Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО «МИССИИ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие и факторы выработки миссии

1.2 Стратегия установления целей организации в рамках миссии

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ, КАК ИНСТРУМЕНТА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Отечественный подход к формулировке стратегии реализации миссии организации

2.2 Взаимосвязь миссии организации и стратегии управления персоналом

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МИССИИ И СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КЛИМАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ»)

3.1 Краткая характеристика организации

3.2 Оценка и рекомендации по формированию миссии и стратегии организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Тeмa paбoты akтуaльнa, так как деятельность каждой организации ориентирована на получение определенного результата, на достижение цели своего существования. Миссия является необходимым атрибутом для успешного функционирования фирмы, определяет предназначение организации и выражает ее индивидуальность.

Важным является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.

Вместе с тем следует отметить, что прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать на рынке место и роль фирмы, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.

С точки зрения теоретической, данные задачи кажутся абсолютно доступными и простыми любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на отечественном рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.

Что бы определить миссию своей организации руководству необходимо изменить свое видение, выйти за рамки своей организации и ее внутренней среды, постараться взглянуть на свой бизнес более глобально, стараясь предвидеть будущее.

Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, люди тратят силы и время на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Исследуемая тема хорошо описана в научной и научно-популярной литературе, здесь необходимо выделить труды таких авторов, как Айдинян Р., Горелик С., Крюкова Е., Маленков Ю.А., Парахина В.Н., Ранадиве В., Степанов А. и др.

Целью настоящей работы является определение понятия стратегии, как плана осуществления миссии организации.

Задачами контрольной работы являются следующее:

ѕ определить факторы выработки и понятие миссии;

ѕ рассмотреть стратегию установления целей организации в рамках миссии;

ѕ изучить отечественный подход к формулировке стратегии реализации миссии организации;

ѕ проанализировать взаимосвязь стратегии управления персоналом и миссии организации;

ѕ провести оценку и разработать рекомендации по формированию миссии организации ООО «Климатические системы».

Объектом исследования в работе служит стратегия, как концепция реализации миссии организации ООО «Климатические системы».

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в ходе реализации стратегии исполнения миссии организации.

Теоретическая и практическая значимость исследования определены возможностью использования его выводов для трансформации существующих подходов к осуществлению стратегии и миссии организации.

Представленная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО «МИССИИ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие и факторы выработки миссии

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои рекламные кампании и презентации с представления собственной миссии - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше» (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее» (компьютерная техника), «Нормальная техника - для удобной жизни» (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации [4, с.21].

Миссия -- это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же остается неизменной. Она может постепенно принимать более содержательную и емкую форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например, открытия принципиально нового направления деятельности. Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Оптимальным вариантом является создание полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Пусть миссия пока будет несовершенна - практика все исправит и отшлифует[3, с.45].

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

1. Является базой для:

· разработки стратегии;

· принятия решений;

· разрешения конфликтов;

· построения системы мотивации персонала.

2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов; b) поставщиков; c) инвесторов; d) партнеров; e) рынка труда.

Миссия -- это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится главная долгосрочная цель смысл и существования организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Samuel C. Certo (Strategic Management) объясняет необходимость миссии, исходя из следующих ролей миссии в организации:

· Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении, миссия делает явными основные цели организации и обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании, побуждает к совместной работе по достижению этих целей.

· Миссия гарантирует, что компания не будет преследовать противоречивые цели, и вселяет уверенность в том, что организация построена на основе ясных, совместимых целей и избегает ненужных трат и возможных конфликтов.

· Миссия служит объяснением распределения ресурсов организации (денежные, человеческие ресурсы, сырье, оборудование). В миссии организации содержатся общие руководящие принципы приобретения и распределения этих ресурсов.

· Каждый сотрудник организации выполняет определенную роль, отведенную ему в производстве товаров и услуг фирмы.

· Миссия является основой для выработки организационных целей, потому что утверждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и краткосрочных целей. Если такая согласованность отсутствует, то цели организации должны быть пересмотрены[4, с.22].

Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью[3, с.48].

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

· целевые ориентиры организации;

· ее сфера деятельности;

· продукты;

· рынки;

· используемые ресурсы;

· возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;

· система ценностей, определяющих традиции;

· интересы общества, потребителей, собственников и персонала[4, с.23].

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании. Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже разтроение) допускать нельзя: миссия в первую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Тем не менее, главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать -- это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно. Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Таким образом, миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

· быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

· вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

· не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

· быть созидательной и вдохновляющей[4, с.24].

