Классификация инновационных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность стратегии.

1.1 Понятие стратегия

1.2 Особенности инновационной стратегии и факторы, влияющие на выбор стратегии

2. Классификация инновационных стратегий

2.1 Наступательная и оборонительная стратегия

2.2 Стратегии НИОКР и стратегии внедрения и адаптации

2.3 Активная наступательная, умеренно наступательная, оборонительная, остаточная

2.4 Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в условиях жесткой конкуренции как российские, так и зарубежные стараются искать новые способы, чтобы сохранить свои рыночные позиции, поэтому уже несколько десятилетий инновации являются движущей силой развития предприятий. Компании разрабатывают инновационные стратегии (выстраивание перспективных планов), которые отделяют их от конкурентов и позволяют усилить присутствие на рынке.

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы. Новые продукты, прогрессивные технологии во многом определяют лидерство, обеспечивают эффективное долгосрочное функционирование и конкурентоспособность предприятий.

Выбор стратегии может оказать решающую роль. Он может быть причиной успешного развития предприятия или наоборот причиной его краха.

Поэтому проблема выбора оптимальной инновационной стратегии приобретает сегодня большое значение и актуальность.

1. Сущность инновационной стратегии

1.1 Понятие стратегия

Понятие стратегии восходит в своей этимологии к греческому слову strategia, состоящему из частей stratos -- войско и ago -- веду, т.е. по происхождению является военным термином.

Существует достаточно много определений понятия«стратегия». В узком смысле стратегия определяется интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. [4]

В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного промышленного предприятия. Она предполагает формирование целого комплекса мероприятий по технологическому совершенствованию производства, изменению организационной структуры предприятия, внедрению современных технологий управления.

1.2 Особенности инновационной стратегии, факторы влияющие на выбор стратегии

Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).

Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир - это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой - могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) - превращается в ориентир.

Задачи инновационной стратегии решаются с помощью нестандартных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики деятельности организации. Эти решения подкрепляются комплексом средств и методов, в том числе тактического характера, позволяющих выявить и учесть влияние изменений, происходящих во внутренней и внешней среде в процессе реализации инновационной стратегии и способных кардинально изменить ее содержание.

Основными элементами общей экономической и инновационной стратегии, обеспечивающими в конечном итоге их взаимосвязь, согласованность и эффективность, являются цели, ресурсы, сфера реализации.

В этом аспекте особенности инновационной стратегии состоят в следующем.

Если цели экономической стратегии в первую очередь определяются состоянием и факторами развития внешней среды, то для инновационной стратегии основой целеполагания служит собственно положение организации во внешней среде.

В каждом отдельном случае формирование инновационной стратегии предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов инновационной деятельности организации.

В практике управления инновациями обычно используют различные приемы и методы выбора стратегии в управлении организацией, учитывающие ее особенности. При разработке инновационной стратегии это позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

* совершенствование ранее освоенных продуктов и технологий;

* создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

* повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

* повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

* повышение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

* совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

* рационализация ресурсной базы;

* обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

* достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынке.

Данные процессы отражают базовые направления развития производства в целом, а также характер проблем, которые могут возникнуть у товаропроизводителя в ходе реализации стратегии.

Основные положения инновационной стратегии обычно описываются в целевой программе развития, где традиционно отражаются цели, задачи и этапы реализации, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям. Однако существует ряд управленческих задач общего порядка, выполняемых в ходе реализации инновационной программы. В частности, в рамках общего менеджмента высшему руководству необходимо выполнить ряд условий:

* сконцентрировать внимание на постановке конкретных целей в части увеличения доходов от реализации новых продуктов;

* разработать комплекс мер по интенсификации инновационных процессов;

* обеспечить рост объемов инвестирования в сферу НИОКР;

* создать эффективные мотивационные механизмы для всех категорий работников.

Успех реализации программы, а в конечном счете и инновационной стратегии организации обеспечивается только в результате комплексного решения всех приведенных задач. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективной инновационной стратегии являются:

* накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

* гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;

* процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

* методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создания возможностей для таковых в будущем.

