Современные подходы к оценке эффективности работы государственных служащих

Всё это так, спору нет. Очевидные вещи всегда лежат на поверхности. Но в рассматриваемой главе есть отдельные высказывания, с которыми можно и не согласиться. Например: "Концепция "человеческих ресурсов" основывается на возможности применения экономических оценок способности людей создавать определенный доход. Чем выше индивидуальная производительность труда работника и больше период его деятельности, тем больший он приносит доход и представляет большую ценность для предприятия".

Вроде бы всё верно, но так ли это на самом деле? Возможно. Но порой, за витиеватыми фразами хочется видеть, что за ними стоит и желательно в денежном исчислении. Поэтому вопрос о стоимости кадрового потенциала предприятия актуален, в особенности, когда меняется собственник или в силу ряда причин, намечаются серьезные кадровые перестановки.

Кадры, как известно, решают если не всё, то очень и очень многое. Поэтому, много раз приходилось слышать от собственника вопрос: "сколько?".

Сколько стоит нанять того или иного специалиста? А не большую ли зарплату он запросил? Или ряд других, схожих вопросов.

Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник имеет предположения, что он хочет получить от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой заработной платы. Бизнес вообще прагматичен по своей сути, иначе и быть не может.

Что же касается денег, подавляющее большинство собственников панически боятся переплатить лишнее. Поэтому, каждый собственник обязан знать, какова "рыночная стоимость", как ведущих его сотрудников, так и всего трудового коллектива как единого целого.

Поэтому, мы предлагаем Методику расчета стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, которая позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки. Но рано или поздно время расставит всё на свои места, и Вам, уважаемые читатели, решать, насколько данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия, и насколько нет.

Итак, начнем….

Методика оценки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия.

Определяемся в предположениях и терминологии.

Вводим термины:

Стоимость кадрового потенциала предприятия;

Оценочная стоимость работника;

Гудвил кадрового потенциала работника.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала).

S= ЗП х Гкп.;

где S - Оценочная стоимость работника, тенге. ;

ЗП - Предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Гкп - Коэффициент. Гудвил кадрового потенциала работника. Расчетная величина.

Гудвил кадрового потенциала работника - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, ИНДИВИДУАЛЬНУЮ стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Примечание:

В приложении (окно "Коэффициенты Гкп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета. Обращаю внимание, что это рекомендованные величины. Но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Предположения:

Данная оценка стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия производится как в случае покупки/продажи предприятия, так и в другом случае, собственник бизнеса желает знать, сколько стоят его трудовые ресурсы (которые смело можно считать как нематериальные активы) в тенговом эквиваленте.

Производящий расчет сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации. Смотри приложение "Пример расчета стоимости кадрового потенциала.

Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения Кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся в г. Костанае в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

В приложении учтены далеко не все показатели, по которым можно оценивать гудвил кадрового потенциала.

Открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и " гудвил КП" и вносим в неё штатное расписание сотрудников (смотри Приложение). Создаем третий лист "Коэффициенты Г кп" и заполняем его, опираясь на пример в Приложении.

На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете. Соответственно выделяем:

синий цвет - по сторонним рекомендациям;

желтый - через объявления в газете;

белый - через Кадровые Агентства.

Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый…." в "основном листе".

Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (Кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как ? часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").

Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г кп"). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".

Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.

Приложение >>> Оценка стоимости кадрового потенциала.

Файл в формате MS Excel, (26,5KB) (приложение )

3.2 Оценка кадрового потенциала

Во второй главе данной работы нами была проанализирована оценка сотрудника компании по методике "360 градусов".

Оценка проводилась для НД Костанайской области, на момент создания отчета в ней приняли участие 12 человек.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям.

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% -- что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

5-БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале -- абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

РЕЙТИНГ-БАЛЛ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ

Рейтинг-балл -- специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют "процентиль".

