Роль руководителя в формировании организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВА И ПРАВА

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Социология управления

тема: Роль руководителя в формировании организационной культуры

Преподаватель: Чернышев А.А.

Выполнила: Михайлова Е.В.

Тюмень 2015



Содержание

1. Руководитель организации: его характеристики и функции, влияющие на организационную культуру

2. Влияние личности руководителя на формирование организационной культуры

3. Влияние личности руководителя на формировании организационной культуры на примере Генри Форда

Заключение

Список литературы



1. Руководитель организации: его характеристики и функции, влияющие на организационную культуру

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на организационную культуру и успешность любого предприятия. Ещё известнейший американский бизнес - консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод бизнес - консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства».

Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами влияет на формирование организационной культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:

От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека - чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.

От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала. Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Все это определяет личностные качества, а так же функции менеджера.

«Список», представляющий исчерпывающую характеристику качеств менеджера, в современной литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы:

·Профессиональные;

·Личные;

·Деловые качества.

Профессиональные качества.

Сюда чаще всего относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном выполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Прежде всего, речь идет о компетентности в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта; далее, руководитель должен обладать определенной широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней. Руководителю как профессионалу должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет. Руководитель должен уметь планировать свою работу и свое время, с тем, чтобы, располагая его ограниченным, как у всех, запасом, удалось сделать как можно больше. Наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим.

Личные качества. Руководителя также мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались; обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства.

К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести: благожелательное отношение к работе и к людям; высокие моральные стандарты; психологическое и физическое здоровье; самообладание; трезвость мышления; отзывчивость; заботливость; оптимизм; уверенность в себе; высокий уровень внутренней культуры и многое другое.

Деловые качества. Руководителем делают человека не профессиональные и личные качества, а именно деловые.

Прежде всего, это - организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение.

Не последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.

Другим важнейшим деловым качеством руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.

Еще одно важнейшее качество руководителя - контактность; оно подразумевает коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты.

Ни один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное «самоуправление» также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современный менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто невозможно представить, является стремление к самосовершенствованию работы, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлекать в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными.

Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей . Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции.

Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».

2. Влияние личности руководителя на формирование организационной культуры

Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленного на формирование организационной культуры являются:

· элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители;

· способы реагирования руководителем на инциденты;

· способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей;

· критерии для поощрений и должностного роста;

· критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;

· участие в церемониях.

То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.

Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.

Если организационная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.

Определяющую же роль в поддержании организационной культуры, на мой взгляд, играют три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- политика социализации персонала компании -- методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Здесь мы остановимся подробнее на втором факторе -- деятельности высшего руководящего звена.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды "больных" организаций:

"Параноидальные" организации: Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации: Такие организации могут характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций -- дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

"Драматические" организации: Обычный рабочий процесс на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна -- регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. "Депрессивные" организации: Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное -- как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

"Шизоидные" организации: Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется".

Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять собой;

2. Размытые личные ценности;

3. Неясные личные цели;

4. Остановленное саморазвитие;

5. Недостаточность навыка решать проблемы;

6. Недостаток творческого подхода;

7. Неумение влиять на людей;

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10. Неумение обучать;

11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта -- и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры , как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлечено, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип -- формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми -- должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.

На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, рассмотренным в первой главе -- как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

3. Влияние личности руководителя на формировании организационной культуры на примере Генри Форда

Организационная культура многогранна, а это значит, что её формирование долгий и многоуровневый процесс и для того чтобы его понять, нужно рассмотреть этапы формирования.

Итак, первый этап - диагностика. Этот этап характеризуется анализом внешней и внутренней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели.

Форд действовал по наитию, он занимался тем, что ему нравилось и создание Ford Motor Company было скорее делом случая и упрямства.

Как и любой другой руководитель, Генри вкладывал в свое детище не только силы, деньги и другие ресурсы, но и свое виденье, душу, конечно, не имея должной подготовки он не мог знать и об этих этапах, но опять же следует повториться: Форд был первопроходцем, да и в начале XX века менеджмент только начал развиваться как отдельная, самостоятельная культура.

Второй этап - создание проекта организационной культуры.

Данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

Генри Форду не с кого было брать пример или учитывать чужие ошибки, хотя опыт у него и был. Несколько лет он проработал в компании с шестнадцати лет и на протяжении в течение трех лет оставался учеником, исполняя обязанности инженера-механика, и впоследствии став главным инженером в «Электрической компании Тамоса Эдисона» (Edison Illuminating Company). После этого он усердно начал работать над своими инженерскими навыками и вскоре создал свой первый автомобиль, именно так и зародилась компания, и именно это послужило толчком для создания корпоративной культуры будущей фирмы. Так, Форд принимал на работу людей «из народа» и отчаянно игнорировал работников с высшим образованием. Третий этап - внедрение проекта организационной культуры. На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры.

Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь.

Г. Форд не боялся выступать публично, и нередко его обвиняли в невежестве, но это лишь подогревало интерес к его компании, поэтому, ни отбоя в клиентах, ни в потенциальных работниках у него не было.

Как ни странно, но этот этап Генри выполнял, поскольку в Ford Motor Company внедрялось наставничество, что облегчало процесс адаптации персонала. Да и сам руководитель старался, чтобы работникам было комфортно и уютно. Форд старался сократить дистанцию власти, сделать всех равными. Именно поэтому, считается, что именно с компанией Ford Motor Company традиционно связывают появление самого понятия «корпоративная культура»: г-н Форд первым начал здороваться с рабочими за руку и поздравлять их с праздниками, заботясь о создании благоприятной атмосферы и приверженности сотрудников. К сожалению, инновации отца-основателя, обеспечившие предприятию в свое время финансовый успех, были вытеснены стандартами корпоративного управления. Результат вполне закономерен - компания оказалась в глубоком кризисе, и приглашенный недавно для его преодоления Алан Малалли начал свою антикризисную программу именно с «реанимации» корпоративной культуры: с обедов топ-менеджеров в общей столовой, совещаний с линейными менеджерами, укрепления неформальных контактов и проявления личного внимания к нижестоящим сотрудникам.

Почему работа по стандартам оказалась неэффективной? Ответ очевиден - для того чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность деятельности, компании нужно, чтобы сотрудники работали слаженно и были готовы в случае необходимости прилагать дополнительные усилия. С помощью исключительно материальных стимулов этого не добиться: важна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая усиливается, если корпоративная культура позитивна, и ослабевает в подавляющей и формализованной обстановке.

В своей организации Форд использовал все первичные механизмы передачи корпоративной культуры:

выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя - как известно Генри был автократом, поэтому контроль и оценка проходили исключительно через него. Так же стоит отметить, что Форд ставил вполне определенные цели перед своими подчиненными, акцентируя внимание на работе и внушая работникам, что они создают автомобиль для каждого, а значит и для себя. Это и зародило корпоративный дух;

критерии распределения поощрений и вознаграждений - Г. Форд не двусмысленно дал понять, что на работе нужно работать, а уж веселиться потом, но так же он замечал, что если они работают, то на полную и веселиться соответственно также. Плюс к этому Генри активно применял экономическую, административную и социально-психологическую мотивацию. За хорошую работу он увеличивал заработную плату, руководитель отдела плохо справляется со своими обязанностями - увольнение или понижение до простого работника, личная похвала самим создателем, а так же помещения его на доску почета;

намеренное создание образцов для подражания - Форд сам был примером. Он прошел, все стадии создания автомобиля и прекрасно знал, кто и как должен работать, исходя из этого, его требования к работникам были в порядке нормы, он никогда не ждал того, чего те были не в силах сделать. Человек из простой фермерской семьи, создавший корпорацию международного уровня представлял собой воплощение американской мечты - лучший пример для подражания. Прибавить к этому и то, что Генри публично порицал или хвалил того или иного работника, что несомненно давало своеобразный стимул к работе;

стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов - к сожалению, стиль управления Форда не позволял использовать более мягкие способы разрешения, единственный метод, использованный Генри - увольнение или понижение, действовал эффективно. В компании шла политика того, что все воспринимали нормально ситуацию, когда работник обращался напрямую к руководителю организацией, а не к своему непосредственному начальнику;

критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении - единственный существовавший критерий для Форда - не брать на работу квалифицированных специалистов с высшим образованием.

Несмотря на то, что все механизмы были учтены, все-таки не везде форд проявил себя как умелый, грамотный и гибкий руководитель. Несомненно, обладая харизмой и идее, которой он заражал своих работников, он значительно проигрывал в умении и знании тех основ, что необходимы для создания и формирования духа корпорации. Хотя его модель организационной культуры просуществовала достаточно долго, и лишь в 70е годы новое руководство приняло соответствующие документы. Этот период был назван Возрождением.

Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных.

Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон (Don Peterson), впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества" . MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.

