Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Реферат по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Теории мотивации»

Выполнил студент:

Группы ЗЭд-107

Лукашова Е.О.

Проверил:

Рахова М.В.

г. Гусь-Хрустальный, 2012 г.

Содержание

• Введение
• 1. Разновидности мотивации
• 2. История развития теории мотивации
• 3. Современные теории мотивации
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

1. Разновидности мотивации

Теория мотивации берет свое начало в XIX в. Она долгое время базировалась на принципе «кнута и пряника», но по мере того, как в течение двух столетий менялись характер труда и отношение к труду, появлялись более углубленные теории, учитывающие личные особенности работников и разные трудовые факторы.

Рассмотрим разновидности мотивации по В. Герчикову. Он выделяет пять типов трудовой мотивации, то есть видов поведения по отношению к выполняемой работе: профессиональный, хозяйственный (в некоторых источниках - хозяйский), инструментальный, патриотический и люмпенский (люмпенизированный). Из них четыре типа относятся к достижительному классу мотивации, последний, люмпенский - к избегательному. Простой бытовой пример, характеризующий различие указанных классов: полив цветов. «Достижительный» работник будет думать о том, что надо полить цветы, чтобы они хорошо росли, радовали глаз, а «избегательный» - что надо полить цветы, чтобы они не высохли и не завяли. Один мыслит как бы «к» чему-то, другой «от» чего-то. В чистом виде обе эти мотивации не являются плохими или хорошими. Достижение нужно там, где необходим созидательный результат (например, активные продажи, реклама), а избегание там, где есть риски и строгие правила (бухгалтерия, администрирование, компьютерная безопасность).

Человек с профессиональной мотивацией заинтересован только содержательной стороной работы, разнообразием деятельности, интересом, возможностью самовыражения и творчества. Такой человек хочет развиваться в профессии и не согласен на неинтересную работу, сколько бы за нее не платили. Вернее, согласиться на такую работу он может, но потом устанет, заскучает и счастлив не будет. Если закрыть профессионалу возможность развития в работе, профессионального признания, он будет работать без энтузиазма и, возможно, покинет компанию. Для него важно построить «горизонтальную» карьеру - доказать (себе или другим), что он многого стоит или даже лучший в своей профессии. Такие работники, как правило, ключевые специалисты, эксперты. Им можно «бросать вызов», поручая сложные и ответственные задания. IT-работники с высокой профессиональной мотивацией - просто находка для прогрессивной компании-работодателя, где ценят свободу в операционной деятельности.

Инструментальная, денежная мотивация - это нацеленность на зарабатывание денег. Работа в этом случае - прежде всего способ удовлетворения других потребностей с помощью платы за труд. Профессия и компания сами по себе работнику не очень интересны, важно, сколько денег и за что он получит. Если такому человеку вменить новые, дополнительные или более сложные обязанности, он спросит: «Сколько мне доплатят?». Причем это не потребительская позиция, «инструментал» действительно хочет зарабатывать собственным трудом и умениями. Высокий оклад его мотивирует недолго, зато эффективны стимулирующие выплаты, сдельная оплата труда. Карьеру он тоже строит, исходя из материальной выгоды, не займет позицию руководителя только ради опыта. Из таких работников получаются, например, хорошие активные продавцы. Если в компании есть IT-проекты со сдельным стимулированием, зависящим от специалистов, то работник с денежной мотивацией, скорее всего, добьется высоких результатов.

Хозяйственники в основном встречаются среди собственников и руководителей, относящихся к компании как к своему личному ресурсу. Они добровольно принимают на себя ответственность за выполняемую работу, проявляют самостоятельность даже вне рамок должностных инструкций, не любят, когда их контролируют - требуют свободы действий. Для них это естественное состояние, они так живут, реализуя свою сущность и свой потенциал. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. В IT-сфере хозяйственники хороши на руководящей позиции или на роли ответственного за проект, лидера команды. IT-руководители, как правило, бывают с долей хозяйской мотивации, и это очень правильно. Не нужно вмешиваться в их текущую деятельность, контролировать промежуточные результаты. При минимальной свободе действий и жестком контроле сотрудник сделает все, чтобы ограничения снять, в противном случае будет создавать «государство в государстве» или покинет компанию. Если же обеспечить правильную мотивацию, хозяйственник организует все сам ресурсами вверенного подразделения.

