Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: «Контроллинг в антикризисном управлении»



Содержание

Введение

1. Роль контроллинга в антикризисном менеджменте

1.1 Понятие, сущность и виды контроллинга. Процесс контроллинга и его характеристика

1.2 Назначение контроллинга для целей антикризисного управления

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Дарханстрой»

2.2 Технико-экономические показатели ООО «Дарханстрой»

2.3 Организация системы контроллинга на предприятии ООО «Дарханстрой»

2.4 Основные проблемы контроля на ООО «Дарханстрой»

3. Совершенствование эффективности контроллинга на ООО «Дарханстрой»

3.1 Направления повышения эффективности контроллинга

3.2 Совершенствование информационного обеспечения контроллинга

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Слово контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. В России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно емкий, он передает характер этого явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Целью представленной курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов контроллинга в антикризисном менеджменте и практические рекомендации по антикризисному управлению на примере конкретного предприятия.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1) рассмотрение теоретических аспектов контроллинга в антикризисном менеджменте;

2) дать характеристику деятельности и провести анализ основных технико-экономических показателей и финансового состояния;

3) предложить основные направления совершенствования контроллинга в ООО «Дарханстрой».

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что в современных условиях основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли, поэтому функции контроллинга приобретают особую значимость, так как позволяют проработать дальнейшие оперативные и стратегические управленческие решения.



1. Роль контроллинга в антикризисном управлении

1.1 Понятие, сущность и виды контроллинга

Контроллинг -- комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками, обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых показателей, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Контроллинг рассматривается, с одной стороны, как философия, образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе и как ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

При построении систем контроллинга всегда требуется сопоставление эффекта от неё (как в краткосрочном, так и в долгосрочном ракурсе) с усложнением системы управления предприятием (повышением трудоёмкости процессов).

Схематично направления управленческой деятельности в рамках контроллинга представлены на рис.1

Рисунок 1 Направления деятельности в сфере контроллинга

В систему контроллинга включаются следующие аспекты:

· определение целей деятельности;

· отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);

· регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

· анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

· принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга -- построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

· Оптимизация управления организационной структурой.

· Организация эффективной системы учёта операций и результатов.

· Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

· Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

· Автоматизация систем учёта и управления компанией.

В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:

1. Информационное обеспечение

· правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)

· правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)

· достоверность (сообщаемое соответствует факту)

· точность (погрешность в сообщении известна)

· своевременность (вовремя)

2. Передача и/или трансформация информации

· подлинность факта (факт не изменён)

· подлинность источника (источник не изменён)

· правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)

· архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)

· управление правами доступа (содержание документов)

· регистрация изменений (манипуляции)

На этом этапе могут даже не до конца справляться специально разработанные комплексные программные пакеты и управляющие вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно сконфигурированная производственная программа является причиной нежелательного искажения информации.

«Горизонтально» можно описать любую контроллинговую работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:

1. Планирование

2. Реализация и контроль

3. Анализ и обработка

4. Самосовершенствование

При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле.

Критики называют действия контроллеров зачастую слишком «техногенными». Поэтому более глубокий учёт знаний из сферы управления персоналом, в особенности оперативного и дальнего плана, становится неотъемлемой частью разработки контроллинговых систем.

Сложность качественных контроллинговых систем зачастую является барьером для успешной реализации данных методов.

1.2 Назначение контроллинга для целей антикризисного управления

Контроллинг - это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия (первая задача стратегического контроллинга. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления. Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

- После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

- Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия.

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние - на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ №127 РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002). принят ГД ФС РФ 27.09.2002 (действующая редакция от 12.03.2014)

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

- производственной (составляющие производственно-технической базы);

- организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

- кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

- финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока - оперативное и стратегическое антикризисное управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу преобразований, исходящую из двух основных целей:

· восстановление платежеспособности предприятия;

· восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

Этапы разработки программы выхода из кризисной ситуации

1-й этап - внедрение (сопровождение программных мероприятий). На данном этапе возможны варианты, когда:

консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;

управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Важнейшая задача контроллинга - координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

2-й этап - оценка результатов антикризисных мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

3-й этап - корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы. Пересмотр стратегии развития организации является не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования

4-й этап - разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Таким образом, при разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.



