Карьера госслужещего

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1 Государственная служба как обьект кадровой политики

1.1 Кадровая политика и кадровая работа в системе государственной службы и в государственных организациях

1.2 Социально-психологические особенности профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных организациях

Глава 2 Система должностей и порядок прохождения государственной гражданской службы

2.1 Система должностей на государственной гражданской службы и принципы должностного роста

2.2 Управление карьерой государственного гражданского служащего

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Объективно можно считать, что сколько существует государство, столько же существуют и люди, служащие ему. Однако говорить о государственной службе как о самостоятельном виде профессиональной деятельности и, тем более, как о самостоятельном социально-политическом институте можно только тогда, когда в государстве возникает профессиональный аппарат управления. Потребность в нем возникает с усложнением системы государственного управления, расширением пределов государства, возникновением у него новых функций. Так, в России появление государственного аппарата связано с объединением удельных княжеств вокруг Москвы, формированием централизованного Московского государства во второй половине XV -- начале XVI вв.

Определение места и роли государственной службы в системе публичной власти и управления было и остается актуальнейшей теоретической и практической проблемой науки государственного управления. Решение данной проблемы во многом определяет специфику развития национальной государственности, характер и механизм взаимоотношений власти и общества, эффективность государственной политики, качество жизни граждан.

По своей сути государственная служба -- это механизм осуществления государственной власти, т.е. проводник решений и действий субъектов государственно-политического управления. Это специфический социально-правовой институт, реализующийся в аппаратной деятельности работников государственных органов, без которого невозможно не только нормальное функционирование, но и само существование государства.

Государственная служба представляется как один из ключевых институтов системы государственного управления, наряду с такими институтами, как правительство, парламент, судебная система и др. Но в отличие от них государственная служба не является институтом государственно-политического управления, хотя, безусловно, в рамках единой системы государственного управления она тесно взаимодействует как с властно-политическими, так и с общественными институтами.

Если абсолютизировать деловой аспект при исследовании феномена государственной службы, то последнюю легко отождествить с государственным администрированием, т.е. практической деятельностью государственных органов, технологическим процессом подготовки, принятия и исполнения управленческих решений. Приравненная к администрированию, государственная служба низводится до уровня механизма обеспечения управления.

"Технологичное" восприятие государственной службы легло в основу делового подхода в административно-управленческой науке. В рамках обозначенного подхода государственная служба определяется как процесс обеспечения исполнения полномочий органов государственной власти и управления.

Деятельностный подход к осмыслению государственной службы приобрел особенную популярность в конце XX в. Период относительной политической стабильности западных демократий позволил высшему руководству этих государств вплотную заняться проблематикой совершенствования административного аппарата, вследствие чего прорыв в управлении делами государства был сделан в первую очередь на "технологическом" уровне государственной службы. Деятельностный подход способствует совершенствованию механизма, инструментов, технологий государственной службы, и в этом видится его несомненное достоинство.

Весьма распространенный в наши дни в России политический подход также рассматривает государственную службу, прежде всего, как политический инструмент, используемый политической властью для исполнения полномочий государственных органов.

Государственная служба (и в первую очередь государственная гражданская служба) на деле является обслуживающей структурой. Она сосредоточена обычно на выполнении двуединой цели: с одной стороны обеспечивает политическим руководителям (представителям нанимателя) аппаратные услуги относительно информационных, организационных, технологических, документационных, финансово-экономических, хозяйственных и других государственных функций; с другой -- оказывает разнообразные услуги населению (справки, выписки, регистрации, лицензирование, сертификация, идентификация, маркирование и пр.).

Однако отношение к государственной службе как к процессу обеспечения политики на практике нередко низводит ее до уровня "служанки" носителей государственной власти, что не отражает объективной реальности, и потому особенно опасно в странах с нестабильным политическим режимом и (или) сильными авторитарными традициями, к числу которых относится и Россия.

Как демонстрирует мировая практика государственного строительства, государственная служба -- явление гораздо более сложное, чем просто обеспечение исполнения политических решений. Это комплексный социокультурный, политико-административный, правовой феномен, существенно и разнопланово влияющий на субъектов, сущность, характер, качество государственной политики.

В связи с этим представляется интересным институциональный подход к государственной службе, в соответствии с которым она трактуется как институт ведения публичных дел, реализации законов и функций государства. Государственная служба представляет собой систему административных органов, гарантирующих реализацию политического курса развития страны и активно взаимодействующую как с государственно-политическими институтами, так и с обществом.

