Определение потребности в персонале организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы планирования персонала

1.1 Сущность и содержание кадрового планирования

1.2 Планирование потребности в персонале и методы определения потребности в персонале

2. Определение потребности в персонале организации (на примере ООО «Прометей»)

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Качественная потребность в персонале

2.3 Количественная потребность в персонале

3. Совершенствование процесса определения потребности в персонале на примере ООО «Прометей» и методические рекомендации по устранению проблем, выявленных в ходе исследования

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Проблема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших решение о проведении масштабной реорганизации. Наибольшие сложности с определением потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать большое количество сотрудников. В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Однако нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.

Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

Чтобы эффективно управлять и использовать «человеческие ресурсы», необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных сотрудников, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие), и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Цель - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Планирование подбора и увольнения сотрудников - один из самых проблемных и, в то же время, самых необходимых процессов в жизни любой организации.

Важная задача менеджера по персоналу - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.
Неверно предполагать, что планирование сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Требуется более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Т.о. планирование персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики любой современной организации.

Предметом исследования является процесс определения потребности в персонале, а объектом исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Прометей».

Цель работы: всестороннее изучение и анализ проблемы определения потребности персонала.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность кадрового планирования в организации;

2. Дать характеристику основным методам планирования персонала в организации;

3. Провести анализ и оценку определения потребности в персонале в ООО «Прометей»;

4. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса определения потребности в персонале ООО «Прометей».

При написании курсовой работы нами были использованы следующие методы научного исследования:

1. Сравнительный метод;

2. Изучение нормативно-правовой базы;

3. Изучение монографических публикаций и статей;

4. Аналитический метод.

В написании работы использовалась литература следующих авторов:. Бухалков М., Кибанов А.Я., Зайцев Г.Г., Василенко Е.И., Володина Н., Гординенко Ю.Ф., Евенко Л.И., Озерникова Т.Г., Сичкарев А.Г., Смирнов Б., Щекин Г. В., Федосеев В. и другие.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.



1. Теоретические основы планирования персонала

1.1 Сущность и содержание кадрового планирования

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2006. - С. 85.. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2008. - С.121..

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование - краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом - детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

? о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

? о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

? о текучести кадров;

? о потере времени из-за простоев, по болезни;

? о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

? о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

? об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор Бук, 1995. - С. 53-54..

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

? отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

? внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

? изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 1996. - С. 33-34..

Таким образом, можно отметить, что кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией и способствует достижению организационных целей через систему соответствующих мероприятий.

1.2 Планирование потребности в персонале и методы определения потребности в персонале

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях:

- потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета внепланового выбытия могут использоваться статистические данные за последние несколько лет о численности сотрудников, уволенных по внеплановым причинам.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232..

Планирование потребностей в персонале может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Методы для определения потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основанные на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.



2. Определение потребности в персонале организации (на примере ООО «Прометей»)

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Прометей» создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Прометей» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Место нахождения Общества: 679230, ЕАО, Октябрьский район, село Амурзет, улица Гагарина, 82.

Целью деятельности общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

-производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельным;

-передача пара и горячей воды (тепловой энергии);

-деятельность по обеспечению работоспособности котельной;

-выполнение работ по содержанию и ремонту жилого фонда и объектов социальной сферы;

-выполнение работ по эксплуатации, содержанию, текущего и капитального ремонта жилого фонда;

-осуществление иных видов деятельности и оказания других услуг населению, предприятием, организациям в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству.

Всего на предприятии работает 39 человек. Коллектив ООО «Прометей» молодой. Возраст сотрудников от 21 года до 40 лет.

Организационная структура ООО «Прометей» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение А).

Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор Зайцев А. В. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Директор несет материальную и административную ответственности за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Ему подчинена бухгалтерия (бухгалтер, кассир, инженер по кадрам).