2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Дарханстрой»

Ассоциация «Дарханинвестстрой» была создана группой единомышленников в марте 1994 года, и в настоящее время представлена на строительном рынке 17-ю хозяйственными единицами. В составе ассоциации работают строительные предприятия, выполняющие практически все виды строительно-монтажных работ, это предприятия по производству строительных материалов (раствор, бетон, шпатлевки, водоэмульсионные краски, пиломатериал, столярные изделия, металлоизделия, арматурные каркасы, сетки), предприятия по оказанию услуг по перевозке строительных материалов, оказанию услуг строительных машин и механизмов, по комплектации объектов строительства. А также в структуре ассоциации представлены предприятия, выполняющие работы по проектированию объектов строительства и осуществляющие функции Заказчика - Застройщика. Таким образом, ассоциация «Дарханинвестстрой», можно осуществлять весь комплекс строительных услуг, от проектирования до сдачи объекта «под ключ».

Головным предприятием ассоциации «Дарханинвестстрой» является ООО «Дарханстрой», которое выполняет функции генерального подрядчика, заключает договоры подряда с Заказчиками, ведет строительство объектов «под ключ», имеет лицензии на деятельность по строительству зданий и сооружений, на осуществление деятельности по реставрации объектов культурного наследия (памятников истории и культуры), разрешение на выполнение специальных видов работ на объектах военной инфраструктуры. Заказчиками по объектам строительства были и являются следующие организации и госструктуры: Красноярский электрохимический завод, ОКС Министерства образования и науки РБ, ООКС МВД РБ, МУП «Улан-Удэстройзаказчик», Арбитражный Суд РБ, ООО «Бурятский деловой центр», Восточно-Сибирский государственный технологический университет и др.

Успехи производственного развития ассоциации «Дарханстрой» отмечены Международным знаком качества, что означает соответствие строительно - монтажных, проектных работ требованиям европейских строительных стандартов. Добросовестный труд работников ассоциации по достоинству оценен многочисленными грамотами и дипломами федерального, республиканского и городского значения.

Со дня основания предприятия, строителями ассоциации «Дарханинвестстрой» построено, реконструировано, отремонтировано и введено в эксплуатацию более 45 объектов - жилых домов, больниц, административных зданий, банков, офисов, социально-культурных и спортивных сооружений. Особую гордость строители испытывают за построенные ими объекты социального назначения, такие как: жилой дом для ветеранов ВОВ, хирургический корпус республиканской больницы (вторая очередь), центр олимпийской подготовки по вольной борьбе, операционно-реанимационный блок республиканской больницы, республиканская детская многопрофильная больница (первая очередь), санаторный детский дом, жилой комплекс для инвалидов-колясочников и многие другие. Работники ассоциации гордятся тем, что многие объекты, построенные ими, стали визитными карточками г.Улан-Удэ и Республики Бурятия.

контроллинг антикризисный управление информационный



Рисунок 1.1 Структура управления «Дарханинвестстрой»

2.2 Технико-экономические показатели ООО «Дарханстрой»

Общая оценка наличия, состава и структуры имущества предприятия в 2013 году

Статья баланса	2012 год, тыс. руб.	2013год, тыс. руб.	Удельный вес в валюте баланса	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
			2012 год %	2013 год %
Внеоборотные активы	19787	18724	18,6	22,2	-1063	-5
Нематериальные активы	17985	16922	16,9	20,1	-1063	-5,9
Основные средства	1802	1802	1,7	2,1	0	0
Оборотные активы	86819	65443	81,4	77,8	-21376	-24,6
Запасы	53889	40688	50,5	48,3	-13201	24,5
НДС по приобретенным ценностям	1173	2282	1,1	2,7	1109	94,5
Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	13064	17323	12,3	20,6	4259	32,6
Денежные средства	18693	5150	17,5	6,2	-13543	-72,4
Активы	106606	84167	100	100	-22439	-21,1