Безусловно, исторически первичное предназначение государственной службы -- быть механизмом реализации государственной политики, т.е. воздействовать на общество "сверху вниз", в интересах носителя государственной власти. Действительно, во всех государствах создание института государственной службы диктуется необходимостью субъектов политической власти реализовывать свои решения.

Вместе с тем в процессе управленческой деятельности служащие регулярно и непосредственно взаимодействуют с самыми широкими слоями общества, таким образом, аккумулируя импульсы со стороны общественности и сообщая их власти, "снизу вверх". Тем самым проявляется еще один аспект миссии института государственной службы: доносить до государственной власти потребности и интересы общественности, выступать "проводником" общественных интересов к власти, тем самым содействуя демократизации общества

Однако указанное социально-политическое предназначение институт государственной службы может реализовать эффективно только в государстве с публичной политической властью и высоким уровнем государственно-управленческой культуры. С одной стороны, административно-служебный аппарат должен создаваться и функционировать под руководством демократически учрежденной, в интересах общества мыслящей и действующей элиты.



Глава 1 Государственная служба как объект кадровой политики

1.1 Кадровая политика и кадровая работа в системе государственной службы и организациях

Одной из основных проблем государственной службы, требующей решения, Федеральная целевая программа реформирования государственной службы в Российской Федерации называет недостаточную эффективность кадровой политики в сфере государственной службы.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование. В широком смысле это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле кадровая политика -- это набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Таким образом, кадровая политика -- важное, приоритетное направление деятельности государства, учреждения или организации по проведению мероприятий, направленных на формирование кадрового состава и совершенствование трудового потенциала.

Следовательно, кадровая политика на государственной службе -- это деятельность государственных органов, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Можно выделить следующие этапы построения кадровой политики.

1. Рефлексия: осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, стратегия развития, используемые технологии и т.д.).

2. Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации.

3. Программирование: построение системы процедур и мероприятий -- кадровых технологий.

4. Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Безусловно, кадровая политика, стратегия ее формирования и реализации должна быть увязана с общей стратегией развития государственного органа или организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления мажет быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Среди основных направлений кадровой политики организации, выработанных на основе стратегии управления персоналом, А. Я. Кибанов и Л. В. Ивановская выделяют:

* проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

* планирование потребности организации в персонале;

* прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

* организацию привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентацию и трудовую адаптацию персонала;

* подбор и расстановку кадров;

* разработку систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

* рационализацию затрат на персонал организации;

* разработку программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

* организацию труда и рабочих мест;

* разработку программ занятости и социальных программ;

* эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

* управление нововведениями в кадровой работе;

* обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

* анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

* обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

* разработку проектов совершенствования управления персоналом организации и оценку социальной и экономической эффективности1.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы.

* Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей.

* Организационно-штатная политика: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

* Информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации.

* Финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования.

* Политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации

* Оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Для того чтобы имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могли квалифицироваться как кадровая политика, нужно чтобы они:

* были сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охватывали все направления работы с кадрами;

* предусматривали пути доведения основных программ управления персоналом до всех сотрудников;

* по сути своей соответствовали целям и задачам организации;

* обеспечивали согласованность между отдельными направлениями деятельности, например принципы отбора кадров не противоречили системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отношений руководства и подчиненных.

А. А. Гармашев и В. М. Захаров выделяют следующие типы кадровой политики. "Пассивная": у руководства отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В концепции стратегического планирования кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

"Реактивная": руководство осуществляет контроль за симптомами кадровой ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. Кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

"Превентивная": руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В системе стратегического планирования отражены краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

"Рациональная": руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В системе стратегического планирования предусмотрены краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

"Авантюристическая": руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и средствами диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

В настоящее время в практике управления персоналом весьма распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на вещи, т.е. люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Результаты сравнения двух принципиальных подходов к персоналу наглядно представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Стратегии "персонал -- затраты", "персонал -- ресурс"

Критерии/ подход к персоналу	“Персонал-затраты”	“Персонал-ресурс”
Отношения к человеку	Человек- расходуемая запчасть	Человек-ресурс, который необходимо развивать
Распределение нагрузки, обьем функций	Максимальная загруженность, узкие навыки	Оптимальное распределение задач, многофункциональность
Тип контроля	Внешний контроль(инспекция специалистов)	Внутренний контроль
Уровень заработной платы	Заработная плата ниже среднего уровня	Заработная плата выше среднего уровня
Премии	Премии минимальны и формальны	Разнообразные стимулирующие премии
Наличие социальных гарантий	Практически отсутствуют дополнительные социальные льготы	Развита система социальных льгот
Взаимозаменяемость	Принцип “незаменимых нет”	Принцип каждый “сотрудник ценен”
Взаимодействие сотрудников	Соревновательность (состязательность)	Сотрудничество(максимально возможное равенство)
Обучение персонала	Внутриорганизацио нное обучение не проводится	Непрерывное повышение квалификации персонала
Принцип набора персонала	Преимущественно ведется набор( готовых специалистов)	Ведется набор( способных)

