Технико–экономическая характеристика предприятия ООО "ТПК Феликс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия

1.1 Кадровая и социальная политика - как элемент эффективного управления персоналом

1.2 Аттестация персонала на предприятии

2. Организационно-экономическая деятельность ООО «ТПК Феликс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «ТПК Феликс»

2.2 Аттестация персонала на предприятии

3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия

3.1 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом

3.2 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что современные условия деятельности торгово-производственной компании требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала торгово-производственных компаний, способствующих подъему и развитию изготовлению офисной мебели, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала торгово-производственной компании затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников торгово-производственной компании, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед торгово-производственной компании, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих производственный предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом торгово-производственной компании и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема управления персоналом торгово-производственных компаний относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Объектом исследования является Общество с Ограниченной Ответственностью «ТПК Феликс».

Предметом исследования является состояние системы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной системы экономических отношений.

Целью данного проекта является анализ существующей системы управления персоналом и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы и повышение эффективности управления персоналом на предприятии.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

· обзор литературных источников по подходам к изучению и трактовке вопросов по управлению персоналом;

· ознакомление с экономико - организационной характеристикой предприятия, его структурой, а также проведение анализа финансового состояния предприятия;

· оценка состояния системы управления персоналом на ООО «ТПК Феликс»;

· разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия

1.1 Кадровая и социальная политика - как элемент эффективного управления персоналом

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде.

Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне ее.

Для более адекватного определения и анализа системы управления персоналом раскроем понятие «система». В научной литературе можно встретить различное толкование этого понятия, но наиболее емким по содержанию является определение В.Г. Афанасьева: «Система - это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам».

Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосредованных внешней средой и направленных на достижение поставленных целей. Социальная подсистема организации включает в себя работников, группирующихся по функциональным операциям, между которыми устанавливаются непосредственно служебные, информационно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, личностные, психологические и другие формы связей. Эти формальные и неформальные отношения опосреасдуют интересы отдельных работников, рабочих групп, которые в свою очередь могут быть материальными, духовными, экономическими и социальными.

Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления персоналом как целостной системы, состоящей из трех взаимосвязанных подсистем управления формированием, использованием и развитием персонала (рис.1).

Стратегия фирмы Устав фирмы

Организационная Организационная

структура культура

Формирование человеческих ресурсов	Использование человеческих ресурсов	Развитие человеческих ресурсов
Планирование потребностей в человеческих ресурсах. Маркетинг персонала. Кадровый мониторинг. Подбор и найм работников. «Селекция кадров». Профадаптация новых работников.	Проектирование рабочих мест. Управление рабочим временем. Условия безопасности труда. Деловая оценка работников (аттестация). Оплата и стимулирование труда.	Профессиональное обучение. Повышение квалификации и переподготовка. Ротация. Делегирование полномочий. Планирование карьеры.

Рисунок 1 - Система управления человеческими ресурсами

Целью подсистемы управления формирование персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Для достижения этой исключительно важной цели данная подсистема призвана решать следующие задачи:

1) прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном и количественном спросе на человеческие ресурсы;

2) организация маркетинга персонала;

3) проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита;

4) удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и предполагает создание механизма воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей.

Для этого совершенствуется организация труда, обеспечиваются условия для повышения качества трудовой жизни, внедряется гибкая система стимулирования трудовой деятельности, реализуются социальные программы, анализируются и регулируются трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества, организуется вовлечение работников в дела организации управления, развиваются групповые формы деятельности, создаются условия для творчества, новаторства, предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усилие мотивации работников для достижения стратегических организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами ее развития, потенциалом. Это:

- повышение квалификации;

- профессиональная ориентация сотрудников;

- планирование карьеры;

- ротация и делегирование полномочий;

- работа с кадровым резервом;

- создание условий для саморазвития и самореализации.

Таким образом, управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.

Основная цель системы управления персоналом - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников.

Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. Функциональный подход при исследовании системы дает возможность изучить весь состав видов деятельности, характеризующих целенаправленное воздействие на отдельных работников, группы, коллектив в целом.

В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, исследование, контроль, координация.

Но наряду с основными в системе управления выделяются специфические функции, которые выполняют роль дифференциации управления, то есть разделения и специализации управленческой деятельности в области персонала.

Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит усложнение и расширение функций управления персоналом, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:

1) прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

2) анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;

3) подбор и профотбор работников;

4) наем и расстановка сотрудников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

6) анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;

7) оценка результативности труда и проведение аттестации работников;

8) формирование кадрового резерва и работа с ним;

9) корпоративное развитие человеческих ресурсов;

10) регулирование трудовых отношений;

11) диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

12) планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников;

13) разработка и реализация социальных программ;

14) содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;

15) организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале;

16) контроль эффективности управления персоналом;

17) информационно-документационное обеспечение управления персоналом;

18) управление сокращением и увольнением.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

1.2 Аттестация персонала на предприятии

Согласно российскому трудовому законодательству, в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры.

При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 2.

Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, подтвердившими свое стремление к успеху. Приобретение работником нового опыта. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качеств и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Выделяют следующие виды аттестаций: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации, которая дает полную и разностороннюю оценку трудовой деятельности и морального облика работника и во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях, проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится регулярно через определенные периоды (иногда раз в квартал и даже ежемесячно), и каждая последующая базируется на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах для руководителей и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв рабочих и младших служащих) раз в 6 мес.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, (направление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводится перед принятием соответствующего решения.

1.3 Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умении и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли УСВОИТЬ особенности технологических процессов.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

управление персонал аттестация эффективность

2. Организационно-экономическая деятельность ООО «ТПК Феликс»

2.1 Технико - экономическая характеристика предприятия ООО «ТПК Феликс»

Общество с ограниченной ответственностью «ТПК Феликс», именуемое в дальнейшем «Офис Центр» в настоящее время действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными актами Российской Федерации.

Место нахождения Общества: Россия, Свердловская обл., г. Екатеринбург, ул. Техническая 32, тел.: (343) 366-13-64. Общество является юридическим лицом по законодательству РФ. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, круглую печать с указанием полного наименования, угловой штамп, свой бланк, банковские счета ООО "Офис Центр", осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность. Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Законом «О бухгалтерском учете», положениями по ведению учета и отчетности в РФ, регулирующими порядок учета различных объектов бухучета, Планом счетов бухгалтерского учета.

ООО "Офис Центр" - франчайзи ООО «ТПК Феликс» (крупной мебельной фабрики в г. Москва) и лидирует в сфере российского производства и поставок мебели для офиса. По оценке конкурса «Брэнд года/Effie», Феликс является единственным брендом национального уровня на рынке офисной мебели. Торгово-производственная компания «Феликс» работает на рынке с 1991 года, ее главной специализацией является изготовление и продажа офисной мебели.

В составе холдинга:

· 2 фабрики по выпуску офисной и гостиничной мебели

· деревообрабатывающий комбинат «Жарковский»

· современный складской комплекс общей площадью более 30 000 кв. м

· 13 фирменных салонов по продаже офисной мебели в Москве, 3 салона в Санкт-Петербурге, более 40 -- в регионах России, 2 -- в Казахстане. Общая площадь фирменных салонов составляет более 32 000 кв.м.

Ассортимент на складе в Москве - свыше 100 000 наименований офисной и гостиничной мебели и аксессуаров от 70 ведущих зарубежных и отечественных производителей: от качественной и эргономичной мебели для персонала до респектабельных элитных кабинетов.

Гарантия на мебель -- до 10 лет.

Сеть салонов

Продукцию Компании «ФЕЛИКС» представляют 12 фирменных салонов в Москве. Салон на Кутузовском проспекте -- крупнейший в России салон офисной мебели. 2 фирменных салона Компании работают в Санкт-Петербурге. Компания активно развивает сеть фирменных салонов офисной мебели в регионах России и в ближнем зарубежье.

Профессиональные консультанты и дизайнеры по интерьеру, работающие в каждом салоне, готовы дать исчерпывающие ответы на любые вопросы относительно мебели и интерьера офиса, а также составить оригинальный дизайн-проект обустройства офиса, учитывая все пожелания и требования заказчика. Система обслуживания предусматривает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Маркетинг

Маркетинговые исследования рынка офисной мебели и участие в крупнейших профильных выставках как российского, так и международного масштаба помогают специалистам Компании быть в курсе актуальных тенденций в производстве мебели. Новые наиболее интересные модели офисной мебели, появляющиеся на престижных международных выставках, уже через несколько месяцев можно увидеть в торговых залах наших фирменных салонов, а новые идеи дизайна офисной мебели - в моделях производства Компании «ФЕЛИКС».

