Необходимость управления в деятельности человека

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФГОУ ВПО КОСТРОМСКАЯ ГСХА

Кафедра менеджмента и права

Контрольная работа по курсу «Менеджмент»

Выполнила:

студентка экономического факультета

заочного обучения 2 курса 1 группы

Шифр 09205 ,группа А, вариант 5

Щепина Алёна Николаевна

Проверила:

кандидат экономических наук,

доцент Савельева Нина Александровна

Кострома 2011

Содержание

Введение

1. Необходимость управления в деятельности человека

2. Принципы А. Файоля и их актуальность

3. Сущность и типы стратегий

4. Возникновение контроллинга и его роль в управлении

5. Основные этапы проведения делового совещания

6. Причины конфликтов в организации

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а так же менеджмент завтра - это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведениях. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы. Необходимы постоянные инновации в организационной структуре фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке.
Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между менеджерами.

В эпоху научно-технической революции рост научных достижений, расширяя технический и производственный потенциал промышленности и увеличивая производительную силу труда, оказывает немаловажное воздействие на экономическую деятельность предприятий. Интенсификация исследований и разработок является свидетельством стремления компаний максимально использовать имеющиеся научно-технические возможности для расширения масштабов производства и увеличения прибыли. Подобно всякой другой форме приложения капитала, научные исследования имеют целью способствовать увеличению получаемой данной фирмой прибыли.

Один из классиков менеджмента 1930 - 1940-х годов Честер Барнард назвал организацию “системой сознательно координируемых действий двух или более человек”. Любая организация имеет цель, объединяющую и подчиняющую себе действия всех ее членов, без чего существование организации бессмысленно.

Ни одна хозяйственная организация, кроме мировой экономики в целом, не может быть полностью независимой от внешней среды. Из среды поступают необходимые ресурсы, в нее выводятся отходы, да и сам результат деятельности организации предназначен прежде всего для использования вне ее. Но фирма взаимодействует со средой не только через потоки ресурсов, продукции и отходов. На ее положение влияет множество факторов, как поддающихся контролю, так и неконтролируемых, с которыми приходится только мириться.

1. Необходимость управления в деятельности человека

Каждому необходимо умение управлять. Успешно управлять - значит уметь справляться с заданиями и выполнять их достаточно хорошо для того, чтобы получить желаемый результат. Это означает, что результат достигается благодаря тщательно обдуманным действиям, а не случайным образом. файоль управление совещание

Управление включает в себя множество разнообразных действий, таких как планирование, распределение ресурсов, решение проблем, принятие решений, управление операциями и контроль.

Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародился феномен управления. Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами. Оно необходимо возникает вместе с появлением потребности в кооперации, т. е. в простом соединении различных социальных элементов. Возникновение и существование управления обусловлено, таким образом, общественным устройством жизнедеятельности людей и его иерархическим характером.

В специальной литературе обычно указывается множество определений управления - факт, свидетельствующий о концептуальной фрагментарности и эклектичности управления как научной дисциплины. Управление определяется как наука (область человеческого познания), искусство (практика выполнения работы), функция (вид деятельности), процесс (деятельность по выполнению функций управления). В повседневной практике управление чаще всего идентифицируется с особой группой лиц, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями людей для достижения поставленных целей, а также с его аппаратом, который является составной частью любой организации. Гвишиани Д.М. Организация и управление.М.,1972.с.36

Принимая во внимание столь неоднозначную трактовку управления, неудивительно, что в устах представителей различных дисциплин управление получает разное толкование. Так, с точки зрения экономистов, управление является одним из факторов производства наряду с землей, трудом и капиталом, который к тому же со временем замещает как труд, так и капитал. Специалист в области администрирования склонен считать, что управление представляет собой, прежде всего, систему власти в организации, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными. По мнению же социологов управление является одним из элементов социальной структуры и системы социальных статусов.

В теории управления сущность управления обычно раскрывается, с одной стороны, через понятия «деятельность» и «процесс», с другой - с помощью категории «воздействие». В первом случае управление сводится к действиям и процессу по подготовке и исполнению управленческих решений и по проведению организационно-управленческих мероприятий. Во втором - к воздействию, которое указывает на реальное влияние управления на сознание, поведение и деятельность людей. Управление проявляется в виде влияния некоего субъекта на объект, в ходе которого происходит его преобразование, переход из одного состояния в другое, изменение направленности его движения или развития. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. с.15

На мой взгляд, обе трактовки представляют собой отражение механистического взгляда на процессы, связывающие управляющих и управляемых. Наиболее существенным недостатком его является восприятие управления в целом как одностороннего процесса целевого влияния руководителя на подчиненного, хотя и с признанием наличия обратной связи, но только в виде индикатора эффективности управленческих воздействий и канала информации о состоянии объекта управления и внешней среды.