Если оценивать кадровую политику, фактически сложившуюся к настоящему времени на государственной гражданской службе, поданным критериям, получится следующая картина (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Характеристика кадровой стратегии на государственной службе

Критерии	Кадровая стратегия на государственной службе
Отношение к человеку	Человек-ресурс, который необходимо развивать
Распределение нагрузки, обьем функций	Максимальная загруженность, частичная многофункциональность
Тип контроля	Преимущественно внешний контроль
Уровень денежного содержания	Денежное содержание ниже среднего
Премии	Премии не значительны преимущественно формальны
Наличие социальных гарантий	Развитая система социальных гарантий
Взаимозаменяемость	Принцип - (незаменимых нет),взаимозаменяемость обеспечивается строгой регламентацией служебной деятельности
Взаимодействие сотрудников	Строгая субординация, не высокий уровень состязательности
Обучение персонала	Регулярное повышение квалификации персонала как без отрыва от службы, так из отрывом. В ряде государственных органов развито наставничество
Принцип набора персонала	Преимущественно ведется набор ( готовых специалистов)

Данная характеристика подхода к персоналу на государственной службе, безусловно, не должна восприниматься как нечто универсальное, имеющее место во всех государственных органах. Однако она отражает специфику государственной службы и административно-служебных отношений. Так, исполнение должностных обязанностей на государственной службе носит формально-обезличенный характер, что обусловливает высокую степень регламентации и, как следствие, взаимозаменяемость служащих (принцип "незаменимых нет"). Четкая система квалификационных требований определяет отношение к персоналу как к кадровому ресурсу государственного органа, что, однако, не исключает такого приоритета кадровой политики, как профессиональное развитие этого персонала (закрепляется законом как обязанность государственных гражданских служащих регулярно повышать свою квалификацию). Невысокий уровень состязательности объясняется в первую очередь отношениями жесткой субординации и формализацией процедур карьерного роста. Таким образом, специфика государственной службы существенным образом влияет на характер кадровой политики, проводимой руководством государственного органа, и накладывает ряд серьезных ограничений на возможные методы работы с персоналом. Учет данной специфики жизненно необходим при разработке стратегии кадровой политики государственного органа.В целях реализации кадровой политики, а также для управления карьерой государственных служащих (работников организации) осуществляется кадровое планирование -- система мероприятий, обеспечивающих государственный орган (организацию) таким составом персонала, который способен выполнить стоящие перед ним как текущие, так и перспективные задачи.

1.2 Социально-психологические особенности профессиональной деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих организаций

Важное значение социально-психологических механизмов в управлении любой организацией обусловлено тем, что объектом управления является человек. Следовательно, при формировании кадровой политики необходимо с должным вниманием отнестись к тому, что принято называть "человеческим фактором" -- начиная с мотивации и заканчивая общими ценностями и социально-психологическим климатом в коллективе.

Все вышесказанное актуально и для государственной гражданской службы. Эта актуальность возрастает еще и в силу того, что весьма часто деятельность большинства государственных гражданских (как и муниципальных) служащих, а также работников многих государственных учреждений и организаций касается работы с людьми. В первую очередь речь здесь идет о служащих государственных органов, связанных с социальной защитой, здравоохранением, ЖКХ, поддержкой малого бизнеса и т.п., органов местного самоуправления, а также о работниках государственных и муниципальных учреждений и организаций, предоставляющих государственные либо муниципальные услуги гражданам.

Существенная особенность государственной гражданской службы заключается в ограниченности ресурсов для материального стимулирования служащих. Регламентация профессиональной служебной деятельности должна дополняться гибкой системой ценностей, образцов поведения, профессиональной мотивации и прочих элементов корпоративной культуры. Формирование их и является целью социально-психологических технологий кадровой работы.

В связи с этим целесообразно рассмотреть следующие социально-психологические технологии работы с кадрами на государственной гражданской службе:

* различные методы мотивации, в том числе нематериальной;

* способствование карьерному росту государственного гражданского служащего, управление карьерой;

* технологии управления конфликтами в государственном органе;

* формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе (т.е. среды, благоприятствующей эффективной работе государственных служащих).

