Типы организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Типологии корпоративных культур

2. Типология моделей организационной культуры

3. Организационная культура ТД «Астра»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Любая группа людей, проработавших вместе какое-то время, любая организация с большим стажем со временем создает свои традиции, нравственные нормы и т.п. У каждой организации они составляют ее полную характеристику, отличающую ее, от ей подобных. В целях упорядочивания и для облегчения диагностики предприятий ученые проводят типологизацию организационной культуры. Следует иметь в виду, что всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в большей мере выражают лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций, но в реальной действительности в «чистом виде» практически не встречаются. На сегодняшний день существует достаточное количество этих типологий. Каждая типология проводится по определенным критериям. В качестве критериев выступают те или иные факторы, которые способны оказать решающее влияние на формирование и функционирование организационной культуры. Условно все типологии организационной культуры можно разделить на две группы:

- вычленяющие различные типы организационной культуры на основе внутриорганизационных социальных факторов;

- определяющие становление и функционирование организационной культуры на основе национально-государственного и этнического факторов. Условность подобного разделения обусловлена тем, что представители первого подхода в своих исследованиях, посвященных анализу возникновения культуры организации, также подчеркивают значение и роль культуры общества в ее становлении.

Среди подобных подходов весьма распространенным является разделение организационных культур на сильные и слабые, предложенное Р. Рюттенгером. Сильную культуру он характеризует не как доминирующую, мощную, нечувствительную, а как бесспорную. Ее распознают по тому, что на предприятии принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. Бесспорные культуры развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания. Слабая культура обладает альтернативными характеристиками: отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха, отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина (например, традиционные фронтальные позиции между штабом и линией) [1].

внутриорганизационный культура этнический социальный



1. Типологии корпоративных культур

Типы корпоративных культур и стилей управления находятся в прямой зависимости от менталитета управляющих и управляемых. «Ментальность -- субъективная форма действительности, представляющая собой систему глубинных (устойчивых) и поверхностных (подверженных изменению) представлений, определяющих мироощущение и миропонимание людей». Виды ментальности: общая ментальность всех граждан, ментальность правящей элиты (власти), ментальность народа (подчиняющихся)[2].

Представим типологию организационной культуры по национально-государственному признаку.

Американский тип организационной культуры

Основные характеристики:

? эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

?ответственность служащих перед организацией;

?двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

?уважение всей системы управления;

?уклонение от конфликтов интересов.

Ценностные установки персонала:

?идеология личного «детерминизма», то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее;

?свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;

?обеспечение равных для всех возможностей;

?конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;

?решения должны обосновываться, исходя из анализа целей;

?поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;

?любая специализация оценивается как положительный фактор;

?оценивается качество выполнения работы, а не личность;

?основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;

?приветствуется делегирование полномочий;

?демонстрация власти осуждается;

?основная ориентация персонала -- «на будущее».

Японский (азиатский) тип организационной культуры

Ценности японских компаний:

? главное -- это успех компании, групповые ценности;

? отдается предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;

? особое внимание -- члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;

? установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;

? предпочтение нечетким описаниям функций и договоренностям, избегание формальных контрактов;

? высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;

? личная идентификация с группой, подчиненность ее интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчиненными.

Арабский тип организационной культуры

Ценности арабской организационной культуры (сформированные под влиянием ислама):

? основной аргумент принятия решения -- «воля Аллаха»;

? главный объект внимания -- личность, оценивается человек, а не его работа;

? основание для продвижения члена организации -- личное доверие и уважение к нему руководства;

? главная функция подчиненных -- служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;

? лояльность только руководителю, но не фирме;

? выступления подчиненных с инициативой не одобряются;

? осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;

? каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;

? исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;

? основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенным судьбой.

Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По данным типологиям каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад.

В соответствии с другой разновидностью эволюционной типологии выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:

? органическая,

? предпринимательская,

? бюрократическая,

? партисипативная.