Суть факторов заключена в том, что организация вовсе не свободна в выборе инновационной стратегии, ограничена ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов проектов. [9]

2. Подходы к классификации стратегий

2.1 Наступальная и оборонительная стратегии

Существует несколько подходов к классификации инновационных стратегий. В одном из подходов выделяют два основных класса инновационной стратегии: оборонительную и наступательную. При этом каждый класс включает несколько типов стратегий (рис.1), которые выбираются предприятием в зависимости от условий микро- и макросреды. Оборонительная и наступательная стратегии являются очень распространенными понятиями и используются для определения характера целей и действий практически во всех элементах корпоративной стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Классификация инновационных стратегий

2.1.1 Виды оборонительной стратегии

Сущность оборонительной стратегии состоит в частичных непринципиальных изменениях, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки. Инновации рассматривают как форму вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости oт рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

- создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

- переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основным фактором успеха защитой стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия должны проводиться в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение для того, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации подразумевает, что производитель, предполагая успех новшеств конкурентов, их копирует. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимые производственную и ресурсную базы, что обеспечивает массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, освоенных основным разработчиком.

Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и меньше рискуют. Однако вероятность получения высокой прибыли снижается, поскольку издержки производства больше, чем у разработчика, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности предприятиями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшим предприятием, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие предприятия также выбирают данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР; они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт предприятия-разработчика, на долю которого приходится основной объем издержек. Но если при имитационной стратегии производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными главным предприятием, то при стратегии выжидания он стремится превзойти предприятие-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против предприятия-разработчика. Таким образом, стратегия выжидания может быть как краткосрочной, так и достаточно продолжительной.

Для того, чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные системы отбора информации о передовых предприятиях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т.д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных предприятий. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают в основном этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самого предприятия-заказчика. Предприятия и организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные этапы инновационного цикла.

Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных предприятий, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов. [5]

2.1.2 Виды наступательной стратегии

Как видно из рис.1 в наступательном классе инновационной стратегии выделяются:

* стратегия активных НИОКР;

* стратегия ориентации на маркетинг;

* стратегия слияний и приобретений.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое большое конкурентное преимущество, которое выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках, принципах или методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются вследствие горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знании рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности, на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. При этом основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность этой стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если она имеет устойчивые позиции на расширяющемся рынке, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата. Инновационная деятельность - деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии ее изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных предприятий на базе объединения ранее обособленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внешние и внутренние венчуры.

Внешний венчур организации - организационная форма создания с другими организациями совместных фондов венчурного финансирования на коммерческих основах.

Внутренний венчур организации - подразделение с достаточной хозяйственной самостоятельностью и всеми преимуществами инновационной организации, которое имеет матричную структуру менеджмента и действует как временный целевой коллектив, работающий по определенной целевой программе.

Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа следующих факторов:

- характера новой продукции, технологии, а также их связи с ключевыми технологиями и рынками организации;

- места венчура в организационной структуре организации (создание венчура при линейном производственном подразделении или центральном исследовательском и конструкторском подразделении):

- способа и сроков финансирования;

- возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управлению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источников или дополнительно привлеченных со стороны.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в оборонительных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда предприятие реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, ноу-хау, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей -- наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относительная доля рынка, контролируемая производителем; способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии; доступ к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов, к источникам финансирования инновационных программ и отдельных проектов; уровень подготовки персонала различных категорий и его профессионализм; готовность к риску. Кроме того, особое внимание уделяется моральным и психологическим аспектам инновационной деятельности, выражающимся в создании и поддержке высокого профессионального имиджа организации, авторитета среди конкурентов и потребителей. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит, прежде всего, от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.

2.2 Стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений

Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

Рис. 2. Инновационные стратегии предприятия [1]

2.2.1 Виды стратегии НИОКР

Лицензионная стратегия - используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства - нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу - означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки - предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости - используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

3.2.2. Стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ, они делятся на следующие основные виды:

Стратегия поддержки продуктового ряда - заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению;

Стратегия ретро - нововведений - применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления;

Стратегия сохранения технологических позиций - используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане;

Стратегия продуктовой и процессной имитации - сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно - техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса;

Стратегия стадийного преодоления - предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации;

Стратегия технологического трансферта - реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования;

Стратегия технологической связанности - используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

Стратегия следования за рынком - нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции;

Стратегия вертикального заимствования - характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур;

Стратегия радикального опережения - выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам;

Стратегия выжидания лидера - принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер. [2]

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (рис.3)

Согласно рис. 3 стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.

Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам современных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом пантентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Инновационные стратегии объединений предприятий

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Другая типология -- Б. Твисса -- в зависимости от поставленных задач рассматривает в качестве основных разновидностей инновационной стратегии следующие варианты: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка.

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что основными производителями, избирающими ее, он считает только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах, а главными факторами успеха - высокий уровень квалификации и профессионализма в инновационной сфере, способность предвидения рыночных перспектив и умение быстро адаптироваться к изменениям. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия по Б. Твиссу используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек. Для этой стратегии характерно большее внимание к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется достаточно традиционно, но среди условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов конкурентов в результате выявления свободной ниши. По мнению Твисса, промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб.