Предположим, при оценке по 5-балльной шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить, это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, -- нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участники проекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то ваш результат -- не слишком хороший. Чтобы понять, насколько "хорош" тот или иной результат, необходимо воспользоваться понятиями "рейтинг-балл" и "уровень значимости".

Построим рейтинг участников оценки -- расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева -- люди с низкими баллами, справа -- с высокими.

Таблица 1

Рейтинг-баллы

Рейтинг-баллы	0 % Низкие оценки	50 %	100 % Высокие оценки
Группировка участников По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа	15	20	30	20	15
Значимость результата

Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.

Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции -- число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) -- всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) -- приближается к 100. Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки -- абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.

Больший рейтинг-балл не всегда означает лучший результат. Например, при оценке уровня критичности самые лучшие результаты (которые получаются у участников, не проявивших ни излишней критичности, ни излишней лояльности к коллегам) находятся в середине рейтинга -- в районе балла 50.

Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками "" и "".

Треугольником синего цвета обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.

Треугольником красного цвета обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.

Двумя треугольниками черного цвета обозначены те показатели, в которых ваша самооценка значительно превосходит среднюю оценку, поставленную вам вашими коллегами.

В этом разделе мы приводим вам детализацию поставленных оценок. Какие оценки и как часто ставили коллеги, отвечая на вопросы опросника. Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о согласовано, а по каким -- расходится. Таблица 2 (в приложении)

Результаты по компетенциям

Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу "360 градусов" позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами и руководителями.

Обратите внимание, что за основу для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег.

Таблица 3 Результаты по компетенциям

			Кол-во	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33
Корпоративное лидерство		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10
Обеспечение успеха		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32
Ориентация на клиента		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

"Роза ветров" по компетенциям, или "карта" ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег.

Рисунок 3. "Карта" компетенций испытуемого

Результаты по индикаторам

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Индикатор - составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названия индикаторов в тексте отчета набраны строчными буквами.

Представляем вашему вниманию ваши оценки по индикаторам.

Руководство людьми

Способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат.

· Постановка задач

· Делегирование полномочий

· Контроль

Таблица 4

Руководство людьми

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33

Полученные данные представим графически.

Рисунок 4. Результаты по индикаторам "Постановка задач"

Рисунок 5. Результаты по индикаторам "Делегирование полномочий"

Рисунок 6. Результаты по индикаторам "Контроль"

Таблица 5

Корпоративное лидерство

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
корпоративное лидерство	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10

Способность завоевать репутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности.

· Харизма

· Вдохновление других

· Создание корпоративных ценностей

Данные по этим показателям также представим графически.

Рисунок 7. Харизма

Рисунок 8. Вдохновление других

Рисунок 9. Создание корпоративных ценностей

Таблица 6

Обеспечение успеха

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
Обеспечение успеха	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32

Внутренние стремление к успешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как внешних, так и внутренних.

· Потребность в достижении

· Нацеленность на результат

· Поиск ресурсов

Рисунок 10. Потребность в достижении

Рисунок 11. Нацеленность на результат

Рисунок 12. Поиск ресурсов

Таблица 7

Ориентация на клиента

		Количество	Оценка	Рейтинг, %
ориентация на клиента	По самооценке По оценкам других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

Способность взглянуть на проблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.

· Понимание потребностей клиента

· Оптимальное решение

· Построение долгосрочных отношений

Рисунок 13. Понимание потребностей клиента

Рисунок 14. Оптимальное решение

Рисунок 15. Построение долгосрочных отношений

Или "розовые и черные очки" -- в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки других людей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке.