2. Типология моделей организационной культуры

Далее представим типологию культуры на примере моделей получивших признание специалистов, таких как;

? модель Ховстида,

? модель Лэйна и Дистефано,

? модель Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди,

? модель Р. Акоффа,

? модель Оучи ,

? модель Сате,

? модель Питерса-Уотермена,

? модель Парсонса,

? модель Квина-Рорбаха.

1. Модель Хофстида

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

? индивидуализм-коллективизм,

? дистанцию власти,

? стремление к избежанию неопределенности,

? мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр - дистанция власти - измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает систему мотивации персонала организации - насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности.

Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

2. Модель Лэйна и Дистефано

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учетом влияния национального на организационную культуру, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

? отношение человека к природе;

? ориентацию во времени;

? веру в природу человека;

? ориентацию на деятельность;

? отношения между людьми;

? ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

3. Модель Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - характерные черты. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

4. Модель Р. Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру организации как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды»).

5. Модель Оучи

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры.

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется главным образом на рентабельность.

2. Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

3. Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Типология Ф. Клукхона и Ф. Л. Штротбека. Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек, а позднее и Г. Лейн, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек использовали шесть параметров:

? личностные качества людей,

? их отношение к природе и к миру,

? их отношение к другим людям,

? ориентацию в пространстве,

? ориентацию во времени,

? ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений, и что люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?

6. Модель Сате

В данной модели влияние культуры на организационную жизнь рассматривается через следующие процессы:

? кооперация между индивидами и частями организации;

? принятие решений;

? контроль;

? коммуникации;

? посвященность организации;

? восприятие организационной среды;

? оправдание своего поведения.

7. Модель Питерса-Уотермена

Связь между культурой и успехом в работе организации определяется следующим образом:

? вера в действие;

? связь с потребителями;

? поощрение автономии и предприимчивости;

? рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

? знать то, чем управляешь;

? не заниматься тем, чего не знаешь;

? простая структура и немногочисленный штат управления;

? одновременное сочетание гибкости ижесткости в организации.

8. Модель Парсонса

Модель разработана американским социологом Т. Парсонсом на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL:

? адаптация;

? достижение целей;

? интеграция;

? легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющемся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то, очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

9. Модель Квина-Рорбаха

В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

? интеграция -- дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом.

Данное измерение указывает на параметр, которому в организации дается предпочтение: это либо контроль (предпочитается стабильность, порядок, предсказуемость), либо гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

? внутренний фокус -- внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

? средства/инструмент -- результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой -- на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности, сопоставляя перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Анализ этих моделей позволил выявить в процессах моделирования организационной культуры ее основные структурные компоненты:

? организация выступает в качестве субъекта организационной культуры;

? национально-государственный компонент;

? компонент эволюционного развития;

? стратегические ориентиры;

? пространственно-временные ориентиры;

? снижение неопределенности в целях и задачах;

? информационная открытость;

? восприятие организационной среды;

? приоритетная роль руководителей в формировании организационной культуры;

? сочетание рационального и иррационального;

? ценностные ориентации;

? самоорганизация и контроль.

3. Организационная культура ТД "Астра"

Общие положения

1. Корпоративная культура - это специфические для ТД ”Астра"(далее Компания) ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет принципиальный для Компании подход к решению проблем. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками Компании и выражающихся в заявляемых Компанией ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам Компании через символические средства духовного и материального окружения организации.

2. Данный документ разработан с целью внедрения Корпоративной культуры Компании, как наиболее эффективного средства привлечения и мотивации сотрудников. Удовлетворение потребностей первого уровня (материальных), влечет за собой необходимость удовлетворения потребности второго, более высокого уровня: положение в коллективе, общность ценностей, нематериальная мотивация, развитие и профессиональный рост, приверженность Компании с высокой репутацией на рынке.

3. Основные принципы построения:

-Развитие и совершенствование Компании идет непрерывно;

-Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат;

-Все процессы в Компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

- Если взялся за работу, делай ее быстро и качественно.

4. Данное Положение вводится в действие Приказом Генерального директора и распространяется на всех сотрудников Компании.

Миссия Компании.