Не стоит забывать и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры:

композиция и структура компании - при Генри Форде композиции или структуры компании как таковой не было. В самом начале он не акцентировал на этом особого внимания, а в последствии было уже не до этого. Его приемники смогли не только расширить корпоративную культуру, но и внесли поправки в первоначальную схему.;

системы и принципы деятельности организации - главными принципами, на которых была организована деятельность корпорации считаются девизы, которые внедрял сам Форд. Они менялись вместе с ростом корпорации, численностью работников, потребностью потребителей. Так, однажды, он сказал: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков», в тот же год он повысил оплату труда и уменьшил рабочий день до 8 часов, таким образом, вышедшая на американский рынок компания General Motors так и не смогла затмить фордовскую корпорацию;

дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом - в своей книге «Моя жизнь и работа!» Генри рассказывает о том, что заставлял выкрашивать углы помещения в другой цвет, отличающийся от основного,

истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях - жизнь Г. Форда - выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развивающихся или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или Великобритания. В его способе использования паблисити было много не только смелости, но и откровенной корысти. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась впервые годы после смерти Г. Форда, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рассматривали его карьеру «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности» и писали о Г. Форде как о человеке, бывшем «до 1915 г…. в целом привлекательной фигурой», чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми. Вся эта ситуация напоминала школьника, считавшего, что «история - это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять к ней интерес и уважение, так как стал достаточно проницательным, чтобы сохранять и лелеять все хорошее, что было в прошлом;

официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию - как было сказано выше, документы появились лишь к концу 70х годов, поскольку Генри только делал первые шаги в изучении организационной культуры.

Как уже не раз упоминалось, Форд был первопроходцем не только в сфере автомобилестроения, но и в создании организационной культуры. В настоящее время существует сотни книг, посвященные созданию культуры организации, но при жизни Генри такого изобилия не существовало. Поэтому стоит выделить основные этапы критерии при создании организационной культуры.

Ну, во-первых, сначала надо решить, какую же культуру можно считать продуктивной. Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т. д.

Главное - чтобы культура компании была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих топ-менеджеров такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.

Компания с развитой организационной культурой обладает следующими признаками.

. Она узнаваема и обладает индивидуальностью, которая становится ее конкурентным преимуществом.

. Компания становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

. Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своей компанией, они лояльны к ней, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

. Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.

. В компании хорошо налажены информационные потоки.

. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии компании больше, чем о получении от нее личных выгод.

Далее, необходимо четко представлять, как формировать корпоративное единство, этот фактор является одним из наиболее важных. Не имея единого коллектива, вы не сможете, заставит его продуктивно работать. Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, подобно тому, как опытный садовник из года в год выращивает дерево, заранее любуясь красотой только начинающего формироваться растения.

Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать организационную культуру и внедрить ее в массы, потому как рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании организационной культуры, тем более цельной и органичной она получается - не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всей компании, и «контркультуры» остальных сотрудников.

Многие руководители делают ошибку, считая, что финансирование в культуру является важнейшим фактором. Как это ни парадоксально, финансовые инвестиции в культуру не являются основными. Традиционные «статьи расходов» на организационную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное - идеи, ценности, видение прекрасного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Как правило, это могут сделать только топ-менеджеры или акционеры. Если руководители пытаются «откупиться», то культура «буксует», а они недовольно ворчат: «Так и знали, что толку от этой вашей организационной культуры не будет. Выбросили деньги на очередную модную игрушку».отдела (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти в другую компанию с организационной культурой, устраивающей их в большей степени). Преимущества развитой организационной культуры ощущают прежде всего те, кто стоит во главе предприятия, потому что в такой компании бизнес развивается быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» гораздо продуктивнее, чем «из страха» и «за деньги».

Стоит так же задать себе вопрос - а что ещё нужно сотрудникам? По традиции основные вложения в организационную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных организационных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников в компании, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.

Для того чтобы развитие организационной культуры не превратилось в «собес с массовиками-затейниками», стоит вспомнить, что помимо «хлеба и зрелищ», многие хотели бы иметь и смысл жизни.

Это утверждение может показаться пафосным, но оно затрагивает высшие потребности сотрудника, а соответственно, позволяет влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т. д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, нужно обозначить ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

Ну и не стоит забывать, что «сердцем» организационной культуры является корпоративное единство. Как его создать?

Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую организационную риторику за ценности и стандарты своей компании - на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

Организационную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования компании, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры - эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

Таким образом, прежде всего необходимо осознать культуру своей компании. Это можно сделать следующим образом.