1.2 Стратегия установления целей организации в рамках миссии

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

· конкретные и измеримые цели

· ориентация целей во времени

· достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли) [1, с.10].

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть обнаружены и устранены в процессе согласования.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели[20, с.80].

Трудности в процессе выбора и формулирования целей обусловлены следующими причинами:

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

2. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп -- участников бизнеса.

3. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы и т.д.

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна полной дезориентации.

Поэтому выделение главной цели -- абсолютная необходимость. Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит[1, с.11].

Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития.

В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития организации главная цель может звучать так: создание самоокупаемого бизнеса.

Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности.

Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост[20, с.81].

Итак, мы рассмотрели, основные направления установления целей, а также как можно определить главную внутреннюю цель организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ, КАК ИНСТРУМЕНТА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Отечественный подход к формулировке стратегии реализации миссии организации

Развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к преодолению некоторых управленческих иллюзий:

ѕ большинство российских компаний осознало, что они не могут продолжать эффективно развиваться, используя «героический менеджмент здравого смысла». Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки Миссии - базы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т.д.

ѕ развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в Миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации.

ѕ наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Это требует тонкого расширенного описания миссии, как залога постановки эффективного контура стратегического управления[9, с.7].

Кроме того, как уже отмечал М.Гринфельд, Миссия может значительно снизить трансакционные издержки за счет повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.

Прежде чем перейти к вопросу технологии разработки Миссии компании, необходимо остановиться на базовых понятиях бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды[21, с.56].

Разработка информационных моделей компании осуществляется «сверху вниз», начиная с формирования Миссии компании, корпоративных целей, корпоративных и функциональных стратегий, с помощью который определяется необходимый набор функций, обеспечивающий достижение поставленных задач.

Полная бизнес-модель компании является инструментом управления изменениями (управления организационным развитием). Это позволяет достичь решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратегический прогноз этих изменений).

Взаимодействие компании с внешней средой осуществляется как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании.

Подход к компании как к целостности означает, что она сохраняет свои сущностные свойства только как единое целое. Составные части такой системы взаимозависимы. Свойства системы (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа внутреннего устройства. Компания не может выработать свою миссию подобно пауку, который создает паутину «из самого себя».

Это означает, что для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

ѕ идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,

ѕ определить свойства (потребности) рынка,

ѕ определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам. Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рисунок 1.

Рисунок 1 - Предприятие как открытая система [9, с.8]

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно - ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели и, соответственно, стратегии их достижения. Такая система должна обладать желанием и потенциалом, заставить среду считаться со своими интересами в качестве равноправного участника. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия - это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

Разработка миссии, как и все в инженерном деле, начитается с системы координат (рисунок 2).

Рисунок 2 - Система координат разработки миссии [9, с.10]

Ось «НАДО» - отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» - определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рисунке 3.

Рисунок 3 - Трафарет разработки миссии [9, с.11]

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экомической системы:

ѕ для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

ѕ для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов, наличием возможных партнеров по бизнесу. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

5.Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). Для этого могут использоваться простейшие инструменты, например, достаточно популярная матрица стратегического SWOT-анализа.

6. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес-показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

7. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рисунке 4.



Рисунок 4 - Трафарет описания миссии [9, с.12]

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов:

ѕ что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

ѕ кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

ѕ на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

ѕ что получит собственник и акционеры от бизнеса,

ѕ что получат от бизнеса и компании менеджеры,

ѕ что получит от компании персонал,

ѕ в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

ѕ как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

После этого, можно объявить Миссию средствами внутреннего и внешнего PR. Главное, после этого на ее основе качественно разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр. [21, с.58]

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии - бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса.

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

2.2 Взаимосвязь миссии организации и стратегии управления персоналом

Изучение основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм позволили выделить шесть основных компонентов:

1. Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального».

2. Клиенты: «Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди».

3. Дело: «Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».

4. Работники: «Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела».

5. Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы».

6. Территория (населенный пункт): «Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (населенного пункта, микрорайона) - и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь - залог наших общих успехов» [19, с.10].

Рассмотрим их более подробно.