В непосредственном подчинении у директора фирмы находятся главный бухгалтер, главный экономист, инженер по охране труда и безопасности, инженер по охране окружающей среды, юрисконсультант, мастер и энергетик. Главному экономисту подчиняется техник. Мастеру подчиняются механики, машинисты, кочегары, водителя, токарь, слесари, электрогазосварщики.

Инженер по кадрам занимается кадровым учетом и делопроизводством, разрабатывает нормативные документы по работе с персоналом, осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма до ухода на пенсию и увольнения.

Основными задачами кадровой службы на предприятии «Прометей» являются: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с коммерческой службой материальных и социальных стимулов. Для организации этой работы на предприятии существует должность инженера по кадрам.

2.2 Качественная потребность в персонале

Качественная потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

? организационной структуры управления;

? требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

? штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

? документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Исходя из выше сказанного, попробуем определить качественную потребность в персонале на примере ООО «Прометей».

Из таблицы 1. видно, что предприятия в большей своей степени имеет работников со средне-специальным образованием, что высшее образование имеют лишь такие должности как директор, главный бухгалтер, главный экономист, эколог, юрисконсультант, инженер по кадрам, бухгалтер.



Таблица1 Квалификационный состав персонала ООО «Прометей»

Должность	Образование	Разряд
Генеральный директор	Высшее	15
Главный бухгалтер	Высшее	13
Главный экономист	Высшее	13
Инспектор по кадрам	Высшее	4
Кассир	Высшее	2
Техник	Средне-специальное	5
Бухгалтер	Высшее	5
Юрисконсультант	Высшее	8
Энергетик	Неполное высшее	8
Эколог	Высшее	5
Инженер по охране труда и технике безопасности	Неполное высшее	5
Механик	Средне-специальное	3
Мастер	Неполное высшее	9
Электрогазосварщик	Средне-специальное	5
Токарь	Средне-специальное	5
Слесарь по ремонту оборудования котельных и тепловых сетей	Средне-специальное	5
Водители	Средне-специальное	4
Машинисты (кочегары)	Средне-специальное	2
Машинист бульдозера	Средне-специальное	4
Машинист экскаватора	Средне-специальное	4
Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	Средне-специальное	4

В связи с той деятельностью, что выполняет предприятие, можно сделать вывод, что все сотрудники по своему уровню профессионального образования соответствуют занимаемым должностям.

По половому составу сотрудников (рис.1) можно сделать вывод, что на предприятии большинство мужчин. Так как предприятие занимается коммунальным обслуживанием жилых домов, оно соответственно нуждается в работниках мужского пола, а женщины занимают те должности, которые предусматривает управленческий аппарат организации.

Рисунок 1.Половой состав ООО «Прометей»

Государственный комитет Р.Ф. по строительству и жилищно- коммунальному комплексу выделяет примерный перечень работ по функциям управления (Приказ от 12 октября 1999г.№74, п.2.1.1), по которому руководитель ООО «Прометей» отбирал своих работников, способных практически выполнять данные функции.

Все сотрудники ООО «Прометей» имеют большой практический опыт в своей профессиональной деятельности, компетентны при решении производственных задач, поэтому можно сказать, персонал организации соответствует оценочным параметрам, предъявляемые руководителем при наборе их в штат.

Возраст сотрудников ООО «Прометей» от 21 года до 40 лет. Из рисунка 2 видно, что большинству сотрудников уже за 30. Преобладание в организации сотрудников от 30 до 40 лет можно объяснить тем, что к этому возрасту у сотрудников уже имеется образование и опыт работы по специальности, а также они легко поддаются обучению и переобучению. Можно также отметить, что у большинства сотрудников уже есть семьи и это служит показателем того, что человек сложился как личность и имеет представление об ответственности, исполнительности и готов работать с полной отдачей своих сил, на благо и процветание организации.

Обобщая все выше скачанное, можно сделать вывод о том, что качественная потребность в персонале на ООО «Прометей» удовлетворена полностью. Руководитель смог не только подобрать квалифицированный персонал, но и таких людей, которые способны правильно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить успешное функционирование всей организации.