В объективной реальности управление представляет собой очень сложную, комплексную систему. Управление предполагает разработку целей, принципов, системы методов управления. В структурном плане оно включает органы управления, кадры управления, технику управления. В процессе функционирования управление проходит различные этапы: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Сущность управления невозможно раскрыть без рассмотрения сферы его осуществления. В этой связи следует различать следующие три сферы объективной действительности и соответственно им: управление в неживой природе; управление в биологических системах (организмах); управление в человеческом обществе (социальное управление).

Таким образом, сущность управления может быть раскрыта на основе использования достижений различных наук, изучающих отдельные стороны управления, сущность управляемой системы, ее многообразные аспекты.

Процессы управления, присущие человеческому обществу, весьма разнообразны. Условно можно выделить: политическое управление, управление государством и управление экономикой или составляющими ее частями. В условиях рыночной экономики главным объектом управления является предприятие. Традиционно проблемы управления исследуются на крупных предприятиях, поэтому, когда говорят о "бизнес-менеджменте", прежде всего речь идет об управлении крупными корпорациями. Такое четкое выделение объекта управления важно для исследования целей управления, определения принципов и методов управления и т.д. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М. : ТК Велби, Издательство «Проспект», 2007.с. 58

Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (см. Приложение 1).

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами - предметом труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом.

Хотя управление образует особую, специфическую область человеческой деятельности, оно не существует само по себе как совершенно самостоятельный процесс, а включено в более широкую систему, определяющую видовые особенности управления. Видовые особенности формы управления определяются тем, каков предмет управления. Это не значит, что не существует общих принципов, закономерностей управления, относящихся ко всем его разновидностям. Эту группу закономерностей, как известно, рассматривает кибернетика, которая, исходя из общего, имеющего универсальное значение понятия управления, формулирует принципы, применимые в любой качественно своеобразной системе.

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что необходимость управления деятельности человека очень высока, так как управление не только обеспечивает поддержание системы в заданном состоянии, но и переводит её в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Итак, управление представляет собой сложное субъектно-объектное соотношение. Управленческая деятельность становится все более научно- обоснованной благодаря развитию теории управления, но в то же время она остается также областью творчества, искусства. А эффективность системы управления обеспечивается умением руководителей овладеть искусством творческого применения в конкретных ситуациях научных принципов управления.

2. Принципы А. Файоля и их актуальность

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф.Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики.

Следующий этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (административная) школа управления, родоначальниками которой стали А.Файоль, П.Урвик, Д.Муни, П.Слоун. Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1999. с. 127

Один из наиболее видных представителей административного подхода Анри Файоль (1841-1925) рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, распорядительство, координирование и контроль. Кроме того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко используются в современной теории и практике управления.

А. Файоль считал, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить, а менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Он первым перестал рассматривать управление как “исключительную привилегию” высшего руководства. Он доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выше уровень управления, тем выше административная ответственность. По существу А. Файоль создал основы общей теории управления. Развитие современного менеджмента подтверждает сохранение актуальности принципов, разработанных А. Файолем и в наше время.

Обобщая свои многолетние наблюдения, А. Файоль создал «теорию администрации». Впервые функции предприятия систематизировано были выделены и описаны в его работе «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль» лишь в 1916 г. Этот труд - основной вклад А. Файоля в науку об управлении, он часто переиздается отдельной книгой, а другие его работы известны мало. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. с.139

Усложнение взаимодействия с внешним окружением сегодня позволяет говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (см. Приложение 2).

Сердцевиной вклада А. Файоля в теорию менеджмента, стало его определение менеджмента, которое включает в себя пять элементов:

1. Предвидение и планирование (по-французски «прозорливость»): «изучение будущего и набросок плана действия».

2. Организация: «выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям».

3. Распорядительство: «поддержание активности среди персонала».

4. Координирование: «работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя».

5. Контроль: «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями».