Участие в выставках

Компания «ФЕЛИКС» является непременным участником знаковых международных мебельных выставок.

Начиная с 2002 г. Компания представляет коллекции собственного производства на крупнейшем мировом мебельном форуме ORGATEC в Кёльне (Германия) и на Международной выставке мебели INDEX (ОАЭ). В России стенды Компании представлены на многих региональных выставках.

Сервис

В Компании работает универсальная служба сервиса, не имеющая аналогов ни в одной профильной фирме. По прямой линии связи покупатель может высказать свои пожелания и незамедлительно получить квалифицированную сервисную помощь. Особое внимание уделяется послепродажному обслуживанию.

За высокий уровень сервиса Компания «ФЕЛИКС» неоднократно удостаивалась звания лауреата Всероссийского конкурса «Золотые сети», проводимого среди крупнейших сетевых компаний в сфере торговли, общественного питания и услуг, в номинациях «Мебель», «Офисная мебель», «Лучшая региональная сеть». Компания также получила Гран-при «Золотые сети » в номинации «Лучшие из лучших».

Независимый мониторинг, проведенный Институтом сравнительных социальных исследований (ЦЕССИ), показал, что торговая сеть Компании «ФЕЛИКС» по качеству сервиса является лидером среди известных торговых марок разного профиля деятельности в розничных сетях Москвы: высший итоговый балл -- 92,2 из 100.

Региональная политика

Широкая дилерская сеть охватывает практически все регионы России -- 350 дилеров в 100 городах и около 20 дилеров -- в ближнем зарубежье. Дилеры Компании работают в Германии, Австрии.

В Компании функционирует прекрасно отлаженная система сервиса, в том числе осуществляется поставка товара в самые отдаленные уголки России.

Программа «ФЕЛИКС И ПАРТНЕРЫ» направлена на расширение дилерской сети, привлечение и поддержку дилеров и предусматривает разнообразные формы сотрудничества. Мы оперативно обеспечиваем своих дилеров информацией о новых поступлениях, различной рекламной продукцией, в том числе и каталогом «Мир офисной мебели» (без указания реквизитов Компании) с подробным описанием мебельных коллекций, организуем обучение и совместное участие в выставках, поставляем мебель собственного производства без торговой наценки.

Компания всегда готова поделиться с деловыми партнерами своими знаниями и опытом - уже апробированными методиками продаж, продвижения товара, управления и технологией ведения бизнеса.

В состав Компании «ФЕЛИКС» входят 2 фабрики по выпуску офисной и гостиничной мебели в Москве и Подольске, а также деревообрабатывающий комбинат в Жарковском районе Тверской области.

2.2 Аттестация персонала на предприятии

При формировании Политики ООО «Офис Центр», который является франчайзи ООО «ТПК Феликс» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ООО «Офис Центр» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Аттестация - это контрольная проверка знаний, умений и способностей работников предприятия, презентация одной из коллекций мебели на усмотрение руководителя. Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

· оценки производственной деятельности, результатов труда;

· оценки трудовой дисциплины;

· регулярной оценки.

Процесс аттестации в ООО «Офис Центр» можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств работника, результаты его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальника, представившего характеристику, о соответствии работника занимаемой должности.

2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о работнике, проводит собеседование с самим работником. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются в различных спектрах целей, прежде всего:

· для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

· положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

· планирования профессионального обучения;

· планирования профессионального развития и карьеры;

· формирования резерва руководящих кадров;

· при подборе кадров;

· при принятии решения для вознаграждения.

Если у работника есть склонности к руководству бригадой, либо участком, он направляется на курсы бригадиров или мастеров при Учебном центре, получает дополнительные знания, необходимые ему в дальнейшей работе, и автоматически заносится в резерв. Следующая «планка» резерва - это заместители и начальники отделов. Здесь также проводится обучение и ведется подготовка руководящих работников на более высоком уровне.

