Основные этапы набора и отбора персонала. Управленческие компетенции. Достоинства и недостатки источников набора

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема 7: Основные этапы набора и отбора персонала. Управленческие компетенции. Достоинства и недостатки источников набора.

Выполнил: Попов Г.Б.

Принял: Белова Л.А.

Красноярск 2015

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Основные этапы набора и отбора персонала

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Отбор персонала должен быть обеспечен:

1. методически;

2. организационно;

3. кадрово (необходимыми специалистами);

4. материально.

Принципы отбора персонала:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

2. поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности;

3. отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

4. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

5. привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более высокой квалификации, чем это требуется;

6. превышение ожидаемого эффекта над затратами;

7. сохранение благоприятного психологического климата;

8. удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

1. валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

2. полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

3. надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

4. соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

5. имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности.

«На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Рассмотрим основные этапы набора и отбора персонала:

1. определение требований к кандидату;

2. планирование потребностей;

3. обоснование источников набора;

4. привлечение кандидатов;

5. отбор кандидатов;

6. предложение занять рабочее место;

7. адаптация.

Требования к работнику вытекают из характера работы, которую придется выполнять. Требования должны: относиться непосредственно к работе, быть четко сформулированными, быть легко измеримыми, не являться дискриминационными»[1].

Группы требований:

1. знания и навыки (образование и стаж);

2. способности (физические и умственные);

3. личностные качества;

4. интересы и потребности;

5. дополнительные требования и пожелания.

Также можно выделить: необходимые, желаемые, несовместимые с выполнением данной работы.

Подходы к отбору персонала:

1. наличие выдающихся качеств и характеристик, компенсирует отсутствие других;

2. все требования критические для выполнения работы.

«Управленческие компетенции - знания, опыт, навыки, поведение критические для достижения результатов работы организации. Группы: основная деятельность фирмы (понимание специфики бизнеса), технические/должностные (знания, опыт), личные компетенции.

Наиболее востребованные управленческие критерии - лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитические и концептуальное мышление, гибкость»[4].

Источники набора.

Внутренний - более предпочтительнее, так как менее рискованный, дешевле, занимает меньше времени, повышает удовлетворенность работников. Но есть и минусы - создает конфликт между претендентами на должность, укрепление одного подразделения, может ослабить другое.

Внешний - более рискованный, приносит свежую струю и новые идеи, позволяет использовать опыт другие организаций. Недостатки - вероятность ошибки, так как кандидат не очень хорошо известен, адаптация дольше.

Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала:

1. специализация - по отраслям, сферам деятельности предприятия, регионам, характеру заключения договоров;

2. качество работы - точность выполнения заказа, срок выполнения;

3. условия работы с клиентом требование «эксклюзивности» заказа, стоимость выполнения, предоставление скидок;

4. репутация - количество постоянных клиентов, их отзывы, количество лет на рынке;

5. профессиональный уровень сотрудников - образование, опыт работы;

6. дополнительные услуги - обзоры заработной платы, консультации по трудовому праву, обучение работников.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба: осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью; проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью;

2. специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель). В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования. Комиссия используется для отбора менеджера среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседований, тестов), здесь обеспечивается индивидуальный подход, по возможности и субъективизм;

3. коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Требования к кандидатам при приеме на работу

управленческий компетенция персонал кадр

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Общие правила приема на работу установлены в ТК РФ. В соответствии с ними, назначение нанимателем человека на какую-либо должность осуществляется по обоюдной доброй воле сторон. Но свобода при принятии решения ни для соискателя, ни для работодателя не считается абсолютной.

Предъявляемые требования. В качестве одного из основных препятствий для осуществления гражданином своего права на труд, которое закреплено конституционно, выступает, кроме фактических обстоятельств, необходимость обладать определенной квалификацией. Для выполнения многих обязанностей требуется диплом, свидетельствующий о получении соответствующего образования, либо специальное разрешение на осуществление отдельных видов деятельности.

Вместе с этим правила приема на работу работников устанавливают и возрастное ограничение. В положениях о тех или иных видах деятельности указан минимальный или верхний предел. Последний, например, имеет место при приеме на работу в органы МВД, воинские формирования и так далее. К кандидату на ту либо другую должность могут предъявляться и иные, не противоречащие закону требования. К примеру, это может быть определенный уровень физической подготовки, наличие каких-либо навыков и так далее»[3].

Особые категории. Правила приема на работу предусматривают запреты в отношении отдельных лиц на осуществление той или иной деятельности. Так, например, женщины и подростки не допускаются к вредным производствам и труду, сопряженному с тяжелой физической нагрузкой. Правила приема несовершеннолетних на работу не допускают назначение этих лиц на должности, связанные с обслуживанием материальных ценностей. Например, они не могут быть инкассаторами, кассирами и так далее. Кроме того, не разрешено участие несовершеннолетних в работе в местах, которые могут негативно отразиться на их моральном состоянии.

Важные моменты. Значительные сложности при приеме на работу могут вызывать требования нанимателя о предоставлении тех или иных бумаг, перечень которых имеется в законодательстве. Являясь документом, который удостоверяет личность, паспорт также может использоваться для выяснения места жительства будущего служащего. Проживание в непосредственной близости от места деятельности не является обязательным условием, но может иметь большое значение для нанимателя. Свобода работодателя в отношении приема на предприятие гражданина может ограничиваться финансовыми средствами, которые предполагаются для оплаты труда последнего.