А. Файоль использовал эту классификацию для разделения на способы администрирования или управления. Он суммировал уроки своего собственного опыта в перечне Основных принципов менеджмента. Это его собственные правила, и он не считал их универсальными и неизменными. Тем не менее, большинство из них стали частью ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами. Он описал следующие четырнадцать принципов:

1. Разделение работы: специализация позволяет индивидууму быть более квалифицированным и поэтому быть более продуктивными.

2. Власть: право отдавать распоряжения и одновременно необходимость принятия на себя ответственности, равнозначной данному праву.

3. Дисциплина: которая является двухсторонней, сотрудники должны следовать только тем распоряжением менеджера, при которых обеспечивается хорошее руководство.

4. Единство команд: в противовес концепции функциональной власти Тейлора, Файоль был совершенно уверен, что каждый работник должен подчиняться лишь одному руководителю, чтобы не допускать конфликта при распоряжении. Этот принцип, провозглашенный Файолем, нашел много приверженцев среди менеджеров.

5. Единство направления действий: люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать одинаковыми и целями при выполнении единого плана.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам: управление должно видеть, что цели фирмы всегда первостепенны.

7. Вознаграждение: зарплата представляет собой важный стимул, хотя, анализируя ряд систем стимулирования, Файоль отметил, что совершенной системы стимулирования не существует.

8. Централизация или децентрализация: и вновь ответ зависит от условий бизнеса и квалификации занятого персонала.

9. Скалярная цепочка: иерархия необходима для единства направления действия, но горизонтальные связи также являются основополагающими, поскольку высшее руководство знает, что такие коммуникации имеют место.

10. Порядок: как материальный порядок, так и социальный порядок необходимы. Первый из них минимизирует потери рабочего времени и обеспечивает рациональное использование материалов, второй достигается посредством организации дела и отбора персонала.

11. Справедливость: при осуществлении деятельности необходимо «соединение доброты и справедливости» в обращении с сотрудниками, если только справедливость может быть достигнута.

12. Стабильность пребывания в должности: это в значительной мере зависит от времени и расходов, затраченных на обучение хорошему менеджменту. Файоль полагает, что успешный бизнес склонен иметь более стабильные управленческие кадры.

13. Инициатива: предоставление возможности всему персоналу демонстрировать свою активность (инициативу) является источником силы этой организации, даже если это может повлечь за собой возникновение «жертв тщеславия» среди части управляющих.

14. Дух корпорации: менеджер должен воспитывать высокий дух нравственности у своих сотрудников и, цитируя Файоля, «необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого по его заслугам без пробуждения возможной зависти и нарушения гармонии отношений». Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент: Учебное пособие. -- 2-е изд. -- М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2008.с.267

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. А. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Следует подчеркнуть, что функции и принципы менеджмента, сформулированные Анри Файолем, выдержали проверку временем и являются актуальными и сейчас. Его постулат, выражающийся в том, что управление является непрерывным процессом, начиная с планирования и заканчивая контролем, является альфой и омегой бизнес-науки и по сей день.

Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка -- они перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг.

3. Сущность и типы стратегий

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Её выбор и реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции ее окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2002.с. 36

Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.

Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы или модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Стратегия - это генеральная программа действий организации, установление приоритетов, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегической цели.

Стратегия, в свою очередь, бывает следующих видов.

1. Базовая стратегия - модель поведения всей организации в целом.

2. Функциональная стратегия - комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкурентной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

Стратегии предприятия разрабатываются для трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии. Каждый из данных пяти элементов может находится в одном из двух состояний: существующем или новом. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003. с.112

Существует пять групп эталонных стратегий развития бизнеса.

Первую группу составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур; их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем как приобретения собственности, так и расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях.

Четвертую группу составляют стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо понимать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производство;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

· стратегия сокращения доходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала и закрытием прибыльных мощностей.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

В практике фирма одновременно может реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может придерживаться и определенной последовательности и реализации стратегий. И в первом, и во втором случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабильно, четвертые - сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт и. д.

Итак, из вышеизложенного делаем вывод о том, что выработка новой стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Поведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

4. Возникновение контроллинга и его роль в управлении

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения «затраты - результат» и тем самым обеспечить достижение поставленных целей и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг - механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

Возникновение контроллинга, по мнению специалистов, обусловлено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, технологии организация производства фирмы становится все более наукоемкой. Относится это не только к отраслям новейшей технологии, но и к другим, куда в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она - существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки - гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М., Маркетинг, 2003. с. 27

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. Руководству все труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

Другая сложность заключалась в изменении технологии принятия решения. В начале ХХ в., когда происходили рост фирм и усложнение их производства, управленческий аппарат (персонал), именуемый «штаб», также приобретал все большую численность и знания. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию.