Миссия Компании определена ее основными целями и задачами, которые отражены в “Концепции развития ТД" Астра".

Основные базовые ценности Компании:

? Сотрудник Компании - каждый сотрудник достоин индивидуального внимания со стороны коллег и руководства, независимо от уровня квалификации, стажа работы в Компании, физиологических и психологических особенностей;

? Коллектив Компании - каждое подразделение Компании представляет собой неотъемлемую ее часть. Компания чутко реагирует на любые изменения в подразделениях, т.к. это отражается на ее деятельности в целом;

? Компания - это неделимое целое; это общность, обусловленная ведением бизнеса в отрасли производства товаров для дома, сна и отдыха; это имидж надежности и стабильности;

? Корпоративная символика - логотип и название Компании не подлежат критике (если она не обоснована, не аргументирована и не изложена в письменной форме) как со стороны сотрудников, так и со стороны посторонних лиц. Поэтому сотрудники Компании не поддерживают и опровергают негатив в адрес корпоративной символики;

? Бизнес - это общая деятельность Компании, приносящая всем и каждому достойный, стабильный доход;

? Заказчик, - приходит в Компанию не только, чтобы “купить товар”. В процессе оказания ему услуги по направлениям деятельности Компании, он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей (например, в уважении). Критерием и целью качественного предоставления услуг является Довольный Заказчик;

? Партнер, - приходит в Компанию не только, чтобы “продать услуги”. В процессе взаимодействия по направлениям деятельности Компании, он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей. Критерием и целью качественных взаимоотношений является Постоянный Партнер;

? Система менеджмента качества - как единая согласованная сеть процессов, касающихся удовлетворенности внешнего Заказчика, равно как и затрагивающие интересы Сотрудников Компании;

? Опыт - Обучение и наставничество - эти ценности обуславливают все предыдущие: позволяют адаптировать и включать новых сотрудников в систему взаимоотношений внутри и вне Компании; позволяют Компании развиваться и совершенствовать процессы своей деятельности.

Традиции и символика Компании.

В Компании принято традиционно проводить следующие праздничные мероприятия:

-Новый год (декабрь);

-День рождения Компании (ноябрь);

Эти мероприятия считаются общеинститутскими и организуются для всех сотрудников Компании.

В Компании проходят праздничные акции, которые могут носить как ежегодный, так и разовый характер:

К ежегодным относятся:

-День защитника Отечества (23 февраля);

-Международный женский день (7 - 9 марта);

К разовым относятся:

-Спортивные турниры и соревнования;

-День юмора (1 апреля);

- День торговли (июль).

Для Компании разработан и утвержден единый стиль Логотипа. Этот Логотип используется при оформлении официальной документации, подготовке сувениров, рекламы и пр. Варианты расположения и цветовая гамма приведены и обозначены в приложении 1.

Характеристика организационной культуры и социальной структуры ТД "Астра"

Не секрет, что корпоративная культура может как способствовать развитию и процветанию компании, так и негативно влиять на производительность труда сотрудников и конкурентоспособность. Формализация корпоративной культуры в ТД «Астра» не завершена - предстоит еще изучить традиции, устоявшиеся правила поведения и ожидания сотрудников во всех филиалах Общества.

В настоящее время в компании сложилась так называемая «стихийная» корпоративная культура со своими традициями, неписанными законами и правилами взаимодействия работников, руководителей и подразделений, сформировались определенные стандарты отношения к предприятию, некие нормы поведения.

По мере прояснения общей картины организационной культуры, оценки фактического состояния и желаемого результата стала очевидной необходимость выбора средств воздействия на существующую модель корпоративной культуры в целях повышения эффективности развития ТД «Астра».

В компании выделены наиболее значимые ТД «Астра» работы. Принятая кадровая политика уже заложила следующие основные корпоративные ценности, которыми должен руководствоваться каждый сотрудник:

-понимание стоящих перед компанией задач и способность их реализации;

-постоянное совершенствование своего мастерства, освоение и использование новых знаний и навыков;

-эффективное взаимодействие с другими членами коллектива, умение работать в команде.

