Анализ распределения ответственности при реализации проекта

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Выделяют несколько типов проектов в зависимости от сферы осуществления проекта. Это может быть:

1. Технический - строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения;

2. Организационный - реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции.

3. Экономический - приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения;

4. Социальный - реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений;

5. Смешанный - проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности.

В зависимости от масштаба, сроков реализации, качества исполнения, ограниченности ресурсов и участников выделяют следующие типы проектов:

1. Малые проекты - незначительные по масштабам, относительно простые и ограниченные объемами проекты. При осуществлении малых проектов допустимыми считается ряд упрощений, связанный с процедурой проектирования и реализации, формирования команды проекта. Отрицательной стороной малых проектов являются затруднения, связанные с исправлением допущенных ошибок, из-за нехватки времени. Поэтому требуется тщательное определение характеристик проекта, участников проекта, методов работы по осуществлению проекта.

2. Мегапроекты - совокупность взаимосвязанных между собой проектов, имеющих общую цель, ресурсы и ограничения по времени. Мегапроекты отличаются высокой стоимостью, трудоемкостью и требуют большого количества времени для реализации.

3. Сложные проекты включают в себя организационные, технические и ресурсные задачи, для решения которых требуется нетривиальный подход и высокие затраты.

4. Краткосрочные проекты присущи предприятиям, реализующим новинки, опытные установки.

5. Бездефектные проекты подразумевают повышенное качество результата и их стоимость, как правило, крайне высока.

6. Международные проекты - проекты, характеризующиеся также очень высокой стоимостью и сложностью исполнения.

Зная особенности каждого типа проектов можно выработать тот путь реализации проекта, который приведет к желаемым результатам. От того, как построено управление проектами: знание исходных данных, аналитика по ходу реализации проекта и корректировка действий при необходимости, выполнение этапов проекта в срок зависит успех всего проекта. Управление проектами, типы проектов//Босс (электронный журнал). 2014, № 11

Таким образом, можно сделать вывод о том, что видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и другим параметрам. Кобулов Б.А. Управление проектами. 2010

1.3 Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящих результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

1. Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта;

2. Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Процессы управления проектом/InfoMenedgment (электронный журнал). 2013

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

1. процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

2. процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

3. процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

4. процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

5. процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

6. процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Процессы управления проектом/InfoMenedgment (электронный журнал). 2013

Процесс инициации подразумевает принятие на соответствующем уровне управления решения о запуске проекта после необходимой предварительной проработки, при которой часто применяют методы маркетинга и бизнес-планирования. Предварительная проработка проекта не ограничивается только экономическими соображениями - на этой стадии надо учесть основные риски и сопоставить их со стратегическим целями участников проекта. Инициация проекта обычно завершается составлением и утверждением устава проекта. Этот документ должен определить цели проекта, время его выполнения, бюджет проекта и основные ограничения, которые должны учитываться при выполнении проекта, а также критерии успеха или неудачи проекта. Устав проекта должен определить полномочия руководителя проекта. Утверждение устава проекта должно сопровождаться назначением руководителя проекта.

Процессы планирования представляют собой непрерывный процесс определения лучшего способа действий для достижения целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Предварительное планирование проекта может быть начато еще на стадии его инициации, так как уже тогда следует оценить цикл выполнения проекта. По существу для этого и нужен предварительный план. Конечно, на этой стадии план не может быть детальным и точно определять многие важные для проекта даты, но он должен формировать оценки для этих дат.

Понятие оценки в управлении проектами является одним из наиболее важных. Оценка некоторого показателя представляет собой его значение, определенное с доступной в данный момент (на данной стадии) проекта точностью.

Очевидно, что оценка любого показателя может изменяться с течением времени, а точность такой оценки быстро убывает по мере роста срока, отделяющего текущую дату от предполагаемого момента, в который для данного показателя можно будет определить фактическое значение.

Процессы анализа выполнения проекта предназначены для оценки его состояния и прогнозирования ожидаемых показателей проекта, их соответствия тем критериям и ограничениям, которые определены на стадии планирования. Такие критерии не могут быть универсальными, но практически всегда в число основных ограничений и критериев успеха любого проекта по определению входят степень достижения целей проекта, сроки, качество и стоимость проекта. Если анализ выполнения проекта приводит к отрицательному прогнозу, то это должно явиться основанием для решения о необходимости корректирующих воздействий.