В распоряжении руководства государственного органа есть достаточно широкий набор мотивационных стимулов. Помимо денежного стимула, речь идет о предоставлении возможностей для профессионального развития государственного гражданского служащего (включая повышение квалификации, стажировки и проч.), комплекс социальных гарантий (например, санаторно-курортные услуги), различные варианты нематериального поощрения (объявление благодарности, почетные грамоты, представление к ведомственным или государственным наградам и т.д.).

В слаженном коллективе придают определенное значение так называемому процессу инкубации. Здесь имеется в виду подсознательная работа мозга над порученной проблемой, к решению которой вскоре необходимо приступить.

Практическая рекомендация выглядит здесь следующим образом: если подчиненный получает не обычное поручение, а задание, требующее умственных усилий, хорошо было бы ознакомить его с этим заданием заблаговременно, чтобы оно находилось в его памяти в течение определенного времени, до того как он приступит к его выполнению. На практике этот метод способствует преодолению трудностей, связанных с реализацией новой проблемы.

Часто начальник оказывается перед необходимостью создания новых постоянных или временных коллективов (рабочих групп) либо реорганизации существующих. В этом отношении необходимо иметь в виду проблему неформальных групп. Социологи считают, что члены формальных организационных единиц работают более слаженно, если эти единицы совпадают с неформальными группами, т.е. возникшими самопроизвольно на основе товарищества и общих интересов. В формальной группе, совпадающей с неформальной, легче осуществляется координация действий, более сильной является мотивация, чем там, где формальный коллектив состоит из чуждых и равнодушных друг к другу людей. Практическая рекомендация: при формировании рабочих групп не следует упускать из виду самопроизвольно возникшие неформальные группы и без особой необходимости разбивать их.

Не менее важен такой стимул, как предоставление государственному служащему возможностей для карьерного роста. В первую очередь речь идет о кадровом резерве. Данные механизмы будут подробно рассматриваться нами в разд. 4 настоящего учебника.

Серьезным стимулирующим фактором может стать также отношение руководства к ошибкам своих подчиненных. Заслуживает внимания следующий взгляд: руководитель должен представлять, какова возможность ошибки в области деятельности подчиненного, и поставить перед собой вопрос, какой процент ошибок может и даже должен допустить государственный служащий, вполне заслуживающий звания хорошего и квалифицированного специалиста. Руководитель должен ответить на этот вопрос и проинформировать об этом подчиненного. Если процент ошибок подчиненного не будет превышать процента, имеющего место в деятельности добросовестных и квалифицированных специалистов, то эти ошибки будут считаться допустимым явлением.

Подобное отношение к ошибкам, по-видимому, не только соответствует принципу справедливости (трудно требовать больше того, что может выполнить добросовестный специалист), но и чрезвычайно полезно для современных государственных органов. Каков самый сильный аргумент подчиненного, упрекаемого в допущении ошибки? Заявление, что он не чувствует за собой вины, поскольку действовал в соответствии с регламентом, обычаями и традициями, сложившимися в государственном органе. И насколько слабее окажется позиция государственного служащего, вынужденного признаться, что, допустив ошибку, за которую его привлекают к ответственности, он отступил от твердо установленного порядка, так как захотел использовать новый метод. Служащий, знающий границу допустимого риска, может смело экспериментировать. Если "на счету" у него имеются "сэкономленные ошибки", то в рамках этой "экономии" он может без лишнего риска применять новые способы действий, дающие, по его мнению, больший эффект по сравнению со старыми методами.

Психологи утверждают, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной фрустрации. Для человека, над чем-то работающего, стимулом является его информирование о качестве выполнения работы.

Существует также ряд методов, побуждающих коллективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Наиболее распространенным и давно известным методом является предоставление слова на всех совещаниях и конференциях в последовательности, обратной служебному положению ораторов. Речь идет о том, чтобы подчиненные выражали свои взгляды, не опасаясь, что они не совпадут с теми, которые будут высказаны позднее руководителями.

Методом, используемым иногда в крупных организациях, является распространение анкет-вопросников среди членов коллектива в целях выявления мнений по проблемам, важным как для руководителей, так и для рядовых сотрудников.

Гибкое управление и своевременное предотвращение конфликтов на государственной гражданской службе также играет не последнюю роль в работе с кадрами. На практике преобладают все же более неформальные служебные отношения, а формальные отношения используются для урегулирования возникающих конфликтов.

