Современные методы мотивации персонала

Мотиваторами выступают значимые факторы социального и предметного окружения (стимулы) либо устойчивые потребности, интересы, ценностные и иные установки, функциональное состояние личности, убеждения и т.п. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике менеджмента одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Потребности человека - это ощущение психологически или физиологически недостатка чего-либо. Еще одни важнейшим мотиватором поведения, побуждающим человека к определенному типу поведения, служат социальные установки, личностные диспозиции. Важным мотиватором выступают убеждения - высший тип направленности личности.

Единая, принятая всеми идентификация определенных потребностей отсутствует. Однако психология делит потребности на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, врожденными, заложенными генетически. К ним относятся потребности в пище, воде, жилище. Вторичные потребности по своей природе психологические, осознанные опытом, например, такие как потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо и другие. Существует огромное количество разнообразных человеческих потребностей, типов поведения при достижении целей. Во многом они определяются диспозицией личности, то есть системой предрасположенностей к определенному восприятию условий жизни и деятельности к определенному поведению в этих условиях.

В теории мотивации возникает такое понятие, как «вознаграждение» - это все, что человек считает ценным для себя. В связи с тем, что все люди разные, понятия ценностей у них также различные, поэтому различна и оценка вознаграждения. Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение возникает от самой работы. Работник получает вознаграждение от достигнутого в работе результата, содержательности и значимости работы, ответственности, самоуважения, а также от общения и дружбы, возникающей в трудовых коллективах. Внешнее вознаграждение дается организацией в качестве заработной платы, похвалы, признания, дополнительных выплат, служебного статуса.

Основой мотивации выступает стимулирование. В зависимости от видов стимулирования мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация основана на положительных стимулах.

Отрицательная (негативная) мотивация основана на стимулах, вызванных осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности.

Стимулирование труда -- это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. удержание сотрудников в организации,

2. повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

В каждом конкретном случае цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т.п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

В рассмотренных выше функциях и целях мотивации и заключается ее сущность: ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

1.2 Методы мотивации

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Административные методы - это такие методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Административные методы включают в себя целый ряд методов организационного характера, среди них выделяют организационно-стабилизирующие, распорядительные, дисциплинарные, методы организационного воздействия.

Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть это правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему. Кроме государственных правовых норм существуют методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства. Дисциплинарные методы предполагают установление и реализацию форм ответственности. Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и прочее способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

Система экономических методов осуществляет материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [8]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

· методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

· методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья большая группа методов - социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

· Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

· Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования.

Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Организация процесса мотивации

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [8]:

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

· Низкий уровень межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании согласованной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворенность работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное оснащение рабочих мест

· Организационная неразбериха

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

· Неразвитость соцкультбыта предприятия

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

· Низкий моральный дух в коллективе

· Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. По мнению автора, мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм (Приложение Б) [8]:

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Поэтому диагностировать мотивы работника лучше периодически, начиная с этапа приема на работу. Периодически, потому что потребности, стоящие за этими мотивами, могут меняться. В соответствии с результатами диагностирования планируется следующие шаги карьеры работника (если он на нее ориентирован) и в соответствии с его личными качествами и способностями. На основании проанализированных данных и разработанных инструментов выстраивается общая стратегия системы мотивации организации. И, самое главное требование для успешной работы организации - это реализация сформированной системы мотивации.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования [10]:

· объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

· предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

· адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

· своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

· справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Глава 2. Разработка управленческих решений по повышению мотивации

2.1 Описание объекта управления

Полное наименование рассматриваемого объекта - общество с ограниченной ответственностью страховая компания «ЮЖУРАЛ-АСКО»; отрасль: страхование; юридический адрес: 454091, Челябинская область, г. Челябинск, улица Красная, 4. Уставный капитал ЮЖУРАЛ-АСКО - составляет 250 млн. рублей. [12]

Страховая компания ЮЖУРАЛ-АСКО - один из крупнейших страховщиков Южного Урала и является одним из «первопроходцев» на рынке страховых услуг.

Сегодня клиентами компании являются более двух тысяч организаций и свыше двухсот тысяч граждан. И задача компании - служить надежной защитой благополучия каждого клиента.

