Анализ системы мотивации персонала предприятия на примере МУЗ ЦРБ "Центральная районная больница"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Целью данной курсовой работы является анализ системы мотивации персонала предприятия на примере МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница».

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала;

Проанализировать управления мотивации персонала на МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница»;

Изучить основные направления совершенствования мотивации персонала на предприятии МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница».

Предмет курсовой работы - анализ управления мотивации персонала.

Объект исследования - предприятие МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница».

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Существует много определений мотивации. Мотивация -- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

Наличие необходимости трудиться;

Объективные (физиологические) возможности;

Наличие профессиональной квалификации и способностей;

Наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться [3, c.102].

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда [9,c.128].

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров;

Высокая конфликтность;

Некачественный труд;

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

Слабая перспектива карьерного роста;

Неудовлетворенность работой сотрудников;

Низкий профессиональный уровень персонала;

Безынициативность сотрудников;

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации. Мотивация совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем [7,c.83].

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива [11,c.176].

Для эффективного мотивирования требуется:

Разобрать модель основного процесса мотивации: потребность -- цель действие и влияние опыта и ожиданий;

Знать факторы, влияющие на мотивацию, -- набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия -- повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности (Приложение 1).

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же -- малоуспешны [6,c.81].

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии) [4,c.76].

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации -- высшей духовной потребности человека (Приложение 2).

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага -- это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни) [5,c.201].

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции [2,c.201].

1.2 Мотивационные стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание - люди работают за вознаграждение. Тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу - дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером - определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми [14,c.74].

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег как вознаграждения и стимула;

2. Наложение взысканий;

3. Развитие сопричастности;

4. Мотивирование через саму работу;

5. Вознаграждение и признание достижений;

6. Упражнение в руководстве;

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы;

8. Обучение и развитие сотрудников;

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения -- очевидная форма награды. Эффективность денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (Приложение 3) [18,c.47].

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

Платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

Давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

Связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

Работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата -- это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата;

Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет;

Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного;

Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, -- в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь;

Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США;

Страхование жизни и здоровья;

Субсидируемый предприятием кафетерий;

Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах;

Организация детских учреждений;

Организация коллективных гаражей;

Повышение в должности без изменения заработной платы;

Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;

Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля;

Высшему руководству фирм, проработавшим 10--15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы [21,c.117].

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо» [15,c.49].

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Руководитель должен иметь в виду две цели:

Снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;

Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.



2. Анализ управления мотивации персонала на МУЗ ЦРБ «центральная районная больница»

2.1 Краткая характеристика предприятия

История здравоохранения района начиналась с открытия в далёкие 30-е годы Казымской и Полноватской участковых больниц на огромной территории Берёзовского района. В 1969 году на карте родилась новая точка - посёлок Белоярский, где в 70-е годы был открыт врачебный здравпункт, в котором работало 4 специалиста.

Рос и развивался посёлок, прирастая жителями. Параллельно расширялась и медицинская служба: здравпункт переформировался в амбулаторию, затем участковую больницу. В 1977 году из приспособленных и разрозненных помещений в жилых домах медицинская служба переехала в новое двухэтажное здание, где размещался роддом, стационар с операционным блоком, рентген-кабинет. Появилось здания инфекционного отделения, прачечная, пищеблок, административно- хозяйственное служба. В центре посёлка появился больничный городок.

В 1980 году участковой больнице был присвоен статус медико-санитарной части ГП «Тюментрансгаз».

Компания зарегистрирована 17 марта 1994 года. Полное название: "Белоярская Центральная Районная Больница", Муниципальное Учреждение Здравоохранения. МБУЗ "БЕЛОЯРСКАЯ ЦРБ".

Адрес: 628162, Ханты-Мансийский АО,

г. Белоярский, ул. Барсукова, д. 6

Телефон/Факс: (34670) 2-15-03

Электронная почта: msth@inbox.ru

ОГРН: 1028601522168,

ИНН: 8611003458.

Руководитель учреждения - главный врач Маренко Андрей Михайлович.

Основной вид деятельности: здравоохранение и предоставление социальных услуг - деятельность лечебных учреждений - деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных.

Увеличивалось количества работников 1040 штатных единиц, 952 физических лиц.

Врачи аттестованы на высшую, первую, вторую квалификационные категории,95% сертифицированы.

65,5% среднего медицинского персонала имеют квалифицированные категории и 89% сертифицированы.

Лечебно - диагностический процесс не может существовать без вспомогательных административно-хозяйственных служб. Работники отдела кадров, организационно- методического отдела, хозяйственной части, централизованной бухгалтерия, экономисты, программисты нацелены на единую задачу - обеспечить безопасную работу персонала больницы, комфортные условия для пациентов.