За многолетнюю историю развития структурных подразделений ТД «Астра», в каждом из них сложились свои традиции. Многие из них стали элементами общей корпоративной культуры объединенной межрегиональной компании. Это и проведение корпоративных праздников, спортивных состязаний для работников компании и членов их семей, традиционные поздравления с днем рождения. Подобные мероприятия вызывают у сотрудников чувство уважения к компании, способствуют их мотивации к производительному труду, созданию ощущения благополучия и стабильности, а значит, и удовлетворенности работой.

Богатый опыт сотрудников кадровых служб генеральной дирекции и филиалов компании свидетельствует, что наиболее значимыми компетенциями для успешной работы в компании являются клиентоориентированность, убедительность в общении, высокий профессионализм и способность к инновациям. Ведь только коллектив профессионалов-единомышленников, обладающих умением работать в команде, способностью к постоянному развитию и стремлением к самосовершенствованию, может повышать конкурентоспособность предприятия и добиваться высокого качества предоставления услуг.

Огромную роль в формировании и поддержании организационной культуры играет Служба по управлению персоналом. Именно она является хранительницей ценностей компании.

На Службу по управлению персоналом возлагается главная задача - формирование сплоченной команды профессионалов, поддержание стандартов на взаимодействие с коллегами, клиентами, внешней средой, а также на поддержание корпоративного духа компании.

В компании наблюдается здоровая атмосфера, четко прописаны и проповедуются, а самое главное - жизнедействуют высокие нравственно-этические принципы, есть миссия и философия, понятные и близкие каждому сотруднику, - это и есть побуждающие мотивы работать эффективно и с полной отдачей.

Ну а если говорить конкретно, то для поддержания здорового корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководителями и подчиненными разработан и успешно осуществляется комплекс коллективных мероприятий, так называемых программ отдыха.

Это и совместные походы в музеи, спортивные состязания, организация различных игр, творческие выступления на Новый год, 8-е Марта, день рождения компании. Особое место здесь занимают спортивные мероприятия. Это говорит о многом: и о прекрасном психологическом климате, и о взаимоотношениях между руководителями и подчиненными, ну и о великолепной спортивной форме первых лиц компании, заряжающих личным примером всех остальных сотрудников. Такие мероприятия можно рассматривать и как виды отдыха, и вместе с тем как командообразование. Они помогают выявить, насколько люди сплочены, как организуются, как стремятся к победе



Заключение

Приведенная здесь попытка классифицировать типологии организационной культуры не претендует на всеобъемлющий характер. Подобные классификации разрабатывались и ранее как российскими, так и зарубежными исследователями. В частности, несомненный интерес представляет классификация Дарлингтона, демонстрирующая различные подходы исследователей к изучению национальной культуры и сравнение оснований для их сопоставительного анализа [3]. В то же время, анализ литературы по данной проблеме показывает, сколь незначительна доля исследований организационной культуры, как в концептуальном, так и в прикладном значении на постсоветском пространстве. Эти исследования весьма актуальны на современном этапе теории и практики управления, так как следует принять во внимание, что развитие глобальной экономики не погашает, а, напротив, усиливает культурное разнообразие наций/обществ, стимулируя в то же время их взаимосвязь. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления, стратегии и бюджеты. Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает, - схватиться вначале за облако.

Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях - отмечает Р. Рюттенгер [4]. «Неосязаемый» феномен культуры, проявляясь в деятельности человека, непосредственно влияет на вполне «осязаемые» организационные феномены. С помощью организационной культуры выбраковываются или укрепляются ценности и нормы, необходимые для развития организации, накапливаются традиции, развиваются инновационные процессы.



Список использованных источников

1. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 575 с.

2. Парфенова З.А. Организационная культура. Хрестоматия -- СибАГС, 2007.- 106с. 

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2008. - 497 с.

4. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1992. -240с.

5. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность - 2003. - №5. -С.12-22.

6. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос,2002. - 224с.

7. Холден, Н. Дж. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 384с.

8. Пригожин А.И. Цели организации: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - №2. - С.5-19



Приложение 1

Размещено на Allbest.ru

...