Под процессами выполнения проекта подразумеваются процессы реализации составленного плана. Их важная особенность заключается в том, что показатели, определяющие ход работ, и получаемые результаты должны регулярно анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект и показатели, определяющие критерии его успеха.

Поэтому основным из этих процессов является собственно процесс выполнения утвержденного плана проекта, включая организацию работ, контроль их выполнения и приемку.

Процессы управления выполнением проекта включают разработку и реализацию решений о необходимых управляющих воздействиях, имеющих своей целью успешное выполнение проекта. Если проект реализуется в строгом соответствии с планом, то управление сводится к доведению до участников проекта плановых заданий и к контролю их реализации.

Процессы завершения проекта имеют своей целью обеспечить упорядоченное завершение проекта, включая закрытие заключенных контрактов, окончательные расчеты со всеми участниками проекта, документирование необходимых решений и накопление отчетных документов, необходимых для изучения опыта проекта в целом.

Среди вспомогательных процессов управления стоит отметить:

1. управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

2. управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что проект представляет собой уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Одной из главных особенностей проекта является то, что они существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Основными характеристиками проекта являются:

1. Наличие дат начала и завершения;

2. Результат каждого проекта - уникальный продукт или услуга;

3. Направленность проекта на достижение определенных целей.

Каждый проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

Процессы управления проектами предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта в ходе его реализации.

Глава 2. Управление персоналом и распределение ответственности в управлении проектами

2.1 Участники проекта

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

Главный участник проекта - заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Управление проектами. / Под общ.ред. И.И. Мазура. -, стер. - М.: Омега-Л, 6-е изд, 2010. - 79 - 80 с.

Не менее важная роль принадлежит инвестору - это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансирование для проекта. Он может принимать активное участие в проекте или занимать пассивную позицию. В любом случае, удовлетворенность инвестора работой команды проекта является жизненно важным фактором успеха. Поэтому необходимо регулярно предоставлять ему требуемую отчетность и по возможности привлекать его к участию в проекте. Инвестор проекта и заказчик проекта могут совпадать или быть одним лицом.

Руководитель портфеля проектов несет ответственность за высокоуровневое управление группой проектов и программ проектов, которые могут быть связаны или не связаны между собой. Руководитель портфеля проектов принимает решение о старте и закрытии проекта, а также участвует в согласовании значительных изменений по проекту.

Руководитель программы проектов отвечает за группу взаимосвязанных проектов, объединенных для получения выгод, которые нельзя получить при управлении этими проектам по отдельности. Руководитель программы проектов отвечает за интеграцию ресурсов, бюджетов, сроков задач и содержания программы проектов в целом.

Офис управления проектом - это структура, созданная для поддержки процессов управления проектом.

Проектный комитет - коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности компании на стратегическом уровне. В компетенцию Проектного комитета входит управление всем портфелем проектов компании.

Основная цель работы: максимальное увеличение ценности портфеля проектов с помощью идентификации и оценки потенциальных проектов для включения в портфель и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим целям. Членами проектного комитета обычно являются топ-менеджеры компании.

Функции Проектного комитета:

1. управление видением, миссией, стратегией компании;

2. стратегическое планирование;

3. оценка результатов и корректировка плана работ по портфелям проектов всех уровней;

4. одобрение инициации проектов;

5. принятие решений о старте, приостановке или прекращении проекта;

6. утверждение приоритетов проектов;

7. утверждение бюджетов инициируемых проектов;

8. утверждение решений о корректировке бюджета проекта;

9. утверждение документов, регламентирующих проектную деятельность Компании;

10. анализ выполнения проектов;

11. обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленности на достижение стратегических целей компании.

Управляющий совет проекта - коллегиальный орган, предназначенный для руководства и координации проектной деятельности на уровне проекта или программы. В компетенцию Управляющего совета проекта входит управление одной программой или проектом.

Основная цель работы: обеспечение своевременного принятия ключевых решений по программе и достижение целей программы.

Функции Управляющего совета:

1. решение вопросов по проекту, выходящих за рамки компетенции Руководителя программы;

2. принятие решений по критичным изменениям проекта;

3. контроль хода реализации проекта;

4. обеспечение соответствия принимаемых решений по проекту стратегии портфеля проектов.