Патриоты эффективны там, где есть сильная корпоративная культура, основанная на ценностях, ими разделяемых. Фактор коллективного признания тоже очень важен. Патриотическая мотивация не помешает при ведении проектной деятельности, такой как внедрение нового программного обеспечения, разработка новых приложений, создание сайтов; хорошо работает там, где результаты работы каждого связаны с результатами общего дела; очень важна для Тим-лидеров (от англ. team - «команда»). Ощущение своей нужности, полезности, уважаемости - вот что движет таким сотрудником. Он будет хорошо себя чувствовать, идя за сильным лидером, за ценящим его коллективом, за самой компанией. Капля корпоративного патриотизма не помешает любому работнику, будь то «айтишник» или бухгалтер. Если же у компании сильный бренд, развитая корпоративная культура, сработавшийся коллектив, где IT-функция играет немаловажную роль, то IT-патриоту будет в ней особенно комфортно.

«Избегательная» люмпенская мотивация имеет место практически у любого человека (в разной доле) - у каждого есть то, что он в работе делать не очень любит. Если этот тип мотивации ведущий, человек не стремится к работе в принципе. Мотивы, предопределяющие такое поведение, могут быть разными - от неудовлетворенности текущей работой, обычной лени до экономии усилий как жизненного принципа. Такие люди если и работают, то делают это по необходимости, вынужденно. Им все равно, какие обязанности выполнять, нет профессиональных предпочтений. Они согласны на низкую зарплату, лишь бы коллеги не получали больше, малоактивны и часто подвергаются критике тех, кто занимает более активную позицию. «Люмпенам» следует давать точные указания, ставить четкие задачи и сроки. Они способны долго и ровно работать в административно-командной структуре, выполнять рутинную работу и повторяющиеся операции, например, работать на конвейере. IT-работники с такой мотивацией - неплохие тестировщики и кодировщики программ, специалисты службы поддержки пользователей (при условии низкого развития и устойчивого состояния информационных структур - одно и то же ПО, одни и те же запросы). Они пригодятся в некоммерческих, неконкурентных структурах, где IT-функция развивается не слишком динамично.

Представленная картина мотивационных типов интересна тем, что она принимает во внимание многие личностные особенности и выявляет тенденции в различных профессиях. Герчиков не сосредотачивает внимание на глубинных мотивах, зато его метод дает хорошую картину на внешнем уровне, уровне поведения работников. Причем данная методика не предполагает наличие, только одного типа мотивации у человека, как правило, речь идет о процентном сочетании нескольких или всех пяти типов, а отношение к работе определяется ведущим типом мотивации. Хороший пример - так называемые эникейщики, специалисты поддержки пользователей (служба helpdesk в крупной компании, один человек или функция - в мелкой и средней). Ею может заниматься даже начинающий IT-специалист. Такие сотрудники должны быть клиентоориентированы (адекватная реакция на запросы пользователей, желание помочь) и обладать достаточным терпением (предстоит работать с «чайниками»). Профессиональная мотивация нужна, особенно если объем оказываемой помощи по вопросам разных программ и приложений растет. Ориентация на результат смешана с ориентацией на процесс: хотя работа достаточно рутинная (поток клиентов), по каждому случаю необходимо достичь решения проблемы. Если специалист обладает еще и хозяйственной мотивацией, он может возглавить службу поддержки или направление. Если преобладает инструментальная мотивация наряду с профессиональной, целесообразно за качественно и в срок выполненную заявку стимулировать денежно.

2. История развития теории мотивации

Особый интерес в данном аспекте представляет экскурс в историю развития теории мотивации.

Большинство отечественных предприятий, как правило, не использует все многообразие разработанных наукой практических схем, а применяет самые простые модели кнута и пряника.

В настоящее время речь идет о соотношении кнута и пряника. Важно понять, какая мотивация эффективнее сегодня. В кризисный период, конечно, приоритетным способом управления является угроза увольнения, то есть тот самый пресловутый кнут.