Деятельность любой страховой компании можно рассматривать с различных точек зрения:

- с точки зрения предлагаемых страховых продуктов,

- с территориальной точки зрения;

- с точки зрения групп клиентов.

Если рассматривать организацию с территориальной точки зрения, то страховую компанию можно отнести к региональной, выходов на внешний рынок компания не имеет. На территории Южного Урала имеет множество филиалов.

Стратегия любой компании опирается на ее организацию. В то время как стратегическое планирование страховой компании определяет, что именно компания будет делать, каковы ее цели, задачи, организационная структура определяет, каким образом распределяются задачи и ресурсы компании. Организационная структура страховой организации - это формальные правила, разработанные ее менеджерами для разделения труда и распределения должностных обязанностей между работниками, определения нормы управления и линий соподчинения, а также для координации задач организации.

Между уровнями структуры существуют как прямые связи подчинения, так и обратные связи. Между отделами существуют функциональные связи в виде финансовых и информационных потоков. Так информационные потоки от генерального директора в качестве приказов, распоряжений идут ко всем отделам. В качестве обратной информации генеральному директору поступают различные документы на визирование (внутренние документы, локальные акты, разработанные программы, отчетность и другие показатели работы предприятия). Функциональные связи между отделами многообразны, основные потоки представим в виде схемы.

Любая страховая компания обязана иметь лицензию на право осуществления деятельности. ООО СК «ЮЖУРАЛ-АСКО» имеет лицензию С№ 2243 74на осуществление страхования и лицензию П№ 2243 74 на осуществление перестрахования.

Уникальность предприятия, прежде всего в том, что ООО СК «ЮЖУРАЛ-АСКО» - первое негосударственное предприятие, созданное в условиях перехода к рыночной экономики, и на протяжении всего периода становления рынка страховых услуг при периодических финансовых кризисах и обвалах валютных рынков не только выдержало трудности, но и продолжает расти и конкурировать со множеством страховых компаний, появившихся в настоящее время.

Миссия ООО СК «ЮЖУРАЛ-АСКО»: "Мы защищаем благополучие каждого клиента, предоставляя широкий спектр страховых услуг и постоянно улучшая их качество".

Основная стратегическая цель ООО СК «ЮЖУРАЛ-АСКО» в глобальном масштабе - выход на новые рынки за пределы Южного Урала. ООО СК «ЮЖУРАЛ-АСКО» следующие виды страховых услуг:

1. Автострахование:

- страхование водителей и пассажиров,

- автотранспортные программы страхования.

2. Недвижимость и имущество:

- страхование конструктивных элементов квартир;

- страхование жилых домов, дач, гаражей, хозяйственных построек;

- страхование внутренней отделки и оборудования квартиры;

-страхование домашнего имущества.

3. Жизнь и здоровье:

- страхование от несчастных случаев;

- добровольное медицинское страхование;

- специальная программа страхования кормильцев и заемщиков;

- страхование жизни.

4. Ответственность:

- общегражданская ответственность;

- обязательное страхование автогражданское ответственности;

-добровольное страхование автогражданской ответственности.

5. Риски:

- страхование бизнес рисков;

2.2 Анализ кадрового состава копании

С учетом поставленной задачи данной курсовой работы проанализируем кадровый состав и показатели, связанные с персоналом организации.

Кадровый состав сегодня насчитывает более 1000 человек. В то же время в компании много сотрудников молодых, не имеющих законченного высшего образования, имеются и сотрудники, давно проработавшие в сфере страхования, но уровень образования - среднетехнический, или работники, получавшие образование более 10лет назад.

За последние два года в компании стала наблюдаться повышенная текучесть кадров. Данные по показателям текучести представлены в виде таблицы 1.

Таблица 1 -Анализ текучести кадров ООО СК «ЮЖУРАЛ АСКО»

Как показывают данные таблицы 1 показатель текучести достаточно высок и к 2011 году составил 31,0%. Наибольший процент текучести наблюдается у руководителей среднего звена и специалистов. Проанализируем состав уволенных и выясним причины увольнений.

Данные по уволенным работникам в разрезе возрастного критерия представим в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ уволенных работников по возрасту

Как показывают данные, среди уволенных руководителей среднего звена наибольший удельный вес приходится на категории: от 25 лет до 35 лет и от 35 лет до 50лет. Путем проведения анализа причин по данному персоналу, было выяснено, что уволенных указывали две основные причины увольнений:

- отсутствие продвижения по службе;

- низкая оплата труда.

