Стратегическое управление

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:

группы нововведений;

программно-целевой подход;

матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принцип:

централизации разработки стратегии;

децентрализации процесса ее реализации;

обеспечение гибкости управления;

обеспечение адаптивности управления;

вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием МП «Октябрьские пекарни» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рисунок 1). В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

Повысить оперативность принимаемых решений;

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП на МП «Октябрьские пекарни» представляет производство и реализацию:

Ржаного хлеба.

Пшеничного хлеба.

Кондитерской продукции.

Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:

Сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

Центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;

Децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В сложившейся модели организационной структуры управления МП «Октябрьские пекарни» СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.

ЦП, не вошедшие в СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура МП «Октябрьские пекарни» с учетом стратегического отдела.

Подведем некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием - на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция МП «Октябрьские пекарни» теперь имеет непосредственный выход на жизненно-важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

3.4 Обеспечение реализации стратегии

Как уже было отмечено в главе 1, процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.[2.c.67]

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия с целью вовлечения последних в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изделий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

2. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов.

Анализируются данные полученные из соответствующих отелов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования. Оптимизация ресурсов в подразделениях с поставленными перед ними задачами.

3. Изменение организационной структуры.

Как уже говорилось, в организационной структуре произошли изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление в коммерческом отделе подотдела по маркетингу.

4. Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Данный аспект был отражен в пункте 3.2.

5. Внесение изменений в генеральную стратегию.

Таких изменения необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против», подходить к данному процессу очень осторожно.

3.5 Оценка и контроль выполнения стратегий

Определение показателей проверки.

Объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации.

Данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Октябрьского района и занимаемое в нем место.

Номенклатура производимой продукции

Состояние МП «Октябрьские пекарни».

Изношенность оборудования.

Квалификация работников.

Стандарты качества выпускаемой продукции (ГОСТы)

Уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат.

Выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.

Корректировка стратегического плана.

Изменение стратегической линии.

Корректировка стратегического поведения.

Изменение целей предприятия.

Переориентация деятельности.

Выводы и предложения

Таким образом, стратегическое управление это процесс, состоящий из пяти взаимосвязанных элементов:

Анализ среды.

Определение миссии и целей предприятия.

Определение стратегии предприятия.

Обеспечение реализации стратегии.

Оценка и контроль за выполнением стратегии.

Это важный для организации процесс, целью которого является оптимизация ее деятельности и обеспечение перспективного развития предприятия.

Для предприятия МП «Октябрьские пекарни» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности. Миссия предприятия была определена следующим образом: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Были определены цели как на ближащую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста и звучит следующим образом: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Октябрьском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

Был разобран порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Некоторые предложения ужу были отражены в данном курсовом проекте, поэтому лишний раз их воспроизводить не имеет смысла. Но в общем и целом руководству завода необходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подразделений.

Необходимо активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется реальная экономическая отдача. Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой. Успех на территориальном рынке должен быть достигнут за счет собственного производства (дополнительного на имеющихся мощностях, в данный момент простаивающих) и собственной сети реализации: это может быть выездная торговля, поставки в магазины с попутным грузом или создание собственных торговых точек. С этой целью имеет смысл выделение данного аспекта деятельности в хозрасчетный центр прибыли.

Список литературных источников

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,2011.с.356

Виханский О.С. Стратегический менеджмент.-М:2011.с.243

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: "Банки и биржи", 2013.с.563

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2011.с.344

Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М .: Финансы и статистика, 2011.с.278

Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху.: Изд-во СПбУЭФ,2013.с.450

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Изд-во М 2012.с.343

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб. : Изд-во Спб,2011.с.560

Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 2013.с.250

Зайцева Л.Г. ,Соколова М.И Стратегический менеджмент , М., 2011.с.548

https://ru.wikipedia.org

http://grebennikon.ru/

http://www.e-college.ru/

http://www.u-b-s.ru/

http://studentbank.ru/

Размещено на Allbest.ru