Здесь мы приводим те компетенции и идикаторы, по которым ваши коллеги оценили вас лучше, чем вы сами:

Таблица 8

Сильные и слабые стороны испытуемого

	Самооценка	Оценка других людей
Поиск ресурсов	3,7	36%	4,3	83%
Ориентация на клиента	2,7	2,2%	3,9	80%
Понимание потребностей клиента	3	5,29%	3,9	55%
Оптимальное решение	3,3	13%	4,2	92%
Построение долгосрочных отношений	1,7	0,4%	3,7	73%

Заключение

Подводя итоги, хотелось бы вновь остановиться на некоторых аспектах процесса оценки персонала. Эффективная оценка персонала играет большую роль в управлении им, являясь основой ряда важных кадровых процедур. Информация, полученная с помощью оценочных процедур, существенно расширяет и качественно обогащает базу данных по персоналу и позволяет осуществлять так называемый мониторинг состояния персонала. Его задача - обеспечение оперативного доступа руководителей к информации о структурном подразделении, персонале.

Таким образом, проблема эффективного управления персоналом тесно взаимосвязана с использованием всего спектра существующих способов оценки персонала, а также с управленческой компетентностью руководителей и работников служб персонала. Получение качественной информации о состоянии персонала с помощью оценочных технологий, оперативное использование и принятие на этой основе управленческих решений - уже не далекое будущее, это становится реальностью сегодняшнего дня.

Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.

Не надо забывать простую истину - главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Поэтому в целях эффективной работы организации в целом, при оценке или аттестации персонала руководитель организации обязан принимать обоснованные и законные решения и понимать, что нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожалению, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств, чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память останется навсегда.

Таким образом, при принятии решения об оценке или аттестации персонала необходимо придерживаться принципа "не навреди".

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Только совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации поможет осуществлять деятельность организации эффективно.

Оценка и аттестация персонала представляют собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оцениваемый (аттестуемый) должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценке или аттестации подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка и аттестация должна касаться всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Оценка дает возможность:

- Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным;

- Сообщить подчиненному о своих ожиданиях;

- Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его деятельность;

- Внести корректировки, если деятельность не устраивает;

- Выяснить причины неудовлетворительной работы;

- Отметить достоинства и достижения;

- Мотивировать подчиненного;

- Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы;

- Узнать работу подчиненного "изнутри";

- Найти пути повышения эффективности работы в целом;

- Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций;

- Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе;

- Составлять планы развития с учетом имеющихся человеческих ресурсов;

- Корректировать собственное поведение и другое.

- Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает возможность:

- Почувствовать себя полноправным членом коллектива;

- Своевременно скорректировать свои недостатки;

- Поверить в собственные силы;

- Побеседовать с руководителем всерьез;

- Проникнуться уважением к руководителю.

- При оценке персонала очень важно помнить несколько правил:

- она обязательно должна иметь место;

- она должна быть регулярной (не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно - по завершении проекта или определенной работы);

- она должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности;

- давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие;

- увольняемому сотруднику также необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения.

Аттестация - более сложный процесс, чем оценка, потому, что он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего количества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттестация практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

При проведении аттестации необходимо учитывать в дополнение к вышеприведенным правилам еще несколько правил.

- Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей манере.

- Руководство должно четко понимать, зачем проводится аттестация, уметь объяснить это другим участникам процесса. Это не формальная процедура, которую просто надо выполнять, это не блажь.

- Для проведения аттестации должен быть составлен план. Процедура должна быть ограничена во времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки, чтобы не был потерян ее смысл.

- Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании, только тогда у сотрудников возникнет убежденность в том, что аттестация - полезная и разумная процедура.

- Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, особенно, если она ранее в организации не проводилась. С "новаторством" всегда так.

- Если решение принято, нельзя от него отказываться.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать обоснованный вывод о том, что оценка или аттестация сотрудников любой организации - необходимый и важный элемент при управлении персоналом, а значит и организации в целом.

Правильное использование методов оценки позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.



Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: Юнити-Дана, 2008.

2. Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. - М.: Эксмо, 2009.

3. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - Финансы и статистика, 2002.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ ин-т междунар. права и экономики. -М.:Триада,1996.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М.: Юрист,1998.

6. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008.

7. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006.

8. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр". - СПб.: Речь, 2008.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ ,1997

10. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала //Деньги и кредит №11, 1999

11. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. -М.: Дело 1993

12. Исаееко А. Системы оценки персонала.//Кадры №6,1997

13. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. - М.: Экзамен, 2007.

14. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2009.

15. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. - М.: Финпресс, 2007.

16. Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. - М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009.

17. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -М.: Дело 1998

18. Основы управления персоналом :учебник для ВУЗов / под ред. Генкина. -М.: "Высшая школа.1996

19. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс, 2009.

20. Русинов Ф.М. Менеджмент и само менеджмент в системе рыночных отношений. -М.1996

21. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов на Дону:"Феникс"1997.

22. Сошников А., Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. - М.: Эксмо, 2009.

23. Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:Дело.2000

24. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта.1998

25. Уорд П. Метод 360 градусов. - М.: Hippo Publishing LTD, 2006.

26. Управление персоналом организации: ученик /Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе. -М.:ИНФРА-М,1997.

27. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6 с.118-122.

28. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. - М.: Финансы и статистика, 2004.

29. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. - С.-Петербург: Энергоатомиздат,1997.

30. Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу/ б-ка журн. "Управление персоналом". - М.: ЗАО "Бизнес - школа " ИНТЕЛ-СИНТЕЗ",1997.

31. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации /учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - школа " ИНТЕЛ-СИНТЕЗ",1997.

32. Шмидт В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала. - СПб.: Речь, 2008.

Приложение

Таблица 2

Оценка сотрудниками

Вопрос	Вариант ответа	Рейтинг-баллы
Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 0 1 1 5 4
Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 7 4 2 0 0
Проявляет упорство при достижении трудных целей	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 0 0 1 9 4
Создает стандарты поведения сотрудников компании	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 2 1 6 4
Является лидером в глазах сотрудников	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 1 0 5 10
Интересуется ходом работы своих подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 0 1 8 5 1
Дает подчиненным конкретные планы действий	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 3 7 5 1
Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 3 1 6 3
Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	1 0 1 1 8 7
Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 1 3 4 3 0
Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	6 0 2 3 5 2
Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 0 0 2 14
Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 0 0 2 11 1
Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	11 0 2 1 3 1
Дает возможность клиенту контролировать ход работ	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 0 4 3 3 0
Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 1 1 8 3
Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 3 1 7 4 0
Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 1 1 1 8 4
Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 1 7 3 0 0
Устанавливает неформальные отношения с клиентами	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 3 0 2 5 0
Неверно определяет потребности клиента	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	10 4 4 0 0 0
Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	10 4 2 2 0 0
При решении любой задачи стремится достичь максимального результата	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 0 3 4 9
Не отмечает достижения подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 1 6 3 4 1
Делегирует подчиненным полномочия и ответственность	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 2 8 3
Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	11 3 1 2 1 0
Активно интересуется потребностями клиентов	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 0 1 2 6 5
Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 1 7 5
Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	2 0 1 1 11 3
Продвигает корпоративные ценности на своем примере	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 2 2 4 5
Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 1 1 3 7 3
Излишне часто контролирует работу подчиненных	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	4 4 7 2 1 0
Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	3 0 3 2 7 3
Оптимизирует предложение под запрос клиента	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 0 0 1 4 5
Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 0 8 5
Закрывает глаза на нарушение принципов корпоративной культуры своими подчиненными	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	8 1 3 4 2 0
Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 6 3 1 1 0
Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	7 0 0 1 8 2
Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха	Затрудняюсь ответить Никогда Редко Иногда Часто Всегда	5 0 0 1 6 6

Таблица

Методы оценки управленческого персонала.

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы)
Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
Метод парных сравнений	По парное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
Метод заданной бальной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод свободной бальной оценки	Рассматривается каждый отдельный случай
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющий количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с "идеальным" работником, а также сравнивать между собой различных работников
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т. д.
Метод свободного или структурированного, индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым планов и практических результатов его работы
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности.

Размещено на Allbest.ru

...