Руководитель проекта - это лицо, назначенное для организации работ проекта с целью выполнения требований к проекту.

Команда проекта состоит из руководителя проекта, членов команды проекта и других участников, не вовлеченных непосредственно в процесс работы над проектом.

Главное для членов команды проекта - это умение работать вместе. Если какой-то из сотрудников не умеет работать в группе и конфликтует с другими членами команды, даже при условии высокой квалификации сотрудника, успешный руководитель проекта постарается в первую очередь решить проблемы взаимодействия членов команды в общих интересах команды, а не отдельной личности.

Функциональные менеджеры - это лица, руководящие административными или функциональными подразделениями.

Операционные менеджеры - это лица, руководящие такими подразделениями как исследовательский отдел, тестирование, сервисные отделы. Эти подразделения могут после завершения проекта заниматься эксплуатацией результатов проекта.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что каждому участнику проекта присваивается роль. Роль определяет функции участника в ходе реализации проекта. Один специалист может исполнять несколько ролей. Функции каждой роли описываются в регламентах для управления проектами и должностных инструкциях сотрудников.

2.2 Основные виды ответственности и способы ее передачи в управлении проектами

Ответственность - работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Для представления областей ответственности может быть использована матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями.

Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за совокупность работ по проекту. Первые упоминания об этом инструменте встречаются уже в 60-х гг. XX века. Матрица ответственности используется не только в проектном, но и в функциональном и процессном управлении. Однако в управлении проектом матрица ответственности является обязательным инструментом и четко согласована с другими инструментами. проект ответственность человеческий ресурс

Матрица распределения ответственности проекта наглядно представлена в таблице 1.

Таблица 1 Матрица ответственности проекта

Условные обозначения: У - утверждение, Р- разработка, П- прием работы, К - консультации.

Матрица ответственности может называться также Разу М.Л. Общее представление о матрицах ответственности - Управление проектом. Основы проектного управления.- М.: Кнорус, 2011.-399 с.:

1. матрицей распределения ответственности;

2. матрицей назначения ответственности;

3. таблицей ответственности;

4. схемой распределения ответственности может быть использована иерархическая структура работ.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что матрицы распределения ответственности позволяют научно обосновать и распределить функции и задачи управления по структурным подразделениям и исполнителям.

2.3 Управление человеческими ресурсами проекта

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства.

Человеческий ресурс или персонал - личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, М.: Инфра-М, 2005. - 97 с.:

1. в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;

2. люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;

3. человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;

4. процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;

5. деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;

6. эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

7. вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

Управление человеческими ресурсами проекта - это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект.

Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя следующие элементы:

1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное;

2. оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание;

3. плана управления обеспечением проекта персоналом;

4. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов,

необходимых для выполнения проекта;

5. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды;

6. проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения;

7. эффективности исполнения проекта;

8. Управление командой проекта - контроль за эффективностью работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Основными подпроцессами при этом являются:

1) Организационное планирование - определение, документирование и назначение проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности.

2) Назначение персонала - привлечение необходимых человеческих ресурсов для назначения на роли для работы в проекте.

3) Развитие команды проекта - развитие индивидуальной и групповой компетентности с целью улучшения выполнения проекта.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивации и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени вовлечения в проект.

Состав участников проекта, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение работ проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют персоналом проекта. Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Члены команды проекта должны активно участвовать и в планировании проекта и принятии решений. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться.

Глава 3. Распределение ответственности при реализации проекта

3.1 Разработка плана управления персоналом

Основным отличием проектов от традиционных центров ответственности организации состоит в том, что время существования проектов ограничено.

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам.

Проект: создание нового производства металло - сервисной базы. ООО «Энерго-Строительная Корпорация»

Цель проекта: строительство производства по следующим направлениям:

1. Производства трубы круглой (диаметры 15-159) и профильной (от 20х20 до 100х100);

2. Резка рулонов в штрипс и лист;

3. Вытяжка арматуры в прутки (размотка бунт и резка);

4. Трубогибочное производство, изготовление металлоизделий и металлоконструкций;

5. Производство сетки.

