концепции, стратегии и политики предприятия, а также на работу с людьми, работающими в других организациях, с которыми поддерживаются контакты. Менеджеры низшего уровня управления осуществляют инструктаж и распорядительство; менеджеры среднего уровня поддерживают сложную систему отношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней иерархии.

Специфика управленческого труда в категорийном менеджменте состоит в том, что руководитель единолично осуществляет постановку целей и решение задач на всех уровнях управления. Он самостоятельно принимает стратегически важные решения по своей категории товаров, координирует потоки финансовых и материальных ресурсов, проводит инструктаж сотрудников. Категорийному менеджеру приходится мыслить «надфункционально», поскольку управление каждой отдельной категорией играет стратегическую роль, развивая другие аспекты бизнеса. Круг обязанностей данного работника должен включать следующие основные функции:

* сегментация рынка по целевым группам потребителей;

* изучение спроса и потребностей целевого сегмента рынка;

* разработка ценовой и ассортиментной стратегии категории;

* формирование структуры товарной категории;

* анализ продаж и прибыльности товаров и категории в целом;

* анализ степени удовлетворенности покупателей:

* установление связей с поставщиками;

* совместное с производителем планирование выпуска товаров (включая создание новых наименований и продукции с новыми потребительскими свойствами);

* закупка товара, организация его доставки и хранения; поиск путей оптимизации расходов на снабжение;

* организация системы мерчандайзинга на предприятии;

* планирование мероприятий по продвижению товара, организация промоушен-мероприятий и т.д.

Но и это не все. Наряду с маркетинговыми приемами он должен владеть знаниями логистики, торговли и финансов, вести учет использования торговых площадей. Поскольку менеджеры тратят больше времени, работая за пределами компании с коллегами, партнерами, поставщиками и прочими субъектами, которых не могут непосредственно контролировать, существенно необходимым активом становится их умение вести переговоры, ориентироваться в социальных отношениях, выбирать адекватные способы воздействия на работников. Снегирева

8.Пример проекта по внедрению категорийного менеджмента

Практический пример сотрудничества между одной из крупных российских сетей гипермаркетов Мосмарт и мировым лидером в индустрии красоты компанией L'Oreal. Проект касается совместного управления широкой товарной категории Косметика и Средства по уходу, представленной в розничной сети в количестве 1500 SKUs (SKU (Stock Keeping Unit) [skew] -- идентификатор товарной позиции, единица учёта запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам. Каждой продаваемой позиции, будь то товар, вариант товара, комплект товаров (продаваемых вместе), услуга или некий взнос, назначается свой SKU. SKU не всегда ассоциируется с физическим товаром, являясь скорее идентификатором сущности, представляемой к оплате. Срочная доставка, членские взносы, плата за соединение нематериальны, могут иметь свои SKU, если по ним выставляется счет.) http://ru.wikipedia.org/wiki/SKU.

Результат проекта превзошел ожидания, как сети, так и производителя: достигнуто увеличение продаж в категории на 40?60 % в зависимости от магазина. Кардинально изменился внешний вид отдела косметика, что привлекло большое количество покупателей, увеличилось время нахождения покупателя в отделе, произошло увеличение среднего чека. Сеть получила уникальный опыт от мирового лидера, инновации и творческий маркетинговый подход. Производитель обогатил знание о поведении потребителя в определенном канале дистрибуции и добился прироста категории в целом и собственных брендов.

8 этапов проекта категорийного менеджмента:

1. Этап первый. Определение категории.

Состав категории Косметика в проекте:

§ Уход за волосами;

§ Уход за лицом;

§ Уход за телом;

§ Мужская косметика;

§ Женская гигиена;

§ Уход за полостью рта.

2. Этап второй. Роль категории.

Роль категории Косметика для сети Мосмарт является ЦЕЛЕВОЙ/ИМИДЖЕВОЙ.

Это категория, за счет которой сеть привлекает целевого покупателя, путем предложения превосходной потребительской ценности для большинства покупателей.

3. Этап третий. Оценка категории

В ходе проекта анализ проводился в двух направлениях:

§ Внешний анализ - оценка категории на рынке (представленность в стране, в канале дистрибуции по ряду количественных и качественных показателей, динамика изменений, тенденции развития сегментов).

§ Внутренний анализ - оценка рынка косметики (см. рис. 3):

Рис. 3. Оценка рынка косметических средств L'oreal

4. Этап четвертый. Цели проекта.

Совместные цели проекта Мосмарт и Лореаль:

§ Оптимизация ассортиментной матрицы;

§ Оптимизация полочного пространства;

§ Увеличение продаж в категории на 20 %;

§ Сокращение показателя отсутствия товара на полке на 10 %;

§ Создание наилучшего вида отдела, отличного от конкурента.

5. Этап пятый. Стратегии категории.

Выбранные стратегии в категории Косметика:

§ Увеличение покупательского потока;

§ Увеличение среднего чека;

§ Привлечение внимание;

§ Усиление имиджа.