Анализ наличия, состава и структуры оборотных активов за 2012-2013 года

Статья баланса	2012 год, тыс. руб.	2013 год, тыс. руб.	Уд. вес в валюте баланса	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
			2012 год %	2013 год %
Оборотные активы	86819	65443	100	100	- 21376	-24,6
Запасы, в т.ч.	53889	40688	62	62	-13201	-24,5
Сырье и материалы	52859	39662	60,8	60,6	- 13197	25
Затраты в незавершенное производство	180	-	0,2	-	-180	-100
Готовая продукция	850	1026	1	1,4	176	20,7
НДС по приобретенным ценностям	1173	2282	1,4	3,5	1109	94,5
Дебиторская задолженность	13064	17323	15	26,5	4259	32,6
Денежные средства	18693	5150	21,6	8	13543	72,4

2.3 Организация системы контроллинга на предприятии

Контроллинг - это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинговая деятельность исходит из решения следующих задач:

-формирование информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;

-формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;

установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.

В ООО «Дарханстрой» этой работой занимается отдел контроллинга, который проводит методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, финансового анализа и развития (далее ОК, ФАиР) подчиняется непосредственно заместителю финансового директора.

Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом управляющего директора ООО «Дарханстрой» или уполномоченного лица, по представлению финансового директора. В своей деятельности ОК, ФАиР руководствуется: уставом предприятия; правилами внутреннего трудового распорядка для работников ООО «Дарханстрой» ; действующими стандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативными актами предприятия.

Основными задачами отдела контроллинга, финансового анализа и развития ООО «Дарханстрой» являются:

1. Оперативный контроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

2. Стратегическое планирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности; определение узких и слабых мест стратегического планирования; контроль исполнения стратегических планов по срокам; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений.

В функции ОК,ФАиР входит: составление отчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности (ЦФО); проведение анализа дебиторской задолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств; формирование плана закупок товарно-материальных ценностей на план производства; формирование инвестиционных проектов; мониторинг реализации инвестиционных проектов и т.д.

Отдел контроллинга, финансового анализа и развития состоит из 8 человек. Это начальник отдела, начальник бюро контроллинга и финансового анализа, 2 экономиста I категории и экономист II категории бюро контроллинга и финансового анализа, начальник бюро организационного развития, экономист I категории и экономист II категории бюро организационного развития.

Таким образом, контроль исполнения документов повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет предвидеть кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий. За контролем качества продукции следит отдел технического контроля ООО «Дарханстрой», который обеспечивает выпуск качественной продукции. Отдел управления качеством обеспечивает выполнение запланированных показателей качества, осуществляет контроль за исполнением всеми подразделениями работ, проводит внутренние проверки. В ООО «Дарханстрой» контроллингом занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития, который составляет отчет об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности; формирует план закупок товарно-материальных ценностей на план производства; разрабатывает стратегические планы предприятия ООО «Дарханстрой».

2.4 Основные проблемы контроля на ООО «Дарханстрой»

В ходе проведения анализа процесса контроля в ООО «Дарханстрой» стало ясно, что система контроля исполнения принятых решений является достаточно жесткой. Однако процесс контроля не может быть идеален, и даже у такой высокоорганизованной системы возникают некоторые проблемы.