Следует отметить противоречия между требованиями социокультурной и экономической практики и уровнем профессионализма государственных гражданских служащих, особенно когда эти требования находятся на границе возможностей личности государственного гражданского служащего. Общество требует от государственных служащих самостоятельности, ответственности, социальной активности, способностей к решению возникающих социальных проблем, высокого уровня готовности к организации управленческой деятельности.

Вместе с тем сегодня наблюдается значительный рост нагрузки на интеллектуальную, эмоционально-волевую и морально-нравственную сферы современного государственного гражданского служащего, что приводит к возникновению негативных психических состояний и снижает работоспособность и эффективность профессиональной деятельности.

Профессионализм государственных гражданских служащих характеризуется рядом признаков, определяющих специфику деятельности в аспекте профессиональной среды государственной гражданской службы и личностных особенностей государственных гражданских служащих, реализующих профессиональные функции и осуществляющих профессиональную деятельность в соответствии с социально-профессиональным предназначением:

-- государственная гражданская служба является для служащего образом жизнедеятельности, которому присуща качественная определенность профессионального, психологического, социального и морально-нравственного совершенства помыслов и практических действий;

-- профессиональное образование, выраженное в определенной сумме необходимых экономико-управленческих, психолого-педагогических знаний, их современный уровень, степень и качество перманентного обновления;

-- умение грамотно и эффективно применять не только известные способы и методы решения управленческих задач, но и инициировать, создавать, совершенствовать, развивать и обогащать арсенал нетрадиционных средств и приемов осуществления управленческой деятельности;

-- способность государственного гражданского служащего действовать в составе управленческой команды, определять вероятность воплощения решений в условиях дефицита времени и ресурсов, предвидеть последствия управленческих решений и действий, определять стратегию и тактику достижения желаемых результатов;

-- мотивация профессиональной деятельности государственного гражданского служащего с учетом накопленного опыта, способность самокритично оценивать свои возможности, продуманно и эмоционально взвешенно действовать при исполнении своих обязанностей, психически стабильно вести себя при возникновении конфликтных ситуаций.

Особое место в данном ряду занимает умение государственных гражданских служащих предотвращать конфликтные ситуации в процессе реализации профессиональных задач по предназначению, принимать взвешенные решения, направленные на урегулирование конфликтов (в случае их возникновения), возможных при условии выявления их причин.

Одним из источников конфликтности между гражданами и государственными гражданскими служащими является разнонаправленность интересов тех и других, что всегда имманентно присутствует в их отношениях.

В профессиональной деятельности государственных гражданских служащих в современных условиях заложено немало объективных и субъективных противоречий, которые существенным образом влияют на ее результативность.

Руководством американской службы психологической и социальной поддержки было замечено: специалисты, которые по роду своей деятельности постоянно взаимодействуют с людьми, довольно часто теряют эмоциональную устойчивость: они чувствуют физическое и эмоциональное истощение, становятся вспыльчивыми и раздражительными, утрачивают интерес к работе и даже перестают справляться с профессиональными обязанностями.

Исследование причин появления этого "профессионального недуга" привело к открытию особой формы стресса -- стресса общения. Еще в 1974 г. американский психиатр X. Дж. Фреденберг дал этой форме стресса точное и выразительное название -- burnout (выгорание). По данным исследований Фрейденберга, для "сгорающих" специалистов характерны ориентированность на людей, мягкость и сочувствие, фанатичная увлеченность работой и некоторый идеализм в сочетании с неустойчивостью. Его работы положили начало пониманию профессионального выгорания как следствия эмоционального переутомления специалистов, которые по роду своей профессиональной деятельности много общаются с людьми, что приводит к излишней потере энергии.

Согласно трехфакторной модели К. Маслач "синдром выгорания" понимается как единство трех составляющих: эмоционального истощения, деперсонализации и редукции профессиональных достижений.

Эмоциональное истощение -- это состояние специалиста, проявляющееся в хронической усталости, опустошенности и предрасположенности к депрессивным состояниям.

Вторая составляющая -- деперсонализация -- проявляется в деформации отношений с людьми. Деперсонализация включает в себя два случая: в первом варианте специалист деперсонализирует себя (отказ быть личностью), во втором -- других людей (в том числе и клиентов).

