Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Роль персонального менеджмента в подготовке менеджера по персоналу

Москва - 2015

Содержание

• 1. Сущность содержания персонального менеджмента
• 1.1 Понятие, функции, задача персонального менеджмента
• 2. Особенности применение методов и способов персонального менеджмента должностными лицами ОАО "РЖД"
• Заключение
• Список использованной литературы
• 1. Сущность содержания персонального менеджмента
• 1.1 Понятие, функции, задача персонального менеджмента

Персональный менеджмент - это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Ключевая задача персонального менеджмента - рациональная организация труда специалистов и управленческих кадров.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Персональный менеджмент помогает определить технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбрать карьеру и получить хорошую работу; знакомит вас с правилами эффективного использования времени и организации рабочего места, с принципами самоорганизации и др.

Сущность системы персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам человека, способности управлять собой.

Эта модель складывается из 7 блоков (таблица 1):

1. Личная организованность.

2. Самодисциплина.

3. Знание техники личной работы.

4. Эмоционально-волевой потенциал.

5. Способность делать себя здоровым.

6. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели.

7. Личный контроль.

Таблица 1 - Модель системы персонального менеджмента

персональный менеджмент кадры должностный

Р?и?с?у?н?о?к? 1. С?х?е?м?а? п?е?р?с?о?н?а?л?ь?н?о?г?о? м?е?н?е?д?ж?м?е?н?т?а?

Проведем анализ состояния трудового потенциала сервис-центра "РЖД".

В течение последних трех лет численность персонала в организации увеличилась на 16 человек и составила 85,19% от общей численности 2008 года. Данное увеличение произошло в основном за счет роста численности педагогов дополнительного образования. При этом неизменной осталась численность руководителей, а количество рабочих возросло на 16% (табл. 2).

Таблица 2 - Изменение численного состава персонала

Изменения в численном составе персонала неизменно повлекли за собой изменения и в его структуре (табл. 3).

Таблица 3 - Численный состав и его структура

Таким образом, доля руководителей и специалистов за последние три года стала ниже в общей величине персонала. В тоже время доля рабочих в общей структуре персонала стала выше на 2%.

Тенденция снижения специалистов в сервис-центре "РЖД" может отрицательно повлиять на учебный процесс. Так как наличия специалистов в организации в большей степени зависит осуществление работы.

Большую долю занимают работники в возрасте от 45 до 55 лет (в размере 29%). В 2013 г. сотрудников данной категории в организации было 34 человека.

Таблица 4 - Численный состав и возрастная структура

Второе место занимают сотрудники среднего возраста, от 35 до 45 лет, которых в сервис-центре "РЖД" 27% (по результатам 2014 г. - 32 человека). Третья по объему группа - сотрудники старше 55 лет, в общей численности они занимают пятую часть.

Рисунок 2 - Распределение персонала по возрастным группам

Сотрудников, принадлежащих к категориям 25-35 лет и моложе 25 лет, по сравнению с остальными категориями меньше всего в организации, им принадлежит по 18% и 3% соответственно.

Проведем анализ структуры сотрудников по образованию. Большинство сотрудников обладают высшим образованием, их доля в общей численности составляет 41% (48 человек в 2008 г.). Два и более высших образований получено у 6% сотрудников, а неполное высшее образование всего у 16%. Доля сотрудников со среднеспециальным образованием составляет 35%.

Таблица 5 - Численный состав и структура по образованию

Таким образом, в сервис-центре "РЖД" наибольшая часть персонала имеет одно и более высших образований, что позволяет успешно осуществлять образовательный процесс. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне.

Разделение персонала на категории, связанные со стажем работы в организации, уже на данном этапе свидетельствует о возможной проблеме высокою уровня текучести персонала (табл. 7). Так как наибольшую долю сотрудников (42,8% или 50 человек в 2014 г.) в организации работают меньше одного года. Стаж сотрудников от 1 года до 3 лет наблюдается только 26% случаях от общей численности персонала и занимает наименьшую долю.

Таблица 6 - Численный состав и структура персонала по стажу работы

На основе наличия данного факта можно судить о существование "кризисного периода" адаптации сотрудников предприятия, который происходит именно в период знакомства с организацией и первый год их работы, либо нерациональности системы отбора персонала в организацию.

Рисунок 3 - Численный состав по стажу работы в сервис-центре "РЖД"

Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала необходимо наличие ряда показателей. В таблице 8 приведены основные показатели для анализа состояния трудового потенциала сервис-центра "РЖД".