Проведенный анализ ранжирования этих компонентов в формулировках миссии зарубежных компаний и фирм показал, что 1-3 места чаще всего занимали дело, развитие или клиенты; 3-5 - работники или прибыль; 5-6 - территория. Самым удивительным для меня оказался факт, что ни в одном случае прибыль не заняла первого места, и только в двух случаях она удостоилась второго места. Поскольку первенство прибыли как важнейшей цели деятельности любой бизнес-организации является общим местом в большинстве учебников по менеджменту, я стал дотошно выяснять у моих собеседников, почему для их фирм это оказалось не так. Вот их аргументы:

1) если несколько утрировать ситуацию, прибыль никогда не является основной целью бизнеса, но всегда - лишь средством для его успешного ведения и развития;

2) разговор о прибыли как компоненте миссии должен быть не абстрактным, а конкретным. Во многих секторах рынка возможная прибыль в развитых странах ограничена интервалом в 7-11 процентов годовых. Это значит, что большинство организаций, которые действуют в данном секторе хотя бы 5-7 лет, уже умеют получать минимально необходимую норму прибыли; те, кто не умеет, в течение одного-двух лет со своего сектора рынка выбывают. Это значит также, что получать заметно больше 11 процентов можно лишь в течение 1-2 лет, потому что за этот период конкуренция возрастет, и вырвавшейся в передовики фирме вновь придется вернуться в установившиеся пределы. Выбор стратегии у большинства бизнес-организаций невелик: либо фирма будет стремиться, прилагая все силы, получить максимальные 11 процентов, либо должна удовлетвориться 7 процентами прибыли, но зато сможет вложить дополнительные средства в другие стратегические направления (в завоевание новых клиентов, в увеличение номенклатуры товаров и повышение качества продукции и услуг, в диверсификацию деятельности или в развитие персонала), чтобы обеспечить себе устойчивое существование на рынке и нормальную прибыль в последующие годы;

3) «делать деньги ради того, чтобы делать деньги» - девиз безнадежно устаревший. Он подходит разве что для периодов глубокого и продолжительного кризиса, когда никакой стабильности (даже динамической) не существует, а потому не может быть ни постоянных клиентов, ни относительно устойчивого социального заказа на какие-то виды товаров и услуг, ни ясных перспектив развития.

Иначе ранжируют компоненты своей миссии владельцы и менеджеры российских бизнес-организаций. Прежде всего, куда большую роль для них играет прибыль - по результатам опросов более 150 руководителей и специалистов сибирских организаций этот компонент устойчиво занимает 1-2 места. Причина вполне очевидна - долговременный общесистемный кризис, усугубляемый непредсказуемыми действиями президента, правительства и региональных властей. И хотя все это продолжается уже достаточно долго (более 8 лет), большинство предпринимателей и руководителей бизнес-организаций не научились справляться с кризисными ситуациями и потому не в состоянии отвлекаться от сиюминутных задач ради среднесрочных и долгосрочных. А при краткосрочных стратегиях основной целью бизнеса не может быть ни дело, ни постоянные клиенты, ни работники, ни территория. На коротких отрезках времени в миссии организации действительно первенствовать может либо прибыль, либо развитие[19, с.11].

В предпочтениях российских управленцев и предпринимателей территория устойчиво занимает последнее место, кроме особых случаев, о которых речь пойдет ниже. Несмотря на кризисную ситуацию и краткосрочные стратегии явно недооцениваются клиенты. Дело превалирует лишь у старых предприятий, которым сложно менять профиль своей деятельности. Пример - ОАО «Новосибирский оловянный комбинат», где попытались создать множество других видов бизнеса, чтобы путем диверсификации снизить жесткую зависимость от ситуации на рынке олова, но ничего не получилось: «Мы - металлурги и никогда не научимся так же хорошо ремонтировать грузовики или торговать продуктами, как мы умеем делать олово». В результате руководители комбината приняли решение сконцентрировать свои усилия на производстве олова и аналогичных по технологии редкоземельных металлов, а прочие виды бизнеса (кстати, довольно успешные) выделили в самостоятельные дочерние предприятия. Определяющими факторами для организаций, в миссии которых первенствует дело, выступают имеющиеся технологии, оборудование, корпуса, коллектив работников.

Что касается работников, то они для отечественных предприятий сегодня явно менее важны, чем для западных фирм (в том числе и для их отделений, действующих в России). Если на Западе работники в составе миссии организации достаточно часто могут занимать 3-е место, то у большинства российских организаций они находятся на 4-5 месте.

Каждый из перечисленных компонентов миссии может оказаться для организации при определенных условиях ведущим на достаточно длительный период времени. Рассмотрим эти условия и особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонентов миссии организации.

ПРИБЫЛЬ

Получение максимально возможной прибыли может быть ведущей составляющей стратегии бизнес-организации в двух случаях. Во-первых, на этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и не ясно, какой из них (какое именно «дело») станет у этой организации ведущим; или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца и нанятого им менеджера состоит в первоначальном накоплении капитала. Во-вторых, если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию (по собственной вине или из-за общего ухудшения экономической ситуации). Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться какое-то время, пока ситуация нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику - просто как к одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом - найме, обучении, оплате труда и пр., что и должно обеспечить фирме желанную максимизацию прибыли[12, с.155].