Такая точка зрения верна с учетом отраслевой и корпоративной специфики. Менее лояльными сотрудниками являются представители относительно благополучных отраслей и компаний, а также высококвалифицированные, востребованные на рынке труда специалисты. В этой сфере управление персоналом ориентировано на его сохранение, но при снижении затрат на заработную плату и социальные пакеты.

В таких компаниях, на наш взгляд, достаточно эффективными могут быть стратегии вовлеченности персонала, общая цель которых - это уважительное отношение к специалистам, прозрачность финансовой отчетности, критический анализ возникших на предприятии проблем, привлечение сотрудников к разработке нового вектора развития, дающего перспективу роста с обоснованием возможностей в обозримом будущем увеличения личных доходов сотрудников и т.п.

Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью будут рекомендовать свою компанию и ее продукты/услуги другим людям. Они также более устойчивы к переманиванию в другие компании. Для того чтобы создать благоприятные условия для формирования вовлеченности персонала, компаниям нужно усилить действие таких факторов, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, управление талантами, повышение чувства ответственности у каждого специалиста и исполнение всех HR-процедур, соответствующих целям компании. Такая стратегия позволит сохранить и приумножить ее творческий потенциал.

Как известно, лояльность сотрудников бывает трех видов: эмоциональная, нормативная и вынужденная.

Словарь управления персоналом. Эмоциональная лояльность обеспечивает позитивную оценку компании, привязанность к своей работе, коллективу.

Нормативная лояльность - следствие внутренней установки человека, воспринимающего свою работу как потребность, как долг, который необходимо выполнить.

Вынужденная лояльность - определяется необходимостью работать в компании при отсутствии возможности альтернативного выбора.

При благоприятной ситуации такие люди первыми будут искать новое место работы. Стратегия вовлеченности ориентирована на эмоциональную лояльность.

Понятно, что на голом энтузиазме долго продержаться невозможно.

Если режим экономии не позволяет использовать материальные стимулы, то можно задействовать, либо перспективы карьерного роста, либо развитие компетенций сотрудников. Последний способ ведет как к повышению конкурентоспособности сотрудников, так и компании (предприятия) в целом.

Давно известно, что ориентированная на высокие результаты корпоративная культура является конкурентным преимуществом любой компании. Она создает атмосферу взаимопонимания, где каждый сотрудник знает, что ему нужно делать и понимает, какая на нем лежит ответственность. В организациях с подобной культурой люди с энтузиазмом берутся за работу, они знают, что их заслуги будут отмечены, что они получат необходимые знания и навыки. Опираясь на опыт исследований Hewitt Associates, можно сказать, что создание такой корпоративной культуры зависит от трех факторов, это:

1. Атмосфера в компании и коллективе, побуждающая сотрудников брать на себя ответственность.

2. Доверие. Если сотрудники доверяют компании, если знают, что каждый их вклад будет замечен и оценен, они охотнее берутся за решение сложных задач, что способствует успеху компании.

3. Четкая и продуманная система карьерного и профессионального роста.

По сути, в этом нет ничего архинового, и внедрить такие принципы относительно несложно, однако для этого нужно пересмотреть существующую систему работы с персоналом и некоторые аспекты корпоративной культуры.

Если с первыми двумя пунктами все ясно, то на последнем - системе карьерного роста - стоит остановиться отдельно. Когда руководитель видит, что его сотрудник на голову выше и талантливее остальных, он может предложить ему повышение. Логично и правильно. А если таких сотрудников несколько или продвигать их некуда, что тогда? Люди могут уйти, и кажется, что предотвратить это сложно. Между тем варианты решения проблемы есть. Например, перед сотрудниками постоянно должны ставиться новые сложные задачи, именно это должно быть приоритетом, а не карьерный рост. Не вверх, но вширь, развивая компетенции. Это повышает рыночную стоимость сотрудника, увеличивает его знания и способности, что полезнее и дешевле, но требует огромной отдачи от менеджера. Повышать проще, чем думать о развитии компетенций, знать и помнить все слабые места сотрудников. А для этого в компании необходимо создать такую культуру, при которой каждый руководитель знает, что работа с персоналом - это обязательная часть его повседневной работы. Он должен помнить, что если нет развития персонала, то и сам он не имеет перспективы роста. Практика показывает, что чем выше менеджер-руководитель поднимается по служебной лестнице, тем больше на его плечи ложится административной работы и тем сложнее обеспечивать профессиональный рост.

Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих материальных и духовных потребностей.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы правильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они будут восприняты и удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Это может произойти в случае их заинтересованности в результатах своего труда.

Работники больше ценят уважительное отношение и поддержку, чем краткосрочные поощрения. «Большая часть сотрудников держится за компании, гарантирующие стабильность, а не рискованные возможности. Элементы социального пакета (питание, медицина и т.п.) и общего вознаграждения, куда входят возможности обучения, построения карьеры, а также параметры корпоративной культуры становятся особенно ценными. Поэтому компаниям не лишним будет помнить не только о деньгах, а использовать весь мотивационный инструментарий, особенно тот, что стоит относительно немного, но требует личного участия и вовлеченности, и чем обычно пренебрегают: внимание и уважение со стороны менеджмента, открытость в коммуникациях, мотивирующая обратная связь». Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но общим в них будет понимание того, что это люди, которые могут и хотят выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если в нем нет заинтересованности. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию его компетенций и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Требования к составлению плана профессионального развития любого сотрудника известны и не отличаются сложностью, однако, их реализация предполагает внимательную и систематическую работу менеджера по его реализации. Считается, что менеджер обладает хорошими профессиональными знаниями и компетенциями, видит перспективы развития компании (подразделения) и способен передать свои знания и умения подчиненным. Руководитель должен стараться оценивать людей не только по достигнутым ими результатам, но и по тем целям, которые они ставят. В этой связи важно четко представлять алгоритм управленческих действий.

Прежде всего, необходимо знание индивидуальных особенностей сотрудников. Как минимум, целесообразно выделить креативные личности и исполнителей, которые, в свою очередь, могут быть добросовестными профессионалами или людьми, работающими «из-под палки». Последняя категория требует жесткого контроля со стороны руководителя. От таких работников желательно избавляться при первой возможности.

Очевидно, что специалист или управленец, готовый решать серьезные и сложные задачи, предпочтительнее, нежели тот, кто удовлетворен рутинной работой, особенно, если она неплохо оплачивается. Однако следует иметь в виду, что именно первая категория сотрудников требует большего внимания и индивидуальной работы со стороны менеджеров. Индивидуальный план развития сотрудника должен включать решение следующих задач:

- выявить и убрать излишние функции и действия;

- определить недостающие для повышения качества работы элементы, оценить их значимость и необходимый плановый объем;

- отразить процедуру мониторинга за трудовой деятельностью сотрудника, выделив контрольные сроки (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.);

- четко определить и прописать механизм материального и морального стимулирования;

- разработать и включить в индивидуальный план формы и сроки отчетности о проделанной работе;

- определить формы и служебную иерархию обратной связи.

Грамотная постановка цели развития персонала, разработка и реализация индивидуальности каждого сотрудника в конечном счете приводят к росту бизнес-показателей, а в отдельных случаях, к серьезным инновационным и стратегическим прорывам. В современных условиях смены парадигмы социально-экономического развития страны эта задача приобретает особую актуальность.

3. Современные теории мотивации

Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и других.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера и другие.

Теория мотивации Абрахама Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е гг. XX в., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они содержат первичные потребности, перечисленные ранее.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем являются покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности или поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребность самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По рассматриваемой теории все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды), в основании которой расположены первичные потребности, физиологические, потребности безопасности и защищенности, а ближе к вершине - вторичные потребности, причем в самой вершине этой пирамиды - потребности в самовыражении и уважении. Данной иерархичной структурой Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или более сильной. По его мнению, чтобы потребность более высокого уровня стала определяющей поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Что касается самой высокой потребности в самовыражении, то Маслоу полагает, что, поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен. То есть человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только потом удовлетворить прочие потребности. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

Впоследствии ряд положений теории Абрахама Маслоу подвергся исследователями мотивации критике. В частности, было установлено, во-первых, в целом не существует четкой пятиступенчатой структуры потребностей по Маслоу, для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью, для индивида или группы людей потребности более высокого уровня в определенный момент времени могут быть более значимы, чем первичные потребности; во-вторых, не получила четкого подтверждения и концепция наиважнейших потребностей; в-третьих, удовлетворение одних потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня; в-четвертых, в концепции не учитываются индивидуальные отличия людей, например один человек может быть более заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.