Требования закона. «Правила приема на работу содержат перечень обстоятельств, при которых наниматель не вправе отказать человеку в назначении его на ту или иную должность. К ним, например, относят:

1. расовую принадлежность;

2. вероисповедание;

3. язык;

4. место жительства;

5. национальность;

6. членство в общественных организациях;

7. должностное, имущественное и социальное положение;

8. пол.

Медицинское освидетельствование.

Правила приема граждан на работу предусматривают эту процедуру для определенных категорий. К ним, в частности, относят:

1. лиц, поступающих на предприятие с вредными условиями труда.

2. несовершеннолетних.

3. лиц, которые будут осуществлять деятельность, касающуюся обслуживания детей, больных, пищевой промышленности (воспитатели, врачи, учителя, повара и так далее).

4. граждан, принимаемых на работу, которая требует специфических психофизических данных (инкассаторы, летчики, водители)»[2].

Управленческие компетенции

Само понятие компетенции получило такую известность, потому что по своей сути оно относится к показателям труда. Оно напрямую связано с теми факторами, которые влияют на высокий уровень индивидуальных результатов работы и, следовательно, на эффективность деятельности организации. В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию. Традиционно, основываясь на корпоративном уровне и уровне организационной структуры компании, выделяют следующие виды компетенций:

1. профессиональные;

2. управленческие;

3. корпоративные.

Профессиональные компетенции это набор личностных характеристик, способностей и мотивов, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения работы на конкретной позиции.

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для выполнения управленческих обязанностей руководителя.

Корпоративные компетенции присущи всем должностям компании, находящимся на всех уровнях организационной структуры. Ими должны обладать все сотрудники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей.

Сюда относят корпоративные стандарты поведения, т.е. деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник конкретной компании.

Они способствуют формированию и поддержанию корпоративной культуры и реализации стратегических целей компании.

«Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций.

Многообразие подходов к понятию «управленческая компетенция» обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда»[6].

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

1. компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса;

2. все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов;

3. оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

«Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся»[3].

Типичные названия компетенций:

1. стратегическое мышление;

2. работа в команде;

3. ориентация на результат;

4. управление персоналом;

5. развитие подчиненных;

6. лидерские навыки;

7. анализ и решение проблем;

8. управление задачами;

9. ориентация на развитие;

10. ориентация на высокие стандарты;

11. понимание бизнеса.

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенций компании.

Пример описания управленческой компетенции:

Достоинства и недостатки источников набора

«Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах»[5].

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом. У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, ниже приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

Виды источников привлечения персонала.

Внутренние источники:

1. объявление о найме в средствах информации фирмы;

2. просмотр картотеки личного состава кадров;

3. опрос родственников и знакомых;

4. запрос сотрудников.

Альтернативы найму - изменение трудовых отношений путем:

1. сверхурочной работы;

2. совмещения должностей;

3. временного найма кадров;

4. переноса отпусков;

5. многосменного режима работ.

Внешние источники:

1. объявления в средствах массовой информации;

2. вербовка;

3. компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии);

4. биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства;

5. использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях;

6. наем студентов во время каникул;

7. профориентация учащихся колледжей, вузов, школ;

8. лизинг персонала;

9. лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Достоинства.

Внутренние источники:

1. снижение затрат на привлечение персонала;

2. более полная информация о возможностях кандидата;

3. наглядное развитие карьеры;

4. меньший срок поиска претендентов. Внешние источники:

1. большой выбор кандидатов;

2. возможность появления новых идей и приемов работы;

3. меньшая психологическая напряженность в коллективе;

4. удовлетворение количественной потребности в персонале.

Недостатки. Внутренние источники:

1. угроза возникновения психологической напряженности в коллективе;

2. меньший выбор кандидатов;

3. меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны);

4. «семейственность», следовательно - застой идей;

5. может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.

Внешние источники:

1. большие затраты на привлечение персонала;

2. большой срок поиска;

3. длительный период адаптации кандидата;

4. отсутствие полной информации о возможностях кадров;

5. возможность ухудшения рабочего климата - «обида» среди давно работающих. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

Заключение

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность.

Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. поиск внутри организации, прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками;

2. объявления в средствах массовой информации, для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках, преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. В результате проделанной работы мы можем сделать следующие выводы:

1. процесс набора и отбора является исходным этапом в управлении персоналом на предприятии, от качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению трудовыми ресурсами;

2. процесс набора и отбора является многоступенчатым, его можно разделить на две стадии - стадию набора и стадию отбора персонала;

3. на стадии набора главными задачами являются: описание требований, предъявляемых к кандидату, выбор источников найма, форм и методов привлечения рабочей силы;

4. на стадии отбора персонала применяются различные методы. Наиболее распространенным методом является интервью. Он требует от менеджера умения владеть искусством общения для принятия обоснованного решения при отборе кандидата;

5. завершается процесс отбора заключением контракта.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом современной организации /С.В. Шекшня. - М.: Инт-синтез, 2011.

2. Управление персоналом: отбор и найм /И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2013.

3. Планирование персонала и прием на работу /С.В. Шекшня. - М.: Инт-синтез, 2010.

4. Мишурова И.В.Технологии кадрового менеджмента / Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. и др. - М.: Изд-во: Март, 2011. - 362 с.

5. Стаут Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Лари Стаут. - М.: Изд-во «Добрая книга», 2014. - 536 с.

6. Формирование персонала [Электронный ресурс]: учебно-методический комплекс / ФГОУ ВПО «Северо-Западная академия государственной службы»; авт. В. Н. Софьина. - Электронные текстовые данные. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011. - Режим доступа: http://szags.ru/index.phtml?id_page=142

Размещено на Allbest.ru