Таблица 7 - Основные показатели движения персонала

Кроме того, на предприятии слабо развита система персонального менеджмента, что является проблемой не только ОАО "РЖД", но и большинства российских предприятий.

В российской практике самоменеджмента необходимо сказать о плохой структурированности работы в группе; руководитель далеко не всегда обладает навыками эффективного расписания обязанностей и функций каждого работника. Преобладает опасение, что кто-то "прокатится зайцем" за счет других, хотя, в принципе, русские любят работать вместе. Кроме того, руководитель часто не тратит свое время на делегирование полномочий и рабочих функций людей, работающих в группе. Он предпочитает "бросать" задание в группу, вследствие чего начинаются разборки, что нужного эффекта, конечно, не дает, хотя работа в группе сегодня эффективнее, чем при любой другой организации труда. Говоря об ответственности - важнейшей составляющей эффективного самоменеджмента, нужно признать, что под участием в управлении в России понимают такое положение дел, при котором человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию хотя бы их части.

Современные подходы самоменеджмента, советы и предложения не находят в России широкого применения, среди причин этого можно назвать недостаток финансовых ресурсов на полноценный отдых, привычка многих руководителей "работать на износ", что в практику самоменеджмента не входит. Кроме того, зачастую даже кратковременный отдых, путешествие вызывают негативную реакцию у подчиненных, сослуживцев. По причине неумения многих российских менеджеров чередовать работу и отдых у них не остается сил на занятия физическими нагрузками, на активный отдых, что, несомненно, отрицательно сказывается на здоровье людей.

Не всегда человек способен правильно реагировать на возникшие проблемы и находить рациональный выход из трудного положения. Что делает русский работник в случае возникновения какой-либо затруднительной ситуации в организации или на предприятии? Он может перекладывать вину на окружающих и, конечно, на обстоятельства. Но необходимо избавляться от этого самообмана. Далее, работник вполне способен проигнорировать некоторые задания, но следствием такого поведения, как показывает практика, является лишь усугубление ситуации. Не является секретом, что в условиях стресса человек прибегает к алкоголю как к спасительному средству, как панацее от всех бед. Но чувствует себя лучше он не на долгое время. Затем ситуация кажется еще более удручающей, что заставляет вновь злоупотреблять спиртными напитками. В конечном счете, получается замкнутый круг.

Кроме того, очень часто встречается такая ошибка, как недооценка правильного, регулярного питания. Можно вспомнить, что в некоторых восточных странах процесс принятия пищи - целый ритуал. И завтрак занимает в дневном рационе наиважнейшее место. В нашей стране же зачастую завтрак пропускается, в результате чего продуктивность работы в течение дня неуклонно снижается, не говоря уж о том, что неумение организовать процесс правильного и полноценного питания ведет в дальнейшем к проблемам со здоровьем.

На предприятии ОАО "РЖД" слаборазвита процедура самомотивации. Изучение мотивации - не просто модная тема. В настоящее время руководитель предоставляет работу - сотрудник должен ее выполнять, и заинтересованностью в надлежащем выполнении своих обязанностей со стороны подчиненного руководитель не озадачен. Сейчас от людей требуется предприимчивость, быстрота мысли, гибкость, и именно самомотивация становится инструментом успеха.

Мотивы же можно перечислять до бесконечности, их очень много:

- человеку это интересно;

- в этом состоит его самовыражение;

- для человека это ступенька роста;

- так работник приобретает новый опыт и т.д.

Но мотивация и стимулирование - это разные понятия. Именно мотивация - это создание у работников внутренних побуждений к труду (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы). Стимулирование представляет собой побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование).

Существует множество различных теорий мотивации, изучая которые, менеджер использует соответствующие средства побуждения к трудовой деятельности, исходя из потребностей людей. Сомнительно, что эти интересные концепции находят применение в российской практике. И есть ли смысл в исследовании различных высших и низших потребностей, анализе и сопоставлении теорий, способах применения их в рабочей обстановке, если они относятся именно к мотивации, а не к стимулированию? Мотивация как таковая имеет слабое развитие в российском менталитете. Именно удовлетворение материальных потребностей чаще всего выдвигается на первый план при выборе работы, при планировании будущей профессии. Для молодежи также имеет место быть престиж организации, в которой они намерены работать, обретение нужных связей, получение опыта работы. И говорить о заинтересованности в труде, удовлетворении от работы, по-видимому, говорить не приходится. Удовлетворенность диктуется материальным благополучием, для кого-то - дальнейшим продвижением по службе.