Прежде всего необходимо конкретизировать подлинные ценности «первых лиц» и акционеров компании, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

Затем - провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя организационный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.

Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для организационных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится самоидентификация сотрудников с компанией.

Нередко шаблоны побеждают: однажды на тренинге по организационной культуре сотрудники пяти крупных компаний из очень разных сфер бизнеса пытались «найти десять различий» в декларируемых ценностях и стандартах своих компаний. Не нашли и трех.

Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни компании и устранить их любым способом - или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям. Итак, Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.

руководитель стратегический организационный культура



Заключение

В заключении проведенного нами исследования целесообразно привести следующие итоговые положения.

Итак, хороший руководитель должен обладать профессиональными, личными и деловыми качествами и компетентно применять их на практике. К тому же управляющие должны выполнять ряд функций, которые не только характеризуют его как профессионала, но и оказывают значимое влияние на персонал, организационную культуру и организацию в целом. Это тот самый минимум, что должен знать компетентный руководитель.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом. Не стоит забывать, что ни один стиль управления не существует в чистом виде и следует четко определить, какой из них подходит на том или ином предприятии, в той или иной культуре. Это тоже является одной из особенностей руководителя.

При создании новой организационной культуры стоит помнить, про то, что она своего рода живой организм, которому свойственна эволюция и адаптация к тем или иным изменениям, как внешним, так и внутренним. Так же не стоит забывать, про первичные и вторичные механизмы передачи культуры организации, а так же о том, что часто они являются не совместимыми. Помните, что даже рядовой сотрудник влияет на организационную культуру.

Подытоживая вышесказанное, хотелось бы отметить, что все это составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной. Ярким примером может служить Генри Форд, который считается не только первопроходцем в области организационной культуры, но и основателем американской культуры.

Исследователи и современники Генри Форда описывали его как справедливого, но строгого руководителя и поэтому он пользовался большим уважением и любовью своих подчиненных. Дав мощный старт в производстве современных и доступных машин, Генри не только опередил свое время ориентацией на клиента, но и вызвал зависть конкурентов. Форда по праву считают одним из самых успешных предпринимателей XX века, а так же берут его, как пример для подражания.

Каждый вид организационной культуры, словно ребенок, требует к себе определенного подхода. Из этого следует, что в природе менеджмента не существует чистого стиля управления. Каждый руководитель сам решает, каким ему быть в той или иной ситуации. Так же на выбор стиля управления влияют и этапы «жизни» организации, а так же этапы формирования организационной культуры. Не смотря на то, что Форд не всегда умел правильно подстроиться под тот или иной период, он всегда сглаживал свои промахи, стараясь удовлетворить потребности не только сотрудников, но и клиентов. Все его изменения на уровне организационной культуры никогда не имели влияние на темпы производства, а тем более на производительность труда.

Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.

Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э.Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.



Список литературы

1.Бреслав Е., Голуба И."7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя" М: Эксмо 2008. С. 375

2.Бьорк Д.В. Беррес Ф. Скиннер: Непредвиденные случайности жизни // Великие психологи. Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. С. 287

3.Вачугов Д.Д., Березкин Т.Е. Основы менеджмента. - М.: «Высшая школа», 2001. С. 503.

4.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ИМПЭК», 2006. С. 468.

5.Гребцова В.Е. Менеджмент.- М, 2000. С. 153.

6.Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. - 2005. - №18 (124). - С. 55.

7.Кузнецов К. Мотивация и ведение будущего фирмы // Управление персоналом. - 2006. -№7 (137). - С. 40.

8.Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей // Сообщение, 2001, № 11

9.Лазарев С. Система ценностей каждой организации // Служба кадров, 2002, № 7

10.Липатова С.А. Курс лекций «Методы диагностики организационной культуры»

11.Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2006. -№4 (134). - С. 54.

12.Олехнович М.. Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. - 2006. -№2 (132). - С. 70.

13.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2002. С. 215.

14.Райченко А.В. Общий менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2005. С. 382

15.Розанова В.А, Психология управления. - М., 2000. С. 412.

16.Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена // Управление персоналом. - 2005. -№19 (125). - С. 65.

17.Страхова О.А., Виноградова С.А. Лидерство нового века: состояние готовности //Управление персоналом - 2004. - №19 (105). - С. 80.

18.Травин В.В, Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала Изд. Дело М. 2007. С. 465

19.Чоудхари С. Менеджмент XXI века. - М.: «ИНФРА-М», 2002. С. 325.

20.Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. С.504

Размещено на Allbest.ru

...