1.Одной из важных проблем является отсутствие информации.
Подразделения ООО «Дарханстрой» при принятии тех или иных решений не обеспечиваются необходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятие к серьезным проблемам. Так, например, нужна информация о наличии ресурсов. Используемый на предприятии ООО «Дарханстрой» бухгалтерский учет такой информации дать не может по той простой причине, что он построен на системе ежемесячного формирования отчетных данных. Поэтому чтобы получить нужную информацию, приходится тратить немало времени. Это отрицательно влияет на сроки, качество принимаемого решения, и, в конечном итоге, на эффективность деятельности предприятия.

2.В ООО «Дарханстрой» не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации.

На предприятии ООО «Дарханстрой» рабочие и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений предприятия ООО «Дарханстрой» имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Коммуникации служат необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации. Однако в нашем случае в отношении коммуникаций можно сказать следующее: документ рождается в одном подразделении ООО «Дарханстрой», а другое подразделение ООО «Дарханстрой», которое указано в этом документе и должно быть ознакомлено с ним, вовсе не знает о его существовании. Взаимосвязи между подразделениями порой остаются только на бумаге. Все это говорит о том, что необходим центр, который будет управлять централизованно всеми потоками информации.

3. При составлении стратегического плана и работы над инвестиционными проектами задействованы коммуникации. Но в любой организации существуют помехи, нарушающие качество коммуникаций. Так происходит и в ООО «Дарханстрой».

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления ООО «Дарханстрой», являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют руководителям ООО «Дарханстрой» эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Однако в процессе коммуникации на предприятии могут возникать различные помехи, которые нарушают качество передаваемой информации. Это может быть неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации, получатель информации слышит только то, что хочет услышать. Бывают случаи, когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы. Барьером эффективности коммуникаций может, например, послужить плохая память человека, который передает информацию, да еще плюс к этому длинная цепочка людей, через которых эта информация проходит. Так и происходит: один работник не дослушал до конца информацию, не совсем запомнил то, что ему сказали, потом передал эту информацию по цепочке другому, тот - третьему, и пока информация дошла до нужного человека, она получилась сильно искажена. Поэтому можно сделать вывод, что чем меньше в цепочке людей, тем эффективнее коммуникации.

4.Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные.

На предприятии действует кадровая политика, направленная на омоложение квалифицированного персонала. Работа с кадрами является неотъемлемой частью общей стратегии развития комбината. Главная цель кадровой политики - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с развитием потребностей производства.

5.Делегирование полномочий. На предприятии ООО «Дарханстрой» возникают случаи, когда руководитель не желает делегировать полномочия подчиненным. Он считает, что может сделать эту работу лучше подчиненного. В результате руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а другие обязанности руководитель уже не сможет выполнять также хорошо.

6.Отсутствие потенциального функционального замещения.

Если один из работников ООО «Дарханстрой», осуществляющий контрольные функции отсутствует на работе, то никто вместо него не станет выполнять его обязанности, включая контроль. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного - двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия.

7.Отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.

Не всегда работники ООО «Дарханстрой» добросовестно выполняют свои функциональные обязанности, связанные с контролем. Чтобы подтвердить исполнение этих функций, каждое должностное лицо предприятия должно регулярно отчитываться в письменной форме и ставить свою подпись. Такие отчеты должны поступать в определенный координационный центр ответственности. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Выполнение этого правила позволит координировать и контролировать работу звеньев системы контроля.

Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ООО «Дарханстрой», возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; возникновение в процессе коммуникации помех, влияющих на составление стратегического плана и работу над инвестиционными проектами; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.



3. Совершенствование эффективности контроллинга на ООО «Дарханстрой»

3.1 Направления повышения эффективности контроллинга

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.

Постоянное ожидание сигналов о надвигающемся кризисе - важнейший принцип стратегического антикризисного управлении. Поскольку и внешняя, и внутренняя среды фирмы динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены по своему влиянию. Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками. Поэтому контроллинг занимает важное значение в процессе антикризисного управления.

Причины недостаточной эффективности контролллинга многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют различные направления совершенствования контроля.

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить на ООО «Дарханстрой» постоянную аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля на ООО «Дарханстрой». Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.