Стратегия, которую Б. Твисс называет разбойничьей, предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный для него рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль при этом может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых маркетинговых исследований, инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупаются достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска. [3]

2.3 Активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную

В типологии, предложенной в работе Л. Водачек и О.Водачкова, выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную.

Первый тип стратегии (активно наступательная) используется производителями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2-3 года).

Второй тип стратегии (умеренно наступательная) позволяет производителю стать «вторым самым лучшим производителем» и удерживать эту позицию за счет проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно высокий объем прибыли от их реализации.

Третий тип стратегии (оборонительная) авторы считают наиболее приемлемым для средних компаний, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (например, монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции). Но тогда, по нашему мнению, выбор данной стратегии по крайней мере непонятен, так как при отсутствии конкуренции производитель избавлен от необходимости «обороняться» от кого-либо.

Четвертый тип стратегии (остаточная) отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке со средними или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие фирмы покрывают остаточный спрос на данный продукт отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

2.4 Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

Рассмотренные варианты типологии видов инновационной стратегии позволяют сделать вывод, что в практике используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится к названию классов инновационных стратегий, когда наравне с понятием «оборонительной» стратегии используется понятие «адаптационная», «пассивная», а синонимами понятия «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. В этой связи возникает необходимость упорядочить существующие подходы к типологии инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис.4).

Рис. 4. Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Но в реальных условиях практически нет примеров, которые характеризовали бы выбор какого-либо одного, четко обозначенного типа стратегии. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые различные мероприятия, ряд которых по своему содержанию и направленности может не соответствовать основной стратегической цели, поскольку они могут затрагивать различные сферы деятельности организации. Но и в рамках основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты. Учесть все это позволяет еще один подход к типологии инновационных стратегий.

В зависимости от характера инновационной стратегии С. Доума (Нидерланды) классифицирует их следующим образом: горизонтальное расширение, связанная диверсификация, несвязанная (конгломератная) диверсификация, вертикальная интеграция.

По масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Денисов, выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и всеобщую формы.

Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конкретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в избранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии.

Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя системы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудачном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д.

При достаточно высоком уровне инновационной активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов.

Таким образом, представленные на рис. 5 основные виды инновационных стратегий следует рассматривать и с точки зрения их комплексности.

Следует иметь в виду то, достаточно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборонительного или только наступательного класса. В дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной категории комбинированную, промежуточную стратегию. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда интересы производителя лежат в различных сферах с различным же уровнем инновационного развития, а также тогда, когда, упрочив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, он постепенно стремится перейти к наступлению. [7]

Заключение

В условиях рыночной конкуренции без инновационных стратегий предприятиям не остаться на своих позициях. Но единой модели инновационной стратегии не существует. Причина - в индивидуальности характеристик каждого конкретного предприятия. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов, суть которых заключена в том, что организация вовсе не свободна в выборе инновационной стратегии, ограничена ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии. потребителями и возможностями практического применения результатов проектов. [8]

Кроме того, в процессе разработки инновационной стратегии предприятия очень важно учитывать фактор риска.

Но окончательное решение о выборе той или иной стратегии принимается только после оценки всех факторов, так или иначе влияющих на экономическое положение предприятия.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия и развитие инновационной деятельности в целом.

Список литературы

инновационный стратегия менеджмент

1. Вердакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика: уч. пособие - М. Эксмо, 2008 г. с. 127-135.

2. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. -- 3-е изд., перераб., доп. -- М.: Дело, 2007. -- 584 с. Стр. 287 - 291.

3. Мухамедьяров. А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие» : Учеб. пособие. - 2-е изд.: ИНФРА-М; Москва; 2008 (21-26).

4. Полушкин О.А., к.э.н., доцент "Стратегический менеджмент", Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент».М, 2007 г.)

5. Сковородко А.А. "Вестник Брянского технического университета" 2006 г. №1 (9) с 100-103.

6. Теоретические основы формирования инновационных стратегий. Журнал «Креативная экономика» № 3 (51) за 2011 год, cтр. 31-39 (http://www.creativeconomy.ru/articles/3972/)

7. http://studme.org/15941024/investirovanie/innovatsionnaya_strategiya_razvitiya_predpriyatiya

8. http://www.study-i.ru/economics/management/?tipologija_innovacionnyh_strategij Учебный портал.

9. http://www.study.ru/economics/management/?sushhnost_osobennosti_innovacionnoj_strategii. Учебный портал.

Размещено на Allbest.ru

...