В настоящее время с учетом того, что значительно изменились технология продаж и многие компании перешли на постоплату, компания ООО «Офис Центр» вынуждена участвовать в конкурсах и торгах, для этого необходимы специалисты знающие Федеральный 44 и 203 закон РФ, в связи с этим возникла необходимость провести дополнительное переобучение для специалистов тендерного отдела.

Конечно, постоянное переобучение необходимо для всех категорий персонала - и для экономистов, и для бухгалтеров, и для рабочих специальностей. Но в первую очередь, для специалистов тендерного отдела, поскольку в закон постоянно вносят изменения.

Для того чтобы провести для них дополнительное обучение, необходимо определить тот уровень, который на сегодняшний день имеют эти специалисты. С этой целью и проводится аттестация. Работниками отдела кадров данной компании, главными специалистами разработан перечень контрольных вопросов, критерии, требования, предъявляемые к специалистам инженерных служб.

Такая совместная работа должна показать реальное состояние в знаниях, профессиональных умениях инженерных работников и дать направление для их дальнейшего обучения, переобучения или повышения квалификации.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника. Эта аттестация помогает также выявить какие-то скрытые резервы работников, по ее итогам в отдельных случаях пересматриваются размеры оплаты труда, и категории или должности работников. Кому-то рекомендуется пройти дополнительное обучение, кто-то проявляет себя с лучшей стороны и имеет вознаграждение.

3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

3.1 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, на сколько предприятие им обеспечено, каков микроклимат в первичных коллективах во многом зависят результаты продаж и оборот в данной компании.

На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте материального благосостояния и социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов.

На основании выявленных проблем, в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на оптимизацию системы управления персоналом на предприятии.

Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности любого предприятия и оказывает положительное влияние на показатели рентабельности, качества продукции или услуг. Штат сотрудников постоянно расширяется. В 2013 году он составлял 13 человек, в 2014 году - 15 человека, в 2015 году - 22 человека.

Движение персонала предприятия обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и динамику мотивов текучести, на основании чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.

Для того, чтобы эффективно управлять процессами движения персонала, как внутри предприятия, так и за его пределами, необходимо было выяснить, что является причиной этих перемещений. Особого к себе внимания заслуживает изучение структуры и динамики мотивов текучести (недовольство работников заработной платой, неудобный рабочий график, неудовлетворенность рабочим процессом, проблемы в коллективе, и т.д.).

Таким образом, можно проводить анкетирование тех работников, которые собираются увольняться совсем или переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Тогда, в первую очередь, руководству организации следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения:

- личную благодарность руководителя и признание им заслуг работника;

- использование грамот, благодарственных писем и т.п.

Проведение всех этих мероприятий в комплексе позволит снизить текучесть кадров, повысить морально - психологический климат в коллективе и тем самым воздействовать на стабильность персонала.

3.2 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала на предприятии

Как и в большинстве современных компаний, в ООО «Офис Центр» используются традиционные методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель). Эти методы эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами изменения технологий, обновления и расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

-ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Объектом исследования являлось ООО «Офис Центр», который является франчайзи ООО «ТПК Феликс» который лидирует в сфере российского производства и поставок мебели для офиса.

Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества продукции и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии предприятия.

Для успешного решения поставленных задач необходима эффективная кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Офис Центр» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование расстановки и внутриорганизационного перемещения кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Офис Центр» численность персонала удовлетворяет потребность продаж запланированных на 2015 год.

Важнейшее требование ООО «Офис Центр» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания и умения.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось на 3 человека. Количество принятых в 2015 году увеличилось на 6 человек, чем в 2013 году. Проанализировав сложившуюся ситуацию на ООО «Офис Центр» выяснили, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров, причем за анализируемый период видна динамика в росте текучести; в связи с постоянным обновлением усложняется профессиональная адаптация новых работников; необходимость проведения более тщательной аттестации работников, для выявления знаний и потенциальных возможностей специалистов и работников предприятия; в связи со спадом одних производств, и расширением других, появляется необходимость обучения смежным профессиям.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 224 с.

Акмаева Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях/ Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2010. - № 2 (37).

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 50-52.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 328 с.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5.

Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под ред. Н.В. Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2010. - 656 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru

...