При "отказе от себя как от личности" неизбежны утрата самостоятельности и зависимость от других. При "обезличивании других" наблюдается негативное отношение к коллегам, клиентам и другим людям, нуждающимся в заботе и внимании. Специалист перестает видеть в них таких же людей, как он сам, и переходит к автоматическому "функционированию" (начинает общаться с ними, как с "бездушными объектами"). Нарастает равнодушие к работе (страх новых клиентов, нежелание идти на работу). Появляются негативизм и циничность по отношению к клиентам или подчиненным, стремление манипулировать ими. Если рассмотреть безразличное и безличное отношение "сгоревшего" специалиста с современных позиций, то становится понятным: речь идет об отчуждении от себя и других, которое исследователи интерпретируют как автоматический ответ человека на экстремальную для него ситуацию, который выполняет защитную функцию.

Третий компонент "выгорания" -- редукция профессиональных достижений. Проявляется как переживание специалистом собственной неэффективности (от сомнения в своей успешности до желания сменить профессию). Он ощущает чрезмерность предъявляемых к нему требований, страдает от недостатка признания и успеха; его самооценка снижается.

Японские исследователи добавили к трехфакторной модели К. Маслач четвертый, личностный фактор -- вовлеченность специалиста.

Д. В. Дириндонк и В. Шауфели пришли к выводу: специфическим условием выгорания являются негативные чувства специалиста. К "сжигающим" специалистов социальной сферы чувствам относятся переживание социальной незащищенности, несправедливости, а также зависимости от руководства. Результатом их исследований стала "двухфакторная модель профессионального выгорания". Первый фактор -- аффективный (эмоциональное истощение специалиста, проявляющееся в жалобах на физическое самочувствие и нервное напряжение), второй --установочный (деперсонализация, проявляющаяся в негативном отношении к другим людям или самому себе).

Традиционно условия выгорания группируются в два больших блока:

1) особенности профессиональной деятельности (объективные условия);

2) особенности личности и профессиональной компетентности (субъективные условия).

К объективным относят организационные и ролевые условия (т.е. организацию труда специалистов и их профессиональные роли). К субъективным -- достаточно большое количество психологических переменных. Выделяя эти группы условий, исследователи отмечают их связь между собой: с одной стороны, к деформациям личности может привести длительное психотравмирующее воздействие объективных условий; с другой стороны, личностные особенности особенно ярко проявляются именно в неблагоприятных условиях. Не случайно в большинстве исследований формирование синдрома выгорания связывается с такими трудными для личности ситуациями, как изменение или утрата социального статуса; угроза потери работы; работа в экстремальных условиях. Также отмечаются ситуации перегрузки: слишком большое количество людей, нуждающихся в помощи, множество требований, избыток информации -- все это приводит специалиста к неосознанному стремлению защититься: уменьшить контакты, избегать "слишком человеческого" во взаимодействии с людьми, вырабатывать "ритуальные действия", формализующие контакты.

Таким образом, профессиональное выгорание -- это профессионально-личностная деформация, которая возникает и развивается при "встрече" экстремальных условий профессиональной деятельности специалиста и его профессионально-личностных особенностей.

Психологические перегрузки, стрессы, накопление усталости, связанные с профессиональной деятельностью, представляют немалую опасность для здоровья и способности полноценно работать.

В свою очередь, состояние перенапряжения снижает работоспособность, ослабляет приспособительные механизмы защиты организма, вызывает различные психопатологические состояния, при этом не исключается возможность появления профессиональных заболеваний.

В связи с тем что феномен выгорания попадает в поле зрения не только психологов, психотерапевтов и врачей других специальностей, но и руководителей всех рангов, заинтересованных в энергичных и здоровых сотрудниках, первостепенной задачей кадровой и психологической служб является сохранение психического здоровья сотрудников.

Чувство хронической напряженности, тревоги у государственных служащих нарушает психическое равновесие и физическое здоровье, психологическую адаптацию, оказывает разрушительное воздействие на личность и ее структурные элементы (мотивацию, потребности, интересы). Эти чувства представляют барьер дня самостоятельной, творческой, инициативной и полноценной профессиональной деятельности, стандартизуют поведение, заставляют действовать по шаблону в нестандартных условиях. кадровый политика карьера муниципальный

При чрезмерном волнении, напряженности, запредельной профессиональной психологической усталости у сотрудника отмечается эмоциональная неустойчивость, подверженность неблагоприятному влиянию среды людей, находящихся в трудной жизненной ситуации, потеря эмпатии, неприязнь к службе, ощущение профессионального бессилия и пр. Это приводит, как правило, к профессиональному психологическому выгоранию (рис. 10.1).

Наиболее существенными факторами, влияющими на возникновение и развитие синдрома эмоционального выгорания, являются особенности службы и социально-психологический климат в отделе в частности и в учреждении в целом. Индивидуальные особенности сотрудников скорее являются предрасполагающим фактором, а особенности профессии -- определяющим.