89% административно- хозяйственный службе работают с высшими образованиями, 11% среднее профессиональное образование.

В больнице много лет эффективно работает система непрерывного самообразования, выездные формы усовершенствования и специализации: ежегодно тематические семинары, учебные циклы посещают порядка 40 врачей и 110 средних медицинских работников. Высокий профессионализм и заслуги многих работников отмечены наградами.

2.2 Особенности мотивации персонала МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница»

Система мотивации персонала на предприятии МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница» складывается из нескольких составляющих (блоков):

Материальная форма мотивации;

Нематериальная форма мотивации;

Социальная форма мотивации;

Самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

Продвижение по службе;

Возможность профессионального обучения за счет предприятия;

Корпоративные мероприятия.

Продвижение по службе является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в МУЗ ЦРБ каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами и перспективами развития. МУЗ ЦРБ предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала. Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия. Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. Руководитель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в «Центральной районной больнице».

В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников [8,c.96].

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

Стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

Интересное содержание труда (для офисных работников);

Экономическая и социальная значимость деятельности;

Хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Таким образом, действующая на предприятии МУЗ ЦРБ система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.



3. Основные направления совершенствования мотивации персонала на предприятии МУЗ ЦРБ «центральная районная больница»

3.1 Анализ эффективности мотивации персонала на МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница»

Согласно Положению по оплате труда на МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница» организация оплаты труда производиться по следующему принципу.

Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки [16,c.158].

Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.

КТУ выше единицы устанавливается тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы группы, добились более высокой по сравнению с остальными членами группы производительности труда и качества работы.

КТУ рассматривается в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания Совета, в котором должны быть указаны причины повышения и понижения коэффициентов.

Заработная плата каждого члена группы не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.

Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.

Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности [10,c.243].

Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

Рис.1. Динамика изменения среднемесячной заработной платы

мотивация персонал заработный управление

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фонда заработной платы.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2010-2014 года величина перевыполнения плана была выше 6%.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях:

По видам выплат;

В разрезе основных категорий персонала.

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89 % и по тарифным ставкам и окладам 63,6 % фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21 % и составила в отчетном периоде - 20,27 %. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с 2010 годом уменьшился на 30,07 % и составил 50,55 % в 2011 году. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03 % в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17 %.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59 % в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля - на 10,82 %.

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на диаграмме (3.2).

Рис. 2. Структура использования фонда заработной платы, в %

В дальнейшем, анализируя использование фонда заработной платы, целесообразно изучить выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала. Исходные данные для анализа представим в форме таблицы 3.1.

Таблица 1 - Фонд заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала, тыс. руб.

Показатели	Факт 2010 года	Факт 2011 года	2010 - 2014 г. (+/-)
	Абсол. сумма	% к итогу	Абсол. сумма	% к итогу	Абсол. сумма	% к итогу
Персонал В том числе: - рабочие - служащие из них: - руководители - специалисты Непромышленный персонал Несписочный состав	1390294 991039 399255 221220 167552 91860 650	93,76 66,84 26,92 15,0 11,3 6,2 0,04	1517576 1129488 388088 219518 162692 81117 1157	94,83 70,60 24,25 13,7 10,2 5,1 0,07	127282 138449 -11167 1702 -4860 -10743 507	1,07 3,76 -2,67 -1,3 -1,1 -1,1 0,03
ФЗП всего персонала	1482804	100	1599850	100	117046	-

На основании данных таблицы 3.1 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий персонала по сравнению с 2008 годом возросла.

В целом фонд заработной платы увеличился на 117046 тысяч рублей.

Наибольший удельный вес (70,6 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты труда рабочих.

Доля заработной платы служащих снизилась на 2,67 %,в том числе доля заработной платы руководителей снизилась на 1,3 %, специалистов - на 1,1 %. Снизилась так же доля оплаты труда непромышленного персонала на 1,1 %.

Структура фондов заработной платы в разрезе основных групп персонала отражена на рисунке 3.3.

Рис. 3. Структура фонда заработной платы основных групп и категорий персонала, в %

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

Высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;

Широта взглядов, эрудиция;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

Высокие моральные стандарты;

Внутренняя и внешняя культура;

Честность;

Справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;

Умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими [13,c.58].

В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то на МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница» в конце каждого полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации труда персонала работников МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница» показал, что существующая на данный момент система организации моральной и материальной мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Проведенное исследование позволило внести следующие предложения:

1. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой - надбавок, доплат премиальных и других выплат [12,c.119].

Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы - не реже, чем один раз в полугодие.

2. Проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции

3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы или уход в отпуск.

4. Не денежные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия:

Предоставление путевок в дом отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);

Предоставление абонементов в фитнесс-центр, бассейн;

Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;

Проведение корпоративных праздников.

Мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования системы мотивации, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии МУЗ ЦРБ.

Таблица 2 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	Составление графика учета руководителей и специалистов Разработка положения о продвижении по службе. Выявление резерва должностей	Улучшение психологического комфорта. Рост удовлетворенности трудом Рост производительности труда. Снижение текучести
Улучшение условий труда	Модернизация системы вентиляции помещения. Установка кондиционеров. Создание комнаты отдыха	Рост удовлетворенности трудом. Сокращение потерь от нетрудоспособности. Снижение текучести

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии, как за счет мер нематериальной мотивации, так и за счет мер материального стимулирования:

Обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

Стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

Установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

Давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

Предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;

Компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

Демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.



Заключение

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе анализа и обобщения исследований ученых в области мотивации труда, систематизирована классификация стимулов трудовой деятельности работников предприятий. Важнейшим видом мотивации является материальный. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Вторым видом является моральная мотивация, которая содержит в себе социальные, эстетические, социально-политические стимулы.

В курсовой работе нами проведено исследование системы мотивации труда персонала на предприятии МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница».

На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального и материального стимулирования работников на данном предприятии нуждается в корректировке и совершенствовании.

На основе выводов проведенного исследования нами были предложены рекомендации для более эффективной мотивации персонала предприятия.

Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия, увеличить производительность и результативность труда.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.)

2. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А./ Учеб. пособие. М. 2004. - 385 с.

3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М. Анисимов В.М./ Учеб. пособие - М.: 2004. - 425 с.

4. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации/ Бандурин А.В. / Менеджмент в России и за рубежом - М. 2003 - 372 с.

5. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека / Вилюнас В.К. / Учеб. пособие - М.: МГУ, 1990.

6. Веснин В.Р., Менеджмент / Веснин В.Р. / учеб. третье изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006.

7. Виханский О.С., Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. / учеб. четвертое изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2005.

8. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала/ Герасимов Б.Н./ Учебное пособие . - Ростов н/Д., 2003.

9. Герчикова И.А., Менеджмент: учеб. / Герчикова. И.А./ - М: Бизнес и биржи, 2004.

10. Гусева Е.П., Менеджмент / Гусева Е.П. / Учебно-методический комплекс; М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

11. Дряхлов Н.П., Куприянов Е.А. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. -- ITEM - технологии корпоративного управления. / Дряхлов Н.П., Куприянов Е.А. / учеб. пособие М.: 2002.

12. Кибанова А.Я., Основы управления персоналом: учебник / Кибанова А.Я. / - М.: Инфра-М, 2003.

13. Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация труда и карьера персонала / Кокорев И.А., Ламскова О.М. /. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005. - 386с.

14. Леонтьев А.Н., Деятельность. Сознание. Личность / Леонтьев А.Н./ третье изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М., 2004.

15. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента / Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. / учебник для ВУЗов Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. - 343 с.

16. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина / 3-е изд. -- СПб..: Питер, 2003. - 351 с.

17. Мескон М.Х., Альберт М.С., Хедоури Ф.О. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М.С., Хедоури Ф.О. / Перевод с англ. - М.: Дело, 2006. - 704 с.

18. Мейланд Я.Р., Уилсон П.П. Руководство по управлению трудовым коллективом / Мейланд Я.Р., Уилсон П.П. / пер. с английского Москва, Издательство «Юнити», 2002. 220 с.

19. Мухортова О.В., Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы / Мухортова О.В. / Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов Самара: СМИУ, 2008.

20. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Современный российский менеджмент / Русинов Ф.М., Разу М.Л. / учебник Москва, Издательство ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.

21. Травин В.В., Менеджмент персонала предприятия / Травин В.В. / учеб. - практ. пособие, пятое изд. - М.: Дело, 2003.

22. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала предприятия / Самыгин С.И., Столяренко А.Д. / Учебно-практическое пособие - Ростов: Феникс, 1997.

23. Симонов П.В., Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественнонаучные основы общей психологии. / Симонов П.В. / учеб. пособие - М., 2004.

24. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент / Уткин Э.А. / М.: тандем: экмос, 2002. - 255 с.

25. Хорошильцева Н.А. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда / Хорошильцева Н.А. / Корпоративный менеджмент. М. 2001.- 492 с.

26. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент / Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. / учебное пособие для ВУЗов - М., Издательство Юнити, 2001. - 439 с.

27. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом / Яхонтова Е.С. / Издательский дом «Питер» 2003.

Приложение 1

Рис.6.1. Процесс мотивации



Приложение 2

Рис.6.2. Иерархия потребностей по Маслоу



Приложение 3

Рис. 6.3. Значимые элементы мотивации и демотивации

Размещено на Allbest.ru

...