Теоретические основы организационной культуры в системе управления

Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на личность и отрыве мышления.

Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.

Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, ключевые сотрудники в организации, или доминирующая коалиция, как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. [7, c.49]

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На культуру организации влияют следующие факторы:

происхождение,

вид собственности,

технология,

яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

5. Культура - важный фактор в достижении эффективности организации.

2.2 Основные компоненты и составляющие культуры организации. Корпоративная культура

Исследуя взаимосвязь компонентов культуры организации (схема 2), можно обнаружить следующие важные особенности: [15, c.138]

личные качества высшего руководства определяют качество культуры ведения бизнеса, качество ведения бизнеса в свою очередь формирует имидж организации, ее финансовые средства, а, следовательно, как правило, качество материального стимулирования поведения персонала, улучшения качества условий труда, применение новых технологий и т.д.;

личные качества высшего руководства в значительной степени определяют культуру организации, ее качество, что характерно для коммерческих организаций, однако не исключено и обратное воздействие ранее спонтанно сложившейся культуры организации на деловое поведение высшего руководства и т.д.;

качество производственной среды - значимый способ мотивации персонала и клиентов - определяется как личными качествами руководства, так и культурой управления организацией;

качество культуры мотивации, являясь компонентом менеджмента в целом, определяет качество культуры организации, одновременно взаимодействует с другими ее компонентами.

Схема 2 не претендует на полноту охвата всех взаимосвязей, а только иллюстрирует их наличие и сложность.

Анализ взаимосвязей компонентов культуры организации, субкультур, доставляющих синергический эффект ее феномену, позволяет сделать вывод о том, что для выполнения общественно значимой миссии организации и достижения традиционно формулируемых маркетинговых, организационных и финансово-экономических целей и извлечения прибыли необходимо обеспечение:

финансовой устойчивости - условия решения всех поставленных задач;

устойчивых хозяйственных связей, законопослушности и экологической безопасности деятельности организации - условия приобретения положительного имиджа;

культуры мотивации персонала, включающей помимо форм стимулирования качество производственной среды - условия роста производительности и качества труда как фактора удовлетворенности потребителей, формирование корпоративной идеологии в целях присоединения персонала к ценностям организации и вовлечения его в выполнение ее миссии и обеспечения сознательной трудовой дисциплины.

Формирование корпоративной культуры

Складывающаяся в процессе хозяйственной деятельности культура организации в той или иной степени соответствует выполнению ее миссии и целям. Высокое качество культуры организации является определяющим фактором ее успешного развития.

Качественная культура может быть сформирована в организации субъективным способом при условии соблюдения следующих принципов:

соответствие преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации;

адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации;

разъяснение общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процесс ее выполнения;

достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда и материальное и моральное поощрения трудовых достижений);

мониторинг состояния уровня корпоративной культуры в организации;

своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;

гласность - доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (воспитание трудовой гордости);

обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности организации;

обязательность и пунктуальность в деловых отношениях.

Формирование корпоративной культуры предполагает формирование таких ее функциональных элементов, как:

культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации;

культура ведения бизнеса, предполагающая деловую обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;

культура производственной среды;

культура менеджмента как объекта управления - модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.

Формирование культуры ведения бизнеса предполагает установление позитивных деловых отношений с внешней средой, что требует определения целей, причин и способов взаимодействия с объектами внешней среды, установления их перечня и ранжирования, правил взаимодействия с каждым объектом или видом объектов, документального закрепления этих правил в инструкциях, средств и способов контроля за соблюдением их выполнения, а также принятия организационных решений, способствующих выполнению установленных правил (реорганизации отделов маркетинга, материально-технического обеспечения, сбыта, организации отдела PR-технологий), определения документооборота. [8, c.134]

Для формирования культуры производственной среды, соответствующей достижению целей качества, оценивается ее текущее состояние и определяется перечень первоочередных корректирующих мероприятий, направленных на улучшение. С помощью анкетирования выявляется степень удовлетворенности персонала статусом производственной среды, а также его видение улучшений условий производственной деятельности, интерьера организации.

В соответствии с принципом постоянного улучшения и гласности руководство определяет статус, а также степень необходимой информатизации деятельности. Разрабатывается система показателей, адекватно характеризующих результаты производственной деятельности, подлежащие мониторингу. В соответствующих положениях устанавливают формы внутренней отчетности, ее периодичность, меры ответственности за несвоевременную подачу и искажение.