Таким образом, руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждения и что заставляет кого-то из подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Несмотря на указанные выше критические замечания в адрес данной теории, она внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Чтобы мотивировать человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такой деятельности, которая способствует достижению целей организации.

Теория потребностей Мак Клелланда. Мак Клелланд полагал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, так оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с поставленными результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. В результате проведенного исследования работников крупной лакокрасочной фирмы он подразделил всю совокупность факторов, влияющих на удовлетворенность персонала работой и мотивацию к трудовой деятельности, на две группы: «гигиенические факторы» и «мотивации».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой, не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности трудовой деятельности. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Герцберг считает, что работник обратит внимание на гигиенические факторы, если их реализация неадекватна. По Маслоу, если работник удовлетворяет первичные потребности, то начинает работать лучше. Но для того, чтобы добиться мотивации, работник должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

В дальнейшем исследователями мотивации были опровергнуты некоторые положения теории Герцберга. В частности, подвергались критике методы исследования: как правило, люди инстинктивно связывают благоприятные ситуации на работе с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых зависят.

Таким образом, выводы, которые получил Герцберг, были частично результатом того, как он задавал вопросы.

При этом Герцберг в исследовании не учел субъективность восприятия различными людьми одних и тех же факторов, которые могут вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого и наоборот. Вообще впоследствии критики его теории сделали вывод, что поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Исследования показали, что такая корреляция существует далеко не всегда, например, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой в том случае, если человек посредством работы удовлетворяет свои социальные и коммуникативные потребности в ущерб трудовых обязанностей. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

Теория ожиданий Виктора Врума. Наличие активной потребности не является единственным активным условием мотивации человека на наличие определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью определенного события. Основываемся на взаимосвязях: затраты труда, результаты - вознаграждение, валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если люди чувствуют, что нет прямой взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то согласно данной теории мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки и неправильного обучения, из-за того, что у работника недостаточно полномочий для выполнения определенной работы.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если не будет ощущаться взаимосвязи между достигнутым результатом и ожидаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, мотивация будет слабой. Поскольку у конкретных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ за достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из вышеуказанных факторов будет мало, будет слабой мотивация, низки результаты труда. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к полученным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнения показывают дисбаланс и несправедливость, то есть коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать дисбаланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это не только трудно сделать технически и организационно, но и заставляет людей подозревать руководство в несправедливости и там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера - Лоулера. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, а неудовлетворение влияет на высокие результаты работы и рост производительности труда. Проведенные учеными - экономистами, психологами и социологами исследования подтвердили выводы Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей процесса управления. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Позднее, в конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на опыте американской компании IBM и японских кружков качества.

В качестве примера современных европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшим внешним фактором, влияющим на их мотивацию, является окружение, в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:

- рабочее время. Установлено, что существует прямая корреляция между рабочим временем и местом работы в жизни;

- семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньше внимания уделяется работе;

- половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные мужские и женские роли как показатель мужского и женского самосознания. Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и социально-трудовых отношениях. Эти отличия существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выработке и реализации управленческих стратегий. По результатам исследований, проведенных в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в жизни людей имеет тенденцию к снижению, в Швеции отмечается повышение роли досуга, а в Финляндии - семьи.

Заключение

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.

Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него.

Мотивация реализуется через систему потребностей.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.

мотивация лояльность корпоративный культура

Список используемой литературы

1. Автономов В., Ананьин О., Макашева Н. История экономических учений. М.: ИНФА-М, 2001.

2. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: Инфра-М, 2011.

3. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. М.: Альфа-Пресс, 2005.

4. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. - 2007. - N 13-14.

5.Статья: Мотивация персонала (Нехайчук Ю.М.) («Финансы: планирование, управление, контроль», 2011, № 6)

6. Статья: Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом (Борисова Н.) («Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, № 10)

Размещено на Allbest.ru