Поскольку в современных условиях рынок труда перегружен предложениями, то работниками массовых профессий в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономная политика найма - только взамен увольняющихся работников или при заметном расширении объема работ. Если же эти объемы сокращаются, работников без сожаления увольняют.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная: преобладает разделение труда и административный контроль. Активность от работника не ожидается и не стимулируется. Обучение персонала не проводится; ограниченные средства могут быть выделены только на оплату посещения отдельных курсов или специальных семинаров для руководящего состава и уникальных специалистов фирмы.

В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мотивации. Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от волюнтаристских решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания, другие формы стимулирования применяются крайне редко. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается: «Вас наняли на работу - вот и работайте! С жильем трудности, к врачу надо, ребенок без присмотра - это ваши проблемы».

Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также минимизирована. Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта, им сообщается только минимальный объем сведений, необходимых для оперативно выполняемой работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Конфликты решаются в индивидуальном порядке, профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников, как правило, нет. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы[19, с.12].

КЛИЕНТЫ

Максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов может быть основой долговременной стратеги организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если круг ее клиентов ограничен. Такую ориентацию можно встретить и в фирмах, работающих на массового потребителя, но предпочтение отдается тому небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов. Этот компонент миссии может первенствовать и в других ситуациях. Скажем, если фирма пытается выйти на рынок с новым товаром и ищет особых клиентов, завоевывает их, а потом через них расширяет круг потребителей. Или если работа фирмы ориентирована на определенную социальную группу - состоятельных клиентов, людей со средним достатком, детей, молодых женщин и пр.

Но эта идеология может применяться гораздо шире. В ее основе лежит представление о том, что клиенты - разные люди, а поэтому потребителей нужно структурировать, чтобы понять особенности «клиентского» поведения каждой группы. И если иметь структурированных потребителей, у фирмы появляется возможность осуществления еще одного маневра - от одних групп клиентов к другим. Это будет та же диверсификация бизнеса, но не технологическая, а «клиентская». В ее основе лежит принципиальное убеждение, что за каждым продуктом и видом услуг стоит особенная группа клиентов, которую фирма должна распознать, изучить и включить в сферу своего обслуживания. стратегия цель миссия персонал

Если фирма действительно ориентирована на формирование постоянной клиентской базы, то работник в ней - активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «Клиент превыше всего!». Соответственно, при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг) [12, с.158].

В структуре трудовой мотивации работников чаще всего будут представлены инструментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы - рост числа клиентов, сохранение постоянных клиентов, появление новых групп клиентов и т. п. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких фирмах не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам персонала как в российских, так и в западных фирмах, ориентированных на работу с постоянными клиентами - ограничено. Как и фирмы, нацеленные на максимизацию прибыли, эти организации в информационном отношении слабо открыты для работников. Их достаточно подробно информируют только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается и обратная связь.

ДЕЛО

Этот компонент миссии фирмы может оказаться преобладающим для многих видов бизнеса. Скорее всего, дело окажется основой стратегии фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий. Это - продукты питания, транспорт, жилье и др. Но чаще дело становится главным компонентом миссии в ситуации, когда фирма заняла достаточно прочную позицию на рынке, и для окончательного закрепления успеха фирма начала заниматься совершенствованием качества продукции и услуг, снижением затрат, предоставлением клиентам дополнительных услуг и т.п. [19, с.13]

Если основная задача организации - качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса. Отсюда повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях. Так, при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса. Поэтому в таких организациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Подразделения чаще всего структурируются по функциональному принципу, и внутри них обязанности обычно распределяются по отработанным технологическим цепочкам. Соответственно, проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, а как максимум - в масштабах подразделения. Контроль деятельности персонала практикуется чаще всего в форме регулярных отчетов.

В таких фирмах, как правило, очень хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации можно наблюдать преобладание профессионального типа. Естественно ожидать также наивысшей в данном сегменте рынка оплаты труда, позволяющей фирме иметь действительно лучших специалистов. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания.

Информация о деятельности организации, ориентированной на достижение наилучших результатов в определенной сфере бизнеса, должна быть широко открыта не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Регулярное и полное информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективам развития организации и хорошо работающая система обратной связи должны быть нормой.

