Проблемні питання стратегічного управління на вітчизняних підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Дії організацій і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на що відбуваються зміни. Все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їх передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до мінливих зовнішніх умов. Точно так само і сама організація повинна адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Вимоги сучасного менеджменту такі, що успішність функціонування організації безпосередньо залежить від ступеня передбачення, прогнозування впливу різних факторів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. І сьогодні все більше має місце принцип «інформований-значить озброєний». Тому роль планування, а тим більше стратегічного, заснованого на наукових принципах та досвіді провідних компаній, все більше отримує визнання у вітчизняних менеджерів.

Звідси закономірним є визначення актуальності досліджуваної теми у контексті формулювання основних проблемних питань та вибору ефективних методик їх вирішення з огляду на доцільність та можливість їх інтеграції в вітчизняні умови господарювання.

Метою наукової роботи є визначення особливостей та розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішені наступні завдання:

- визначено сутність поняття «стратегія»;

- розкрито поняття стратегічного менеджменту з позиції процесного підходу, проаналізовані його окремі елементи;

- проаналізовані базові стратегії розвитку організації, визначені їх основні переваги та недоліки з позиції реалізації у вітчизняних умовах;

- досліджено основні передумови впровадження системи стратегічного управління на вітчизняних підприємствах;

- розкрито особливості сучасного процесу управління реалізацією стратегії;

- сформульовані проблемні аспекти вітчизняного стратегічного управління;

- запропоновані підходи до вирішення проблемних питань.

1. Сутність і теоретичні основи стратегічного управління організацією

1.1 Особливості та основні поняття стратегічного менеджменту

Кожна організація діє на підставі своєї теорії бізнесу, іншими словами, на підставі ряду уявлень про те, в чому полягає її бізнес, які її цілі, як визначаються результати, хто її споживачі, що ці споживачі цінують і за що платять.

Така «теорія бізнесу» формує стратегічне поведінка організації, яке є концептуальною основою подальшого розвитку організації. Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, мінливості середовища повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ в компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні.

У багатьох підручниках, наукових статтях визначення поняття стратегії зводиться до генерального плану дій, якого дотримується організація для досягнення найкращого результату.

Далі я наведу, на мій погляд, найбільш повне визначення стратегії, яке сформульовано А. Томсоном і Дж. Стрікленд. Стратегія компанії - це комплексний план управління, який повинен зміцнити становище компанії на ринку і забезпечити координацію зусиль, залучення та задоволення споживачів, успішну конкуренцію і досягнення глобальних цілей. Стратегія дозволяє організації усвідомлено шукати і використовувати собі на благо будь-які сприятливі збігу обставин. Крім того, стратегія - це найкращий спосіб перевірки теорії бізнесу. Якщо стратегія не забезпечує досягнення запланованих результатів, це перший серйозний ознака того, що настав час переглянути теорію бізнесу.

Згідно Г. Мінцберга, стратегія необхідна тоді, коли ви маєте справу з розумним опонентом, відповідні дії якого можуть суттєвим чином вплинути на підсумковий результат ваших дій - незалежно від організаційного рівня, займаного вами на підприємстві. Але особливо гостра в ній потреба, коли мова йде про виключно важливих рішеннях, які приймаються на самій верхівці організаційної ієрархії.

З іншого боку, практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або надаваних нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого.

Разом з появою необхідності в розробці стратегії з'явилося і нове направлення в системі менеджменту організації - стратегічне управління. Первісною формою такого процесу стало довгострокове техніко-економічне планування як реакція на спонтанно виникаючі промислові кризи. Спираючись на праці вчених-економістів кінця ХІХ - початку ХХ століть К. Родбертуса-Ягецова, К. Маркса, У. Мітчела, менеджери розробляли директивні нормативи, відступ від яких призводило до дестабілізації всієї системи планів.