Рисунок 2 Возрастной состав персонала ООО «Прометей»

2.3 Количественная потребность в персонале

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. кадровый планирование персонал

Учитывая, что в организации работает 39 человек, а согласно штатному расписанию сотрудников должно быть 56 (Табл.2). Недостаток работников можно объяснить, тем что в районе нет учебных заведений, направленных на обучение студентов по специальностям жилищно-коммунального хозяйства.

Организация обеспечивает жителей района горячей водой при помощи четырех котельных. По нормам на каждой котельной, в зависимости от количества котлов должно работать от 12 до 5 кочегаров. Сейчас на каждой котельной работает 3-5 кочегара. Это нормативное отклонение от стандартных параметров связано не только с финансовой точки, но и с тем, что в районе очень мало специалистов нужного уровня работы и людей, желающих работать по данной специальности. Так как данный вид работы оказывает большое влияние на здоровье работников.

Также для ремонта данного числа котельных необходимы слесари по ремонту оборудования котельных и слесари по ремонту оборудования тепловых сетей. В соответствии со штатным расписанием количество таких сотрудников должно быть в данной организации 3 - 2 человека. Но в действительности сотрудников данных специальностей не хватает, на предприятии выполнением функций по ремонту оборудования осуществляют гораздо меньшее количество сотрудников. Недостаток сотрудников вызывает большие проблемы с выполнением необходимых производственных работ. Так как сотрудники перегружены работой, они отстают от планов, что нарушает весь производственный процесс.

Таблица 2. Количество штатных единиц согласно штатному расписанию

Должность	Количество штатных единиц
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Главный экономист	1
Инспектор по кадрам	1
Кассир	1
Техник	1
Бухгалтер	1
Юрисконсультант	1
Энергетик	1
Эколог	1
Инженер по охране труда и технике безопасности	1
Механик	1
Мастер	1
Электрогазосварщик	1
Токарь	1
Слесарь по ремонту оборудования котельных и тепловых сетей	5
Водители	2
Машинисты (кочегары)	30
Машинист бульдозера	1
Машинист экскаватора	1
Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	2

Обо всем свыше сказанным можно сделать вывод, что организация не может эффективно функционировать без достаточного количества рабочих. Но хочется заметит, что наличие должного количества сотрудников не есть успешное функционирование предприятия. Работники должны иметь представление, с чем им придется столкнуться и суметь применить свои знания на практике. Только в этом случаи можно заявить, что у организации есть возможность добиться успеха в своей деятельности.



3.Совершенствование процесса определения потребности в персонале на примере ООО «Прометей» и методические рекомендации по устранению проблем, выявленных в ходе исследования

В ходе исследования ООО «Прометей» на проблему определения потребности в персонале мною были выявлены несоответствия в определении качественной и количественной потребности в сотрудниках. В данной главе я попытаюсь дать практические рекомендации руководству организации для устранения возникших проблем.

Для того чтобы правильно оценить работника по качественным параметрам, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту я рекомендую руководителю организации проанализировать своих сотрудников по методу составления каталога характеристик (табл.3).

Таблица 3.Католог показателей уровня занимаемой должности к уровню качеств работника

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1.,1.2., 1.3	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1.,3.2.,3.3.,3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4.,3.5.
4	Качество выполняемой работы	4.1.,4.2.,4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4
5	Стиль и методы работы	5.1.,5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6	Аналитические способности	6.1.,6.2,6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной деятельности	7.1.,7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1.,8.2., 8.3	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1.,9.2., 9.3	9.1.	9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 -- показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 -- выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 -- выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 -- выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 -- выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Данный метод позволит руководителю правильно определить качественную потребность в персонале, выявить возможные отклонения от требований конкретных работников. Все это позволит руководству организации понять возможную необходимость в подборе новых и увольнение или обучение старых сотрудников для того, чтобы соответствовать предъявляемым руководителем требованиям. Улучшение качественно своих работников поможет организации эффективно функционировать.