Для совершенствования контроллинга необходимо ввести управленческий учет.

Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена предприятия информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.

Управленческий учет тесно связан с другими функциями управления и прежде всего с планированием. Планирование - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач финансово-хозяйственной деятельности опирается на анализ экономической информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.

Внедрение управленческого учета на ООО «Дарханстрой» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые требуются для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Обеспечение руководства всех уровней достоверной и своевременной информацией для принятия решений - это одна из основных функций управленческого учета.

Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации.

К совершенствованию контроллинга на ООО «Дарханстрой» можно отнести создание высокой организационной культуры.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Высокая организационная культура способствует тому, что организация выступает сильной устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, следовательно организация обладает сильной организационной культурой.

ООО «Дарханстрой» будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечат стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Также к направлениям совершенствования контроллинга на ООО «Дарханстрой» можно отнести введение должности директора по управлению знаниями.

Должность директора по управлению знаниями появилась как ответ на ряд внутренних и внешних потребностей бизнеса, в том числе требований, обусловленных расширением использования знаний.

В управленческой иерархии уровень директора по управлению знаниями соответствует уровню директора по информационным технологиям, главе отдела кадров и другим подобным должностям. Большинство директоров по управлению знаниями заняты созданием конкретных программ, сосредоточиваясь при этом на выполнении таких работ, как:

определение недостатков и возможностей организации;

внедрение новых идей и стандартов производства;

использование сильных сторон культуры организации;

создание атмосферы, благоприятной для распространения знаний;

демонстрация результатов и закрепление успеха.

Выполняя указанные работы, директор по управлению знаниями помогает любому члену организации использовать знания и умения других людей и их групп, чтобы улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост сотрудников и более полное удовлетворение требований клиентов.



3.2 Совершенствование информационного обеспечения контроллинга

Эффективность контроллинга на ООО «Дарханстрой» в значительной степени зависит от состояния его информационной базы. Для получения обоснованных и объективных результатов контроля хозяйственной деятельности предприятия ООО «Дарханстрой» необходимо наличие качественной информации. Это требование может быть выполнено лишь при условии ее соответствия определенным критериям качества. Применительно к системе контроля определяющее значение имеет соблюдение критериев полноты, своевременности, достоверности и полезности информации.

Критерий полноты информации определяет потребность субъекта контроля в получении всей совокупности сведений о хозяйственной деятельности предприятия. С одной стороны он выражает наличие данных о всех хозяйственных операциях предприятия, а с другой присутствие разнообразия их информационных характеристик. Максимальное соблюдение критерия полноты информации является важнейшим условием повышения содержательности контроля в управленческом учете и предотвращения спонтанных действий руководителей, обусловленных поверхностным представлением о состоянии дел на предприятии.

Оценку соблюдения первой составляющей данного критерия должны осуществлять, в первую очередь, руководители подразделений ООО «Дарханстрой» ответственных за выполнение определенных операций. Она производится путем установления наличия их документального оформления и полноты передачи соответствующих сведений для дальнейшей обработки.

Существенное влияние на обоснованность выводов и рекомендаций, выдаваемых по результатам контроля хозяйственной деятельности предприятия ООО «Дарханстрой», оказывает уровень достоверности используемой в нем информации. Наличие высокой степени соответствия информации данному критерию предполагает отсутствие в ней каких-либо искажений. Для своевременного обнаружения недостоверной информации на ООО «Дарханстрой» целесообразно производить перекрестную проверку сведений, поступивших в детализированном и обобщенном виде.

Информация, предназначенная для осуществления контроллинга, должна вызывать интерес у ее пользователей и быть полезной при выполнении определенных исследований деятельности предприятия. Несоблюдение этого критерия влечет за собой появление избыточной информации, вызывающей непроизводительные трудозатраты на ее получение. Наличие развитой информационной базы контроллинга на предприятии ООО «Дарханстрой» возможно лишь при условии проведения постоянных и разносторонних проверок соответствия содержащихся в ней данных рассмотренным выше критериям качества. В случае ухудшения состояния информационной базы контроллинга работниками функционирующими в сфере управленческого учета должны быть приняты экстренные меры по устранению выявленных недостатков и снижению негативных последствий их возникновения.