Еще одна проблема на предприятии - это ее организационно-правовая структура, которая является функционально-линейной. С одной стороны она помогает распределить функции между персоналом, но в то же время она не дает полностью контролировать работу всех отделов, а значит и внедрять эффективно систему самоменеджмента.

Следует сказать, что многие люди недооценивают значимость рабочей атмосферы. Большинство из них вначале готовы работать в условиях, где царят недоброжелательность, нездоровая конкуренция, где каждый сам за себя, где каждый заботится только о самом себе и готов на то, чтобы, образно говоря, идти по головам ради карьеры, либо подставить другого человека во имя денег и поощрения начальства. Все это кажется несерьезным на фоне грядущей солидной зарплаты. Однако проходит не так много времени, и человек сбегает из такого коллектива. Ведь нельзя не принимать во внимание эмоции и чувства человека, нельзя ими пренебрегать.

Таким образом, персональный менеджмент на предприятии ОАО "РЖД" нуждается в развитии, формировании мотивации, в определении четких жизненных и рабочих целей, которые играют роль в качественной трудовой деятельности. Нужно учиться самомотивированию, нужно учиться целеполаганию в работе. Не последнюю роль должна играть самореализация в профессиональном плане. Но в силу того, что достаточно большое количество русских не стремится найти ту работу, которая стала бы для них любимой, зачастую не имеет возможностей для ее поиска, самореализация не является одной из главных ценностей. Редкостью для русского работника является удовлетворенность работой и в моральном, и в материальном плане.

Исходя из вышеперечисленных проблем предприятию необходимо:

1) Изменить организационную структуру управления на матричную, которая позволит управлять как по вертикали, так и по горизонтали. Для этого предприятию понадобятся финансовые вложения;

2) Совершенствование работы кадрового отдела (подбор кадров), т.к. успешное управление персоналом влияет на успех всей коммерческой деятельности;

3) Создание центров обучения персонала, а именно методикам персонального менеджмента, которые предполагают развитие у человека самомотивации. И один из приемов - это рефрейминг. Рефрейминг - это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной - позитивная (стремление) или негативная (избегание), - вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

- позитивное переформулирование сообщений: "Мы даем Вам дополнительный проект, чтобы Вы могли проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту" (вместо: "Вы получаете дополнительную нагрузку за те же деньги");

- выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова "зато": "Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок";

- постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: "Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия", "Вы сейчас делаете эту работу быстрее, чем три месяца назад";

- использование контрастов со словом "или": "Лучше, если я пообещаю Вам необходимые средства, или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?"

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивации.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Следующая практическая составляющая самоменеджмента - это навыки решения проблем. "Problem solver" (в переводе с английского - "решающий проблемы") - это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблемы или конфликтов; в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем - одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата.

Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

- делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;

- привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

- зная мотивы каждого сотрудника, "привязать" самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю нужно одобрять действия сотрудника больше всего именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор - результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес - то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений для преодоления проблем;

- предоставить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формированию чувства ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык - решать проблемы, а не избегать их[12].

При решении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть "обращенность к будущему". Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: "Кто виноват?"; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: "Что делать?". Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, - длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при "зависании" в нем у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным.

Далее очень важный момент - как справляться с негативной информацией? Большинство из нас каждый день сталкиваются с негативом, сложностями, нерешенными проблемами. Как успешно справляться со всем этим потоком, избегая стресса? Есть несколько правил и приемов, которые позволяют повысить собственную мотивацию и эффективность.

· В любой негативной ситуации находить как минимум три позитивных последствия для себя. Если недостаток мешает человеку достигать успехов, то, признавая его в себе, нужно искать возможности максимально нейтрализовать его. Например, если основной вид деятельности не требует от некоммуникабельного человека обязательной общительности (как в сфере продаж), то можно вести переписку по электронной почте, сводя к минимуму личное взаимодействие.

· Развивать свои достоинства, а недостатки нейтрализовать, т.е. стараться моделировать ситуацию таким образом, чтобы они в ней не были значимы. Есть общепринятые представления о достоинствах и недостатках. Например, интроверты считаются некоммуникабельными, и если такой человек воспринимает это качество как "изъян", то нужно проанализировать, так ли необходимы ему навыки общения или он прекрасно справляется с работой и без них. Если же он может добиваться успеха при имеющемся у него наборе способностей, то нет смысла сожалеть о своем "несовершенстве". Другими словами, недостатки - это не те качества, которые принято считать таковыми, а только те, которые реально мешают человеку. Для развития достоинств, напротив, необходимо частое выстраивание ситуаций, в которых положительные качества проявляются особенно ярко и наглядно.