Задача штабных специалистов - поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений.

Во второй половине ХХ в. ситуация быстро поменялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у руководства фирмы, - это специалисты по отработке данных и по научному решению проблем, известные как экономисты-математики.

Выбор наиболее оптимального направления развития предприятия был обусловлен тем, что усложнилась его ориентация в рыночной экономике. В свою очередь усложнение ориентации предприятия привело не просто к возрастанию роли управления, а к качественным изменениям во всей структуре и методах управления.

Довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений, систему, которая управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т. е. на социальные факторы, систему, в которой преобладающим становится не узкое, конкретное ортодоксальное мышление управляющих делами, а системное, комплексное решение проблем.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта).

Повышение требований и усложнение учетных задач привели к необходимости создания службы контроллинга. Таким образом, возникновение контроллинга на современных предприятиях обусловлено следующими причинами:

· повышением нестабильности внешней среды, что выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

· ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений;

· необходимостью в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия, что является основополагающим требованием к системе управления, в связи с тем, что отреагировать на изменение факторов внешней среды руководство предприятия может лишь в том случае, когда это изменение достоверно определено, а так же рассчитана степень его влияния (позитивное или негативное);

· увеличением скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия - это одно из наиболее значимых требований, так как чем быстрее руководство предприятия отреагирует на изменившиеся факторы внешней среды, тем больше шансов у предприятия на выживание и занятие лидирующего положения среди конкурентов;

· повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности;

· необходимостью продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций, что представляет собой требование к системе управления по прогнозированию тенденций будущих изменений факторов внешней и внутренней среды предприятия;

· смещением акцента с контроля прошлого, на анализ будущего - использование прогнозирования расширяет возможности системы управления по повышению эффективности функционирования предприятия, так как изменить с помощью принятия управленческого решения возможно только прогнозируемую ситуацию, последствия же произошедших событий, чаще всего уже недоступны для изменений;

· . усложнением системы управления предприятием требует механизма координации внутри данной системы, так как для достижения поставленной перед предприятием цели необходимо совместное активное участие всех его подразделений;

· потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента;

· информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации и предпринимательской деятельности.

· общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности обуславливает применение для повышения эффективности управления предприятием наиболее целесообразных методов и др.

Что же касается названия, наиболее полно система контроллинга как система управления была впервые описана и применена в США. Отсюда семантическое значение термина «контроллинг» (от англ. to coпtrol- управлять) и производных либо связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер - руководитель службы контроллинга.Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.с.114

Служба контроллинга стремиться так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета - как в настоящем, так и будущем.

Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправишь, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды.

Основная задача контроллинга - обеспечить длительное существование организации (фирмы) и ее структурных единиц. При этом можно утверждать, что контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест, ориентированная в будущее в соответствии с поставленными целями и задачам получения определенных результатов.

Все чаще возникают ситуации, когда положение на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

5. Основные этапы проведения делового совещания

Деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом, дискуссия с целью разрешения организационных задач, включает в себя сбор и анализ информации. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. СПб, 1997. с.95

Выделяют следующие виды деловых совещаний:

1) по форме организации:

а) дискуссионное совещание - свободный обмен информацией;

б) диктаторское совещание;

в) кулуарное является продолжением другого совещания;

2) по целевой установке:

а) творческое, проводимое с целью поиска новых идей;

б) информационное - отчет о текущей деятельности.

Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих решениям администрации.

Чаще всего деловые совещания проводятся:

- при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

- если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;

- если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, т.к. пожирают дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

Рассмотрим этапы проведения делового совещания в администрации муниципального района город Нея и Нейский район.

Такие совещания проводятся еженедельно, обычно по пятницам, чтобы подвести итоги прошедшей недели и обсудить планы на будущую.

Совещание обычно проводит глава муниципального района, но иногда его замещает первый заместитель.

Итак, первый этап - это подготовка к проведению делового совещания. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня, либо после обеденного перерыва. Обычно данное мероприятие проводится сразу после обеденного перерыва.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Поэтому сотрудники организационного отдела заблаговременно оповещают и выдают повестки дня, на которых прописаны участники совещания и вопросы, касающиеся работы каждого отдела.