6. Этап шестой. Тактические действия в категории:

§ Ассортимент.Оптимизация ассортиментного портфеля, делистинг SKU с плохими показателями продаж, быстрый ввод новинок, инновационных продуктов на условиях ротации ассортимента, покрытие потребностей всех членов семьи покупателя. Расширение ассортимента импульсной покупки;

§ Промо. Частота промо?акций в категории выше, чем у конкурента, акцент на марки с высокой медиа?активностью, новинки, подарочные наборы, уникальное предложение, увеличение доли импульсных продуктов. Цены. По чувствительным к спросу продуктам - агрессивное ценообразование, увеличение маржи до целевой на товары на остальные товары;

§ Мерчендайзинг. Разработка планограмм на всю категорию, четкая сегментация в отделе и дополнительная навигация для того чтобы облегчить покупателю процесс выбора, инновации в оформлении: световые короба с имиджами и названиями основных сегментов категории, стеллажи с подсветкой, пластиковые разделители сегментов, выделение новинок, тестеры.

7. Этап седьмой. Реализация плана действий (см. рис. 4):



Рис. 4. Реализация плана действий

8. Этап восьмой. Обзор категории

Мосмарт и L'Oreal определили тестовый период в проекте КМ Косметики - 6 месяцев. После чего был проведен анализ финансовых результатов и внесены соответствующие изменения.

Некоторые результаты совместного проекта Мосмарт-L'Oreal:

1. Отдел Косметики Мосмарт до внедрения проекта:

§ нет четкой сегментации товаров в отделе;

§ существует ограниченная зона торговли типа «бутик» с дорогой продукцией;

§ товары импульсной покупки, генерирующие основной доход, расположены в дальнем углу отдела, куда покупатели почти не доходят;

§ товары необходимой покупки расположены на первой линии доступа, что приводит к ситуации, когда покупатель делает запланированную покупку и уходит, не видя всю секцию в целом;

§ доля полочного пространства для некоторых категорий завышена/занижена;

§ ассортимент перенасыщен во многих сегментах категории и физически помещается на полках только в один фейсинг, что не покрывает дневные продажи;

§ покупатели часто в растерянности стоят перед полкой, не могут сделать выбор.

2. Согласованные изменения в ходе проекта:

§ перемещение товаров импульсного спроса (краска для волос, стайлинг, аксессуары для волос, уход за лицом и телом) в начало отдела для увеличения среднего чека и прибыльности категории в целом;

§ снять ограничение зоны бутика, расположить все продукты в открытом доступе;

§ дополнительная навигация в отделе, облегчающая выбор покупателя;

§ пересмотр ассортиментной матрицы, определение верхней ценовой границы, чистка ассортимента от товаров с неудовлетворительными продажами;

§ расширение подкатегорий, показывающих высокий прирост на рынке;

§ распределение полочного пространства согласно вкладу в продажи;

§ планограммы на всю категорию для всех магазинов сети.

На рис. 5 представлен вид торгового зала супермаркета Мосмарт до внедрения КМ:



Рис. 5. Вид зала магазина до внедрения системы

Рисунок 6 - планировка магазина до внедрения КМ.

Рис. 6. Планировка до внедрения системы

Так стал выглядеть магазин после внедрения системы категорийного менеджмента (рис. 7):



Рис. 7. Магазин после внедрения системы

Экономические результаты проекта:

В результате внедрения проекта произошел существенный рост продаж во всех магазинах в категории косметика. Средние показатели прироста категории - 40?60 % в зависимости от магазина сети по сравнению с тем же периодом прошлого года. Органический рост рынка в категории косметика за 2013 год составил 15 % по данным компании ACNielsen.

Соответственно, чистый показатель прироста категории в сети Мосмарт - минимум 25 %, а максимальный - 45 %, что намного выше целевого показателя проекта.

Заключение

Благодаря внедрению категорийного менеджмента у ретейлера возникает ощущение управления самым ценным -- торговым пространством. По мере повышения знаний о покупателе, товаре, партнерах, оборудовании в торговых залах и многом другом, из чего складывается ежедневная работа, наблюдается стабильная реализация внутренних резервов. Это выражается в увеличении товарооборота и валового дохода, росте числа покупателей, развитии товарных категорий, общем повышении уровня менеджмента компании.

Обратная сторона медали -- возможные риски при внедрении категорийного менеджмента. Так, у компании может быть недостаточно ресурсов. Например, самый распространенный дефицит -- отсутствие адаптированной IT-системы и невозможность быстро генерировать необходимую аналитическую информацию. У происходящих изменений обычно много противников, а инициативу проявляют лишь некоторые сотрудники. Формирование новой коммерческой политики требует времени: как правило, на это уходит не один месяц. При поддержке поставщика можно освоить только небольшое количество категорий -- до 20%, поскольку на сегодняшний день только некоторые поставщики в узком количестве товарных категорий занимаются категорийным менеджментом. Существуют сложности и с получением информации о рынке: нужно изучить все детали этого процесса, заключить соглашения с исследовательскими агентствами, наладить обмен данными и т.д. Сдерживающим фактором может стать изначально неправильная организация «плана пола». Сделав когда-то планировку и купив торговое оборудование, бывает сложно кардинально все перестроить, да еще осуществить это в непрерывном торговом процессе. Немало проблем возникает также при реализации планограмм выкладки продукции. Сотрудники магазинов могут отказаться выполнять эту ответственную и кропотливую работу.

Список литературы

...