Обеспеченность контроллинга в системе управления всеми необходимыми сведениями во многом зависит от соблюдения принципа адресности информации. Данный подход к информационному обеспечению контроллинга деятельности предприятия ООО «Дарханстрой» служит важным условием устранения избыточности или недостатка информации у ее пользователей. Для успешного выполнения этой задачи необходимо, прежде всего, определение иерархической последовательности контроля по уровням управления и установление для каждого из этих уровней границ его ведения. Порядок решения данного вопроса на ООО «Дарханстрой» показан в таб 7.

Наиболее свободный доступ к информации в процессе контроля имеют собственники и руководитель предприятия ООО «Дарханстрой». Однако информация поступает им, как правило, в обобщенном виде. Хотя при необходимости не исключена возможность получения ими и детализированных данных.

Заместители руководителя предприятия получают сведения в пределах выполняемых ими функций, причем тоже в обобщенной форме. В случае возникновения неблагоприятных событий по контролируемым ими функциям им должна предоставляться более развернутая информация.

Максимально свободный доступ к информации в ходе контроля имеют работники управленческой бухгалтерии, которые заинтересованы в получении самой разнообразной информации, что обуславливает необходимость всемерного развития информационной модели управленческого учета.

Последовательность и границы контроллинга по уровням управления

Уровни управления субъекта контроля	Субъект контроля	Граница контроля
I	Собственники предприятия	Все сферы деятельности
II	Руководитель предприятия	То же
III	Заместители руководителя предприятия	В пределах выполняемых функций
IV	Финансовая и управленческая и бухгалтерия	Все сферы деятельности
V	Прочие экономические службы и технические отделы	В пределах выполняемых функций
VI	Начальники цехов	В пределах подразделения
VII	Начальники участков	В пределах подразделения
VIII	Бригадиры	В пределах бригады
IX	Исполнители работ	В пределах выполняемых работ

По мере снижения уровня управления степень детализации информации используемой в процессе контроля должна повышаться. В наиболее детализированном виде она формируется по конкретным исполнителям работ.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время на ООО «Дарханстрой» уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятием.

Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных управленческих решений.

Внедрение комплексной информационной системы на ООО «Дарханстрой» способствует достижению информационной «прозрачности» для руководства предприятия, охватывающей все подразделения, в режиме реального времени. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Именно достоверная информация о положении дел на предприятии в текущий момент помогает руководству принимать эффективные управленческие решения. А значит, внедрение системы способствует построению рациональной схемы управления предприятием.

Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ООО «Дарханстрой» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы. Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителям подразделений предприятия получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.



Заключение

В результате проведенного исследования, очевидно, что контроллинг - это функционально и организационно обособленное направление экономической деятельности предприятия, выражающееся в информационно-аналитической поддержке процесса управления и связанное с определением, согласованием, управлением и достижением целей предприятия. При этом основой формирования контроллинга является: отказ от устаревших правил и подходов, использование особых методов и техники анализа; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами, а также радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; системное формирование информации, используемой в контроллинге; коммуникация между отдельными его участниками.

Контроль исполнения документов в ООО «Дарханстрой» повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет предвидеть кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий. За контролем качества продукции следит отдел технического контроля, который обеспечивает выпуск качественной продукции. Отдел управления качеством обеспечивает выполнение запланированных показателей качества, осуществляет контроль за исполнением всеми подразделениями работ по системе менеджмента качества, проводит внутренние проверки.

На предприятии ООО «Дарханстрой» контроллингом занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития.

Несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ООО «Дарханстрой» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.

Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителю получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.

...