Что касается количественной потребности в персонале на ООО «Прометей», здесь имеется существенный недостаток в количестве работающих в организации. В связи с этим возникает необходимость в сверхурочных работах персонала, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства, что может повлечь за собой конфликты персонала с руководством.

В связи с этой ситуацией, мною предложены следующие рекомендации по устранению и не допущения развития этой проблемы.

Предприятию необходимо увеличить число сотрудников, но это не так просто, потому что организации очень сложно найти специалистов необходимого профессионального уровня.

Так как соответствующие образовательные учреждения находятся в городе Хабаровск, руководителю необходимо разработать программу привлечения будущих выпускников на работу в ООО «Прометей». Руководство предприятия может размещать объявления об вакансиях в вузах, приглашать выпускников на стажировку. Предоставлять льготы различного характера, например, предоставлять временное проживание в общежитии на время стажировки. Можно также предоставлять бесплатное обучение выпускникам школ, желающих получить образование, по необходимым организации специальностям, с условием, что будущий выпускник вуза должен отработать в данной организации не менее 5 лет.

Все выше перечисленные рекомендации по совершенствованию процесса определения потребности в персонале помогут ООО «Прометей» подобрать профессиональных и опытных сотрудников, способных эффективно использовать все ресурсы организации, с целью процветания и успешного существования предприятия.



Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений планировании персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Оценка потребности в персонале - это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

В работе было рассмотрено определение потребности в персонале на примере ООО «Прометей». Мной было проанализировано качественная и количественная потребность в сотрудниках, было выявлено ряд проблем:

1. Нехватка должного количества работников;

2. Загруженность персонала;

3. Нехватка высококвалифицированных кадров;

4. Отсутствие программы привлечения выпускников вызов.

В третьей главе изложены рекомендации по устранению данных проблем, которые, по нашему мнению, помогут организации эффективно использовать все ресурсы, с целью процветания и успешного существования предприятия.

Таким образом, цель работы достигнута, решены следующие задачи:

? Раскрыта сущность кадрового планирования в организации;

? Дана характеристика основным методам планирования персонала в организации;

? Проведен анализ и оценка определения потребности в персонале в ООО «Прометей»;

? Разработаны рекомендации по совершенствованию процесса определения потребности в персонале ООО «Прометей».



Список литературы

1. Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232.

2. Василенко Е.И. Управление персоналом. Курс лекций / Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002. - 196 с.

3. Володина Н. Управление персоналом / Н. Володина. - Издательство: Бегин групп, 2006. - 112 с.

4. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, - 159 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МП "Сувенир", 2001.

6. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2002, - 456 с.

9. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 2005.

10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004.

11. Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. - М.: Экономика, 2000

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2006.

13. Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2008. - С.121.

14. Кравченко А. Управленческие революции. - М.: Дело, 2000.

15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 160 с.

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. М.: Изд-во: Март, 2004. - 288 с.

17. Оникиенко В.В., Керб Л.П. Комплексная система управления кадрами производственного объединения (предприятия) в промышленности. - Львов: Высшая шк., 1981

18. Озерникова Т.Г., Токарская Н.М., Хлопова Т.В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.

19. О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. - 2000.-№12, - с. 50-52

20. Пушкарев Н.Ф. Работа с кадрами: организационное и техническое обеспечение. - М.: Знание, 1988

21. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. - М.: ГАУ, 1999.

22. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. - М.: прогресс, 2001.

23. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор Бук, 1995. - С. 53-54.

24. Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2003.

25. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 1996. - С. 33-34.

26. Стаут Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Лари Стаут. - М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

27. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П.Панкрухина. - М.: РАГС, 2003. -558 с.

28. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 296 с.

29. Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2006. - С. 85.

30. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2004.

31. Щёкин Г.В. Теория и практика кадровой работы: общие положения: в 2 ч. - К, 1990

Размещено на Allbest.ru

...