Культура мотивации предполагает создание системы мотивации, ее функционирование и постоянное совершенствование. В систему мотивации включается критерий мотивации как классификатор персональных трудовых достижений, форма их документального подтверждения, способы мониторинга результатов деятельности персонала, а также способы мотивации - материальные и моральные поощрения, служебный рост, формы коллективной мотивации (например, коллективный отдых), программа формирования корпоративной идеологии. К системе мотивации целесообразно отнести также систему мер ответственности за действия, нежелательные для организации.

Для формирования системы ответственности устанавливают морально-этические и трудовые нормы поведения персонала в организации, перечень нежелательных действий и меру ответственности за них. Разработанную систему полезно документировать в Положении о мотивации персонала и довести до сведения персонала. Программу мероприятий по формированию корпоративной идеологии, реализуемую узким кругом топ-менеджеров, целесообразно разрабатывать адресно, для служебного пользования.

Внутренняя духовная культура организации или корпоративная идеология представляет собой надстройку над материальным базисом корпоративной культуры, ее высшим проявлением, что подтверждает исследование приоритетности ценностей А. Маслоу. [11, c.69]

Формируя внутреннюю духовную культуру организации, ее корпоративную идеологию, работающую на достижение целей организации, высшее руководство, как правило, анализирует способы выполнения миссии и выбирает из них оптимальные, осуществляет декомпозицию целей на конкретные измеримые задачи, выявляет ценности, способствующие решению каждой из этих задач, устанавливает атрибуты и символы этих ценностей и определяет программу действий (психологического кодирования) по убеждению персонала в значимости этих ценностей. Разрабатывается программа мероприятий, способствующих сплочению коллектива, развитию традиций организации.

Одновременно проектируется или актуализируется организационная структура. Определяются технологии решения поставленных задач и выявляются факторы, сопутствующие их решению.

Высшее руководство анализирует качественные личностные характеристики менеджеров и персонала на соответствие культуре менеджмента и принимает адекватные организационные и кадровые решения.

Высшее руководство добровольно разрабатывает кодекс собственного поведения (кодекс менеджера) как форму проявления культуры лидера и неукоснительно выполняет его.

культура организационный корпоративный организация



3. АНАЛИЗ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Краткая характеристика организации как объекта управления и ее коммерческие результаты

Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро АО КБ Искра. Рассматриваемое предприятие было основано более 50 лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано не одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более четырех миллионов рублей.

3.2 Основные факторы, определяющие существующую культуру организации

На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития предприятия, относящаяся к годам развитого социализма, при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию выпускать.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.

3.3 Проблемы в анализируемой культуре организации

В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли существенные проблемы в рассматриваемой организации.

Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность АО КБ Искра.

Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.

Вывод

Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и АО КБ Искра, поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.

3.4 Система мероприятий по изменению культуры организации

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции АО КБ Искра, а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

комплексная постановка целей;

сжатый период времени и ограниченный объем;

одноразовый характер;

различные функции;

ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

противоположность интересов;

нетерпимость в отношении перемен;

отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо с полной отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа поставщик - клиент, предполагающие высокий уровень инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга.

Необходимо сделать самостоятельными вспомогательные службы, не связанные с основным производством. Решить эту задачу таким образом, чтобы это было не в ущерб рабочим местам и доходам людей. Для решения этих проблем можно было предложить провести реорганизацию в структуре предприятия, направленную на объединение тематических секторов в единый инженерный отдел, чтобы умело распределять и координировать деятельность высоко квалифицированных специалистов с высокой степенью оперативности. Учитывая финансовое положение предприятия и расходы на содержание работников опытного производства, можно предоставить им полную экономическую свободу, преобразовав его в дочернее предприятие. Тем самым, способствуя проявлению инициативы творчества, приобретению заказчиков и предоставлению права самостоятельно распоряжаться плодами своего труда. С целью получения дохода можно реализовать устаревшие основные средства, а на полученные средства открыть производство по изготовлению товаров народного потребления.

В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели - выжить в условиях кризиса и сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях. Группы конструкторов создаются для выполнения определенны заказов и по мере их завершения расформировываются и вновь объединяются в ином составе в творческие коллективы, чутко реагируя на сложившуюся ситуацию на рынке потребителей, так как каждая такая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Складывается возможность создания высокой степени автономности, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи как раз отвечает требованиям рынка, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием статуса.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2006.

Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. - М.: Политиздат, 2004.

Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 2002.

Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 2003.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2005.

Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочеткова. - М.: Прогресс, 2006.

Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М.: 1970.

Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. - М.: Прогресс, 2004.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 1994.

Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2005.

Организационные структуры управления производством. /Под. общ. ред. Б.З.Миллера. - М.: Мысль, 2005.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 2004.

Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2005.

Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контакт», 2004.

Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2005.

Теория управления социалистическим производством. Учебник /Под ред. О.В.Козловой. - М.: Экономика, 2005.

Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...