РАБОТНИК

Работник может первенствовать в миссии, если фирма имеет свою историю, стабильный коллектив, надежных работников (и по квалификации, и по отношению к фирме), а потому можно в дальнейшей деятельности и развитии продолжать опираться на персонал. В этой ситуации персонал - столь необходимая фирме основа для дальнейшего роста. Поэтому работник здесь - гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он - полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника этой семье (фирме) становится более важной, чем его квалификация[12, с.160].

Поэтому в таких фирмах предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъявляется широкий спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора кандидатов должны достаточно широко использоваться психологические методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность (вариативность) функциональных обязанностей, взаимозаменяемость работников, развитые неформальные отношения, взаимное согласованное сочетание рабочих мест и работников. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации работников примерно в равной степени будут представлены профессиональный, патриотический и хозяйский типы. Соответственно, система оплаты и стимулирования труда должна отличаться относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования. Вполне естественно постоянное внимание со стороны администрации к социально-бытовым потребностям работников[19, с.14].

В организации, которая главную ставку в своей эффективности делает на квалифицированных, активных и преданных фирме работников, все аспекты деятельности для них максимально открыты. Работники постоянно информируются обо всем происходящем, с ними обсуждаются все сколько-нибудь значимые проектируемые нововведения, регулярно собираются и учитываются их предложения.

В таких организациях, как правило, имеются профсоюзы или другие консолидирующие объединения. Поскольку большинство функций управления персоналом здесь выполняются на регулярной основе, они нуждаются в структурном оформлении под руководством одного из членов дирекции.

РАЗВИТИЕ

Развитие в бизнесе - основа диверсификации. А диверсификацией приходится заниматься любой достаточно крупной фирме, чтобы оставаться на плаву относительно длительное время в динамичных социально-экономических условиях. Идеология развития будет определять движение организации в разных сферах, чтобы определять их эффективность и устремляться туда, где получается. Соответственно, развитие может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

В фирмах, ориентированных не на успех в каком-то одном виде бизнеса, а на прогрессирующую динамику, на освоение новых секторов рынка и новых видов деятельности, наиболее оправданным будет отношение к работникам как к основному источнику и средству развития. Ориентация на постоянные изменения в бизнесе порождает актуальную потребность в динамичном развитии персонала и постоянном стимулировании инновационной активности работников.

В таких фирмах можно ожидать преимущественно командную форму организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы, развитые формы стимулирования инновационной активности персонала[12, с.162].

Следует отметить, что развитие (как постоянный поиск новых эффективных направлений бизнеса) может пойти разными стратегиями:

1. в форме вертикальной интеграции путем углубления переработки определенного продукта или расширения спектра предоставляемых клиенту услуг;

2. по технологическому принципу, организуя производство новых продуктов, которое можно осуществлять на существующей технологической базе;

3. по принципу широкого поиска, когда начинают развиваться совершенно новые для организации виды бизнеса, не связанные с профильными видами деятельности, но имеющие определенные шансы на успех в достаточно близкой перспективе.

Специфика управления персоналом будет сильно зависеть от того, какой именно тип развития выбирается в данной организации (таблица 1 в Приложении).

Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.

ТЕРРИТОРИЯ

Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. К таковым относятся: добыча и первичная переработка сырья; градообразующие предприятия; организации, эксплуатирующие некие традиции, связанные с данным местом; туристические фирмы. Но помимо таких, в определенном смысле, естественных форм локализации, могут быть и другие - сознательно выбранные самой организацией: если фирма ориентируется на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории, или, если ставится задача захвата новых территориальных рынков[19, с.15].

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связаны с территорией, на которой концентрируются основные интересы организации: живут здесь в настоящее время; жили здесь раньше и уважаемы за свои прежние заслуги; имеют широкий круг знакомых и т. п. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений.

В политике управления персоналом такой организации можно наблюдать акцентирование связи с территорией во всех аспектах ее работы: преимущественный найм людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией; подчеркивание территориального аспекта в должностных обязанностях работников и в системе показателей оценки и оплаты их труда. Обычно в организации хорошо поставлено первичное и вводное обучение, развито переобучение. А вот повышению квалификации работающих сотрудников здесь вряд ли будут уделять повышенное внимание.

В структуре трудовой мотивации персонала можно ожидать преобладания патриотического и хозяйского типов. Социально-бытовая сфера в таких организациях играет существенную роль и используется чаще всего на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация должна быть достаточно открытой для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание должно уделяться территориальным аспектам деятельности организации. Профсоюза или других органов консолидации и защиты интересов работников здесь может не быть. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом может осуществляться лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

...