В настоящее время в Москве и Московской области наблюдается устойчивая тенденция роста спроса на трубы и металлопрокат. Это связано, прежде всего, с развитием национального проекта «Доступное жилье», с ростом застройки пригорода и центральной области города.

Создание производственной площадки позволит выпускать на рынок около 5 тыс. тонн круглой и профильной трубы, а также прочего металлопроката и сетки.

В настоящее время рынок металла затронул мировой финансовый кризис. Наблюдается снижение кредитования и, следовательно, сокращение объемов строительства и потребления металла. По мнению экспертов через 0,5-1,5 года ситуация полностью нормализуется и спрос пойдет вверх. Данный проект, рассчитан на три года. Это значит, что время его запуска совпадет со стабилизацией и ростом рынка потребления металла в Москве и в России.

Таким образом, не возникнет опасений по поводу сбыта продукции рассматриваемого производства.

На рынке Москвы и Московской области практически отсутствуют производства подобного типа. Это связано с относительно высокой стоимостью запуска подобного цеха для мелких и средних компаний, специфичностью рынка и ассиметрией информации. Те производства, которые уже существуют, расположены локально и угрозы не представляют.

Преимуществом производства является максимальная ориентация на рынок. В услугах и продукции компании заинтересовано большое количество предприятий:

1. мелкие, средние и крупные металлотрейдеры;

2. строительно-монтажные компании;

3. компании по производству железобетонных изделий;

4. сети розничных баз;

5. производители металлоизделий и металлоконструкций.

6. Описание продукции

7. Создание производства позволит выпускать:

8. трубу круглую (диаметры 20-57 и 63-159);

9. трубу профильную (от 20х20 до 100х100);

10. размотанную и порезанную в размер (до 12 метров) арматуру (диаметр до 16 мм);

11. лист горячекатаный (от 1,5 мм до 5 мм);

12. лист холоднокатаный (от 1 мм до 3 мм);

13. лист оцинкованный (от 1 мм до 5 мм);

14. арматурную сетку;

15. металлоконструкции на основе трубогибочного и сварочного производства.

Для реализации данного проекта проектируется специализированный участок, укомплектованный соответствующим оборудованием.

Средства для окупаемости проекта формируются из дополнительной прибыли:

1. от увеличения продажи произведенной продукции;

2. от роста цен на продукцию (сезонные колебания спроса).

На начальном этапе необходимо набрать команду, которая будет заниматься прединвестиционной стадией проекта. Основные задачи данной команды следующие:

1. Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные сметы и проч.

2. Поиск строительных подрядчиков.

3. Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками сырья и оборудования.

Таким образом, данная команда должна состоять из компетентных специалистов в области реализации подобных проектов. Учитывая задачи, стоящие перед группой лиц на начальной стадии создания производства, размер команды не должен быть слишком большим, иначе это создаст трудности в координации и контроле их деятельности (не более 3-5 специалистов).

Также стоит посоветовать подбирать начальную команду из специалистов «широкого» профиля. Это важно в связи с тем, что на начальной (прединвестиционной) стадии задачи, стоящие перед командой, носят общий (подготовка бизнес-плана, поиск финансирования и пр.), а не узкоспециализированный характер (генеральный план строительства, строительство и пр.)

На начальном этапе проекта достаточно будет трех участников: менеджер проекта (поиск финансирования, разработка бизнес-плана), архитектор-инженера (разработка сопроводительных документов, получение разрешительной документации), менеджер по работе с подрядчиками и контрагентами (поиск поставщиков оборудования и сырья, покупателей).

Особенностью первой стадии проекта создания нового производства является формирования документов, доказывающих привлекательность объекта строительства для потенциальных инвесторов (будь то банк или частное лицо). Поэтому весьма полезным является заключение предварительных договоров на поставки товаров с покупателями (является показателем востребованности продукции будущего предприятия на рынке, обосновывает спрос для инвестора), что и планируется делать в нашем проекте.

3.2 Организационные диаграммы и назначения по проекту

На стадии реализации проекта, после получения финансирования, количество участников изменится в сторону увеличения. Проект можно поделить на 3 стадии: подготовка к строительству, строительство и ввод в эксплуатацию. На каждой из перечисленных стадий работают «свои» специалисты. При этом менеджер проекта участвует на всех стадиях жизненного цикла проекта, так как именно он должен понимать весь проект в комплексе, а не видеть только отдельные этапы его реализации.