Вторым этапом является соответственно ведение делового совещания. Начинают совещание точно вовремя и сразу согласовывают с его участниками правила совместной работы, например, ограничение времени выступлений или порядка принятия решений. После чего одному из участников поручается ведение протокола. Обычно протокол ведется специалистом организационного отдела.

Совещание проходит в сочетании двух стилей. Как дипломатическом, так и авторитарном. Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания, а также то, как ваши идеи согласуются с идеями других. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся “протащить” свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Затем происходит организация и ведение дискуссий. Каждый представитель отдела предоставляет информацию о конкретном вопросе. И начинается групповая дискуссия. Иногда происходят споры участников, оппоненты выслушиваются, доказываются различные мнения, приводятся цифровые, статистические данные и т.д.

Следующий этап - это этап принятия решений. Каждое деловое совещание заканчивается принятием решения. Оно складывается из пяти этапов:

а) установление контактов;

б) определение проблемы;

в) определение целей;

г) изложение мыслей;

д) готовность к действию.

Глава задает рациональную структуру обсуждения. Он уделяет внимание каждому и внимательного выслушивает мнения. Выявляется проблема и формулируется ее сущность. Дается возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Определяется цель. Для этого обсуждается возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. В этот процесс вовлечен каждый из присутствующих. Рассматривается возможность выработки альтернатив. И затем подводятся итоги совещания.

Последний этап - завершение делового совещания и составление протокола. Глава при подведении итогов обсуждения, обобщая важнейшие положения, выясняет у присутствующих, все ли его правильно поняли: обычно он обращается к присутствующим с такой фразой: “Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?” После того, как он убеждается в правильности реакции участников совещания, совещание завершается.

Все присутствующие получают протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

6. Причины конфликтов в организации

Работающие в организациях люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять ими, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как можно их разрешить.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. В.П. Пугачев. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов. - М.:Аспект Пресс,2005. с. 230

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

· конфликт целей;

· конфликт, вызванный расхождением во взглядах;

· чувственный конфликт.

Исходя из уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Я приведу несколько причин возникновения конфликтной ситуации на примере организации, в которой работаю, а именно в администрации муниципального района город Нея и Нейский район.

Безусловно, перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организации не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

В организации ресурсы всегда ограничены. Например, конфликтная ситуация может возникнуть между зам.главы или управляющим делами и отделом экономики по поводу несвоевременного или вовсе не выделенного трнспорта для организации еженедельного развоза предпринимателям и организациям приглашений на комиссию по мобилизации доходов. Вследствие чего понижается явка, что в свою очередь сказывается на работе отдела. Поэтому руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Или случается, что отделе происходит поломка компьютерной техники, которая необходима для нормального протекания рабочего процесса. Процесс восстановления по каким-то причинам затягивается. Одновременно появляется еще одна причина конфликта - взаимозависимость задач. Зав.отделом может объяснить низкую производительность труда неспособностью зав.хозяйством быстро организовать ремонт техники. Зав.хозяйством, в свою очередь, винить бухгалтерию в том, что не выделены средства на устранение поломки и т.д.

Причиной другого конфликта могут послужить различия в целях. Специализированные подразделения (отделы) организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Поэтому нередко возникают конфликтные ситуации между отделами администрации. Распределение обязанностей, которые должен выполнять конкретный отдел четко не определено. Возникают ситуации, когда для того, чтобы выполнить конкретную задачу приходится обращаться в другие отделы за информацией, а иногда полностью передавать решение вопроса. Конфликт возникает когда представители отделов не могут договориться о том, кто это должен выполнять. Или наоборот, возникает структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом.

Часто причиной конфликта служит неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. При этом возможны три различные ситуации: информация, отправленная А, никогда не достигает Б; информация искажается отправителем или лицом, передающим ее; получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Например, организационный отдел не донес, или несвоевременно сообщил ту или иную информацию работникам других отделов. Это приводит к неподготовленности, необдуманности принятия каких-либо решений работниками отделов.

Кроме того, так как в организации осуществляет деятельность достаточно большой коллектив, то время от времени происходят конфликты, связанные с неправильной передачей информации, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Безусловно, как и в любых других организациях, где работают люди не обойтись без межличностных конфликтов. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга (замами главы). Например, между зав.отделом экономики и главой администрации. Передавая выполнение задания, руководитель четко не сформулировал итог работы. Происходит часты возврат работы на переделывание или доработку без каких-либо конкретных замечаний.

Еще одной причиной возникновения конфликта являются различия в психологических особенностях. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов.

...