При чем среди данных работников, все имели высшее образование и достаточно большой стаж работы.

Среди уволенных специалистов наибольший удельный вес приходится на категории: до 25 лет и от 25 лет до 35 лет.

Выяснив причины увольнений, оказалось, что основными из них явились:

- не удовлетворяют условия труда,

- неудобный график работы.

Среди этих специалистов 84% являются студентами заочного образования, а политикой организации не предусмотрены условия для специалистов, ведущих повышение образования без отрыва от работы.

Таким образом, проведя анализ текучести ООО СК «ЮЖУРАЛ СКО», были выяснены основные причины высокого показателя текучести кадров. Высокая текучесть отрицательно влияет на деятельность фирмы в целом. Для снижения показателя необходимо пересмотреть кадровую политику организации и разработать положения по мотивации персонала.

2.3 Разработка управленческих решений, направленные улучшение показателей кадрового состава

ООО СК «ЮЖУРАЛ АСКО» имеет разработанную кадровую политику. Но при наличии высокого показателя текучести кадров необходимо внести дополнения в документ.

Во-первых, так как основными причина увольнения у руководителей среднего звена явились причины неудовлетворения в заработной плате необходимо разработать Положение об оплате труда по данной категории. В положение включить пункт о надбавках, которые будут выплачиваться руководителям в зависимости от имеющегося образования, наличия документов о дополнительных курсах по повышению квалификации, а также внедрить тарифную сетку надбавок в зависимости от проработанного в организации времени (таблица 3).

Таблица 3 -«Тарифная сетка надбавок по категориям в процентах к основной части заработной платы»

Во-вторых, так как многие уволенные из категории руководителей среднего звена, указали причину отсутствия продвижения по службе, необходимо в кадровую политику организации внести положение о кадровом резерве. Положение о кадровом резерве должно регламентировать своевременное замещение должностей руководящего состава квалифицированными работниками, механизм карьерного роста, повышение эффективности подготовки руководящих кадров на предприятии, структуру резерва, основные принципы подбора кандидатов для включения в кадровый резерв, принципы формирования, формы и методы подготовки кадрового резерва.

В-третьих, для специалистов, ведущих обучение в высших учреждениях необходимо предоставлять на время сессий отпуска, а также по возможности пересмотреть графики работы, места работы и при необходимости произвести внутренние перемещения персонала среди филиалов. Это необходимая мера, так как при окончании высших учреждений, данные специалисты повысят свой квалификационный уровень, а значит и общий уровень профессионального образования персонала организации.

В-четвертых, в качестве дополнительной мотивации специалистов фирмы необходимо внести следующие пункты в кадровую политику:

- премирование по результатам года,

- повышение заработной платы при окончании высшего образовательного учреждения,

- проведение корпоративного обучения с целью дальнейшего повышения квалификации в сфере часто меняющихся правил страхования.

Такие изменения в кадровой политики и разработанные мотивационные механизмы улучшат показатели текучести. Это первые и основные положения по внедрению новой системы мотивации, но не следует забывать о том, что анализ мотивационного процесса необходимо проводить регулярно. Меняется организация, меняются внешние факторы, приходят новые люди со своими потребностями и личностными установками, ценности могут изменяться в результате профессионального роста сотрудников, разрабатываются новые методики по управлению персоналом. Поэтому нужна периодическая диагностика кадров, анализ инструментов стимулирования и исследование мотивационного механизма для эффективной работы предприятия.

Заключение

Изучив современные методы мотивации персонала, можно сделать нижеследующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Изученные в ходе работы социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

В ходе работы была исследована, проанализирована система мотивации для организации. На основании полученных результатов были выявлены основные упущения и недостатки существующей системы и разработана новая система мотивации персонала, основанная на применяемых методах в настоящее время.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации были предложены таковы: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Библиографический список

1. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы, 2002.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 447с.

3. Менеджмент: Учебник/Б.З.Зельдович. - 2-е изд., стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 575.

4. Томильцев А.В., Воронина Л.И. Управление персоналом в органах государственной власти и местного самоуправления.

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, 2002

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

7. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.

8. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала, 2003.

Размещено на Allbest.ru