Выделяются две основные группы причин, играющих ключевую роль в формировании и развитии синдрома эмоционального выгорания: причины внутреннего и внешнего характера.

Причины внутреннего характера связаны с индивидуальными качествами человека. Это характерологические особенности, возраст, самооценка, ожидания, самокритичность, готовность к нелегкой работе, мотивация к профессиональной деятельности и т.д.

Причины внешнего характера связаны с особенностями профессиональной деятельности: "трудный" контингент, эмоционально напряженная деятельность, тяжелые условия труда, завышенная требовательность руководства, неблагополучная психологическая атмосфера в коллективе и т.д.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день способов диагностики синдрома эмоционального выгорания явно недостаточно.

В отечественной литературе известна методика В. В. Бойко как одна из методик, направленных на диагностику эмоционального выгорания. Она состоит из 84 вопросов, которые требуют ответов "да" или "нет" (подробнее см. Приложение Л). Она позволяет определить ведущие симптомы, сформированность отдельных фаз, общий показатель синдрома эмоционального выгорания.

Внедрение данной методики позволяет на ранней стадии выявить возникновение симптомов, сигнализирующих о возможном формировании синдрома эмоционального выгорания.

Это, в свою очередь, позволяет провести необходимые мероприятия по профилактике профессиональной психологической усталости, применить меры психологической разгрузки и тем самым предотвратить развитие соматических и психопатологических нарушений.

Необходимо акцентировать внимание на том, что профилактика возникновения синдрома эмоционального выгорания подразумевает взаимодействие и работу психологов, кадрового аппарата и руководителей в области смягчения действия профессиональных и организационных факторов риска "выгорания" на уровне всего учреждения.

В качестве мер предотвращения синдрома профессионального выгорания стоит рассмотреть такие методы, как проведение психологических тренингов, внедрение психологических, обучающих, оздоровительных программ, систематическое использование возможностей кабинетов психологической регуляции и реабилитационно-оздоровительных центров.

Также необходимо восстановление психоэнергетических ресурсов и повышение профессиональной мотивации персонала. Данное направление представляет собой работу психолога и непосредственных руководителей с сотрудниками, имеющими признаки эмоционального выгорания.

"Выгорание" представляет опасность не только для здоровья государственного служащего, но и для государственного органа (организации) в целом, снижением эффективности, текучестью кадров, уменьшением привлекательности работы и лояльности к своей деятельности. Внедрению программ по профилактике должно уделяться больше внимания практиков, руководителей, заинтересованных в сохранении кадрового потенциала и перспективах развития своих учреждений.

Необходимо уделять достаточное внимание организации культурного досуга сотрудников, пропаганде здорового образа жизни, улучшению морально-психологического климата в коллективе, проявлять заботу к проблемам сотрудников, возникающих в семье и коллективе.

Формы психологической помощи могут быть как индивидуальными, так и групповыми -- в виде лекций, практических семинаров, профессиональных консультаций, тренингов, ролевых игр и т.д. Стратегия психологической работы против профессионального выгорания рассматривается как часть корпоративной программы по психологическому обеспечению здорового труда и отдыха сотрудников учреждения.

Следует отметить, что нельзя полностью разделять направления в профилактике и коррекции эмоционального выгорания, так как методы воздействия достаточно тесно пересекаются.

Итак, обобщим направления, по которым следует проводить работу, направленную на выявление и устранение симптомов профессионального стресса.

1. Проведение лекционных занятий с целью предоставления информации о природе синдрома эмоционального выгорания, его симптомах, причинах возникновения, мерах профилактики.

2. Использование наглядной агитации с целью предоставления информации о синдроме эмоционального выгорания. Рекомендации по профилактике эмоционального выгорания.

3. Диагностика психологического состояния сотрудников с целью выявления симптомов эмоционального выгорания и определения дальнейшей деятельности.

4. Применение методов психологической разгрузки сотрудников (техники психической саморегуляции, медитации, релаксации, мобилизации, аутогенной тренировки, произвольной регуляции дыхания) с целью купирования нежелательных симптомов стресса, снижения эмоциональной напряженности; развитие навыков релаксации, саморегуляции и самоконтроля у сотрудников.

5. Индивидуальное консультирование по вопросам взаимоотношения в семье, в коллективе (как "по горизонтали", так и "по вертикали").