· Определить круг людей, мнение которых важно для человека (референтную группу). Помня о том, что никто не может обидеть нас без нашего на то согласия, важно научиться не реагировать на негативное мнение о нас людей незнакомых, неуважаемых нами или имеющих к нам предвзятое отношение. К примеру, если человек расстроился из-за неприятного комментария незнакомца на улице в отношении своего внешнего вида, то ему необходимо работать над самомотивацией и четким определением референтной группы. Неразумно болезненно реагировать и обижаться на людей, оценка которых никак не влияет на нашу жизнь. Если же человек чувствует отрицательное отношение к себе того, кто входит в его референтную группу, возможно, он находится под воздействием манипулятора и не факт, что дальнейшее общение с ним пойдет на пользу.

· Положительно настроиться, приступая к решению сложной задачи. Есть мнение о том, что мысли материальны, мы можем сами программировать себя на удачу или невезение. К примеру, успешный в продажах сотрудник рассуждает так: "Я могу предложить клиенту то, что даст ему возможность получить выгоду для себя (заработать, улучшить качество жизни и т.д.)". Слабый менеджер думает так: "Приходиться отвлекать человека от дел, надоедать ему, пытаться заставить его купить то, что ему не особенно и нужно". Собираясь на переговоры к конфликтному клиенту, успешный человек говорит себе: "Я все равно перетяну его на свою сторону!". Сотрудник, программирующий себя на неудачу, боится ("Он опять будет недоволен, начнет мне хамить"), жалеет себя, выискивает у клиента серьезные недостатки ("Ему еще развиваться и развиваться!"). Таков ход мыслей негативно и позитивно настроенных людей. Необходимо постоянно контролировать себя, поддерживать положительный настрой.

· Моделировать успешное будущее. Один из важнейших факторов удачи в жизни и карьере - определение имеющихся ресурсов. Это означает не самообман, а честную оценку реальных внутренних и внешних возможностей для достижения успеха задуманного. Те же, кто практикуют противоположный подход - обосновывают невозможность достижения целей, - обычно становятся неудачниками. Поэтому, только детально оценив имеющиеся средства для решения задач, можно просчитывать риски, а также стараться нейтрализовать их.

Заключение

Для того, чтобы успешно строить свою карьеру в настоящее время необходимо проходить непрерывное обучение и повышение квалификации в течении всей трудовой деятельности. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

С 2012 г. в компании в соответствии со стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года реализуется единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга.

Одно из направлений данной политики - это работа над профессиональным развитием персонала, то есть его карьерного роста внутри организации. Высокая эффективность работы подразделения может быть обеспечена только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов, для этого создается единый кадровый резерв холдинга, который в свою очередь состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала. Во время проведения исследования мы выявили, что уровень образования сотрудников достаточно высок и соответствует всем требованиям и должностным инструкциям, но наблюдается низкая удовлетворенность из-за отсутствия справедливого передвижения и повышения персонала, которые в свою очередь тянут следующую череду проблем на предприятии.

Для того, чтобы исправить сложившуюся ситуацию руководство ОАО "РЖД" предприняло ряд мер:

а) разработка новой стратегии развитии;

б) разработка нормативной базы по обучению персонала;

в) создание единого кадрового резерва;

г) проведение молодежной политики.

Однако, остались некоторые недостатки, которые не позволяют организации двигаться дальше, мы предложили ряд мероприятий по из устранению:

а) редактирование положения "О формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ";

б) разработка положения "Об оценке кандидатов на руководящие должности";

в) разработка системы информирования сотрудников о возможностях карьерного роста и зачислении в кадровый резерв организации.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

2. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2012.

3. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие. - СПб.: ООО "Валери СПД", 2011.

4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2012, с. 276.

5. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2014.

6. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США, №3, 2011.

7. Карпов А.В. "100% практического бюджетирования". Книга 1. "Бюджетирование, как инструмент управления", Издательство "Бизнес", 2013 г., 392 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: "Инфра-М", 2012.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011.

10. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов/Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. - 576 с.

11. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист - 2014 - №6. - С 61-67.

12. Овсийчук М.Ф., Сидельников Л.Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. - М.: Юрайт, 2011 г. - 180 с.

13. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2013.

14. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 392 с.

15. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: "Питер", 2011.

16. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 2012 - 193с.

17. Теория организации и практика управления. - М.: "Высшая школа", 2013.

18. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2012.

Размещено на Allbest.ru