В нашем случае можно предложить следующую матрицу ответственности, представленную в таблицах 2,3,4.

Таблица 2 Подготовка к строительству

Условные обозначения: У - утверждение, И - исполнение, П- прием работы, С - согласование.

Таблица 3 Строительство

Условные обозначения: У - утверждение, И - исполнение, П- прием работы, С - согласование.

Таблица 4 Ввод в эксплуатацию

Условные обозначения: У - утверждение, И - исполнение, П- прием работы, С - согласование.

Этап распределения ответственности между участниками проекта является весьма важным для реализации строительства нового производства и оказывает решающее воздействие на успех всего проекта. Наиболее логичным будет являться привлечение сотрудников профильных организаций, которые занимаются данными вопросами и работают в области управления проектами.

3.3 Экономическая эффективность

Планируемое время запуска производства (через 1,5 года) совпадает по времени с началом улучшения рыночной ситуации на рынке и его ростом. Это обстоятельство позволит достигнуть запланированных автором работы показателей проекта и даст возможность успешной реализации всех этапов функционирования проекта.

Все показатели рассчитаны исходя из пессимистического сценария развития отрасли и самого производства, поэтому они достаточно точно приближены к реальности и не являются субъективно завышенными.

На сегодняшний момент большинство проектов сильно зависимы от рыночной ситуации и не могут быть реализованы в рамках положения дел в отрасли без их улучшения. Данный проект, благодаря диверсифицированности производства и невысоком уровне инвестиционных затрат, вместе с относительно высокими и стабильными денежными потоками может рассматриваться как инвестиционно-привлекательным для потенциальных инвесторов.

В связи с этим данный проект является выгодным для инвесторов и характеризуется высокой защищенностью от сложной финансовой ситуации на рынке.

Рассмотренный нами проект организации производственной площадки характеризуется достаточно высоким сроком полной окупаемости (5 лет) для проектов такого типа. Реализация проекта позволит получать постоянную прибыль в размере 50 млн. руб. ежегодно, что при существующих потребностях в инвестициях - 179 млн. руб. является достаточно высоким показателем по отрасли. Показатели прибыли и срока окупаемости проекта могут значительно улучшиться в случае участия в проекте собственного капитала.

Стоит особо уделить внимание тому факту, что трубогибочное производство, при приведенных в расчетах объемах производства, не рентабельно. Убыток по нему составляет около 14 тыс. руб. в квартал. Вместе с тем, его наличие даст производственной базе преимущество, выделяющее ее среди конкурентов: предоставление большего объема услуг на рынке для конечного потребителя. Это повышает привлекательность объекта в глазах клиентов, а также дает дополнительные конкурентные преимущества. Поэтому, по желанию инвесторов, можно рассмотреть более детально целесообразность наличия данного производства, в том числе нематериальные выгоды.

Заключение

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

В данной курсовой работе были рассмотрены основные теоретические вопросы управления проектами и раскрыты аспекты управления персоналом в управлении проектами.

Далее, нами было проведено практическое исследование, содержанием которого стало: разработка плана управления персоналом проекта, также нами были составлены организационные диаграммы и назначения по проекту. По каждой стадии реализации проекта были назначены ответственные лица с описанием их обязанностей. Итогом данной части стало рассмотрение экономической эффективности всего проекта.

В результате проделанной работы, мы пришли к выводу, о том, что использование матрицы ответственности при создании нового производства, как, впрочем, и при создании любого другого проекта, оказывает однозначно положительное воздействие на успешность реализации проекта.

Таким образом, без использования матриц распределения ответственности, вероятность успешной реализации проекта по созданию нового производства будет низкой.

Список литературы

1. Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Якимович В. А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» 2-е изд., стер. М.: «Омега-Л», 2008. 415 с.

2. Войку, И. П.Управление проектами: Конспект лекций. - Псков:Псковский государственный университет, 2012. - 7 с.

3. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с.

4. Разу М.Л. Общее представление о матрицах ответственности - Управление проектом. Основы проектного управления.- М.: Кнорус, 2011.-399 с.

5. Управление проектами. / Под общ.ред. И.И. Мазура. -, стер. - М.: Омега-Л, 6-е изд, 2010. - 79 - 80 с.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, М.: Инфра-М, 2005. - 97 с.

Размещено на Allbest.ru