6. Обучение навыкам эффективной организации труда и рабочего времени. Проведение занятий с начальниками отделов на тему эффективной организации рабочего времени подчиненных сотрудников, проведение занятий с сотрудниками по отделам в виде лекций, тренингов.

7. Корпоративное развитие и сплочение рабочих команд. В этом направлении со стороны психолога возможны как психологические тренинги на сплочение в коллективе, так и использование элементов тренинга в корпоративных мероприятиях.

8. Психологическое сопровождение молодых сотрудников, пришедших на службу. В данном направлении работы обязательным является объяснение стандартов поведения, тонкостей работы.

9. Организация корпоративных досуговых мероприятий.

10. Обеспечение доступности информации о профессиональном обучении и повышении квалификации. Целенаправленная работа, ориентированная на мотивацию личностного роста.

Целесообразным является регулярное проведение специальных курсов для специалистов кадровых служб, руководителей государственных органов, структурных подразделений и их заместителей.

Кроме того, важным элементом кадровой политики должен стать тщательный отбор претендентов на вакантные должности с учетом не только их профессиональных качеств, но и личностных характеристик. В частности, необходимо обеспечить качественный отбор кандидатов на службу в наиболее "рисковые" государственные органы и подразделения, где государственные гражданские служащие более всего подвержены синдрому профессионального выгорания. Вместе с тем следует исключить прием на службу кандидатов, не рекомендованных к замещению соответствующих должностей по заключению психолога. Также необходимо учитывать психологические особенности сотрудников при расстановке и ротации кадров.

При проведении конкурсных и аттестационных мероприятий весьма полезно проводить психологическое тестирование государственных гражданских служащих и претендентов на замещение вакантных должностей как обязательное условие допуска данных лиц на собеседование с конкурсной (аттестационной) комиссией.



Глава 2 Система должностей и порядок прохождения государственной гражданской службы

2.1 Система должностей на государственной службе и принципы должностного роста

Перед тем, как приступить к изучению системы должностей государственной гражданской службы, нам следует определить для себя разницу в понятиях "государственная должность", "государственная должность государственной службы", а также "должностное лицо".

Вообще должность следует понимать как юридически установленную социальную роль, выполняемую человеком в организации, совокупность соответствующих ей полномочий, обязанностей и ответственности, требований к знаниям, опыту и квалификации.

Должность как исходная структурная единица включает четыре формальных элемента: точно обозначенное в штатном расписании служебное место, которое может занимать только одно лицо; обязанности по данной должности; права и полномочия; ответственность как совокупность поощрений и санкций, назначаемых служащему за его работу.

Иногда должность государственного служащего определяют как первичное структурное образование органа государственного управления, наделенное обязанностью, правами и ответственностью, необходимыми для реализации его общественного (социального) статуса как должностного лица1. Иными словами, это первичная организационно-структурная единица государственного аппарата, заключающая в себе часть его компетенции.

Государственная должность -- это должность, предусмотренная Конституцией РФ, федеральными законами, конституциями (уставами), законами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий РФ и ее субъектов.

Государственная должность государственной службы -- это должность, учреждаемая федеральным законом или указом Президента РФ (на уровне субъекта РФ -- законами или иными нормативными правовыми актами субъекта РФ) для обеспечения исполнения полномочий лица, замещающего государственную должность РФ (либо субъекта РФ), или для обеспечения работы органов государственной власти РФ либо субъекта РФ.

Должностное лицо -- это лицо, осуществляющее постоянно или временно функции представителя власти, а также занимающее постоянно или временно в учреждениях, организациях или на предприятиях должности, связанные с выполнением организационно-распорядительских или административно-хозяйственных обязанностей, либо выполняющее такие обязанности в указанных учреждениях, организациях или предприятиях по специальному полномочию2.

Должностное лицо в государственном аппарате -- это государственный служащий, осуществляющий организационно-распорядительские и административно-хозяйственные функции, государственно-властные полномочия и юридически значимые действия.

Должности государственной службы распределяются на 4 категории и 5 групп.

Выделяются следующие категории должностей государственной службы:

1) руководители -- должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей представительств государственных органов и их структурных подразделений. Должности руководителей замещаются на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий;

2) помощники (советники) -- должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим государственные должности, руководителям государственных органов, руководителям территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и руководителям представительств государственных органов в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок. Должности помощников замещаются на срок, ограниченный сроком полномочий политических лиц и руководителей;

3) специалисты -- должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций. Замещаются без ограничения срока полномочий;

4) обеспечивающие специалисты -- должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов. Замещаются без ограничения срока полномочий.

...