Таким чином, природно, що дії організацій і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Враховуючи досвід кількох століть, все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їх передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до мінливих зовнішніх умов. Точно так само і сама організація повинна адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Однак тут, на мій погляд, варто зробити застереження, яке майже півстоліття висловив П. Друкер. Вектор розвитку сучасного стратегічного менеджменту все більше зводиться не до директивних планів, а до творчого, креативного процесу пошуку конкурентних переваг, зберігаючи принцип довгостроковості.

1.2 Основні елементи процесу формування стратегії

Згідно з тлумачним словником під редакцією Бусела, процес - це сукупність послідовних дій, засобів, спрямованих на досягнення певного наслідку. Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

1) макрооточення;

* безпосереднього оточення;

* внутрішнього середовища організації (виробництво, управління, кадри, фінанси).

Розробка бачення, місії і цілей. Поняття бачення є достатньо самобутнім і, на мій погляд, несе більше теоретичне навантаження, ніж практичне. Формулювання бачення компанії передбачає визначення позицій менеджера щодо ключових питань розвитку організації, а саме:

* як вони бачать майбутнє своєї компанії;

* в якому напрямку вона повинна розвиватися;

* яке положення в галузі компанія повинна зайняти через п'ять років.

У компанії необхідно створити атмосферу загальної орієнтації на результат. Для цього загальні цілі компанії конкретизуються для кожного окремого підрозділу, причому відповідальність за їх досягнення несуть менеджери всіх рівнів. Все це неможливо, якщо існує хоча б мінімальне нерозуміння щодо виконання поставлених завдань.

Розробка (вибір) стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Визначення стратегії - це аж ніяк не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Реалізація (виконання стратегії). Втілення і реалізація стратегії вимагають вибору і проведення конкретних дій по досягненню запланованих результатів. Управління реалізацією стратегії - це активна адміністративна робота, спрямована на вирішення низки завдань:

- створення організації, здатної ефективно реалізувати обрану стратегію;

- розподіл ресурсів компанії по стратегічно значущим ланцюгам цінності;

- інформування працівників про перегляд стратегії;

- створення для персоналу компанії умов ефективного виконання стратегічних завдань за допомогою впровадження інформаційних, комунікаційних, операційних і електронних систем;

- стимулювання працівників на ефективну реалізацію стратегії; при необхідності зміна посадових інструкцій та робочих процедур.

- створення системи формального і неформального лідерства для поліпшення реалізації стратегії.

Контроль за реалізацією стратегії, корегування стратегічних цілей. У відповідності до канонів сучасного стратегічного менеджменту гнучка корекція реалізованої стратегії здійснюється постійно. На практиці це проявляється в вигляді необхідних конкретних змін, які здійснюються в режимі реального часу як в частині окремих спеціалізованих стратегій організації, так і за її загальної стратегії в цілому.

Якщо реалізація стратегії відбувається не так, як планувалося, то менеджмент звертається до таких стандартних методів, як перегляд бюджету, реорганізація окремих видів діяльності та трудових процесів, перестановка кадрів, розвиток нових можливостей, зміна корпоративної культури і системи оплати праці.

1.3 Характеристика базових стратегій розвитку організації

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.

Таким чином, якщо говорити про основні варіантах стратегічного розвитку організації можна взяти за основу три основних підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку, розроблених М. Портером. У своїй роботі «Competitive Advantage» він виділив три так званих конкурентних стратегії, тобто набори методик та ініціатив, спрямованих на залучення та задоволення клієнтів, протистояння конкурентам і зміцнення позиції на ринку.

1. Стратегія низьких витрат (лідерства по витратах).

2. Стратегії диференціації.

3. Стратегії спеціалізації.

Далі я спробую більш детально розкрити суть, а також переваги і недоліки кожного варіанту стратегічної поведінки організації.

Стратегія низьких витрат. У лідера по витратах є два способи отримання значної долі прибутку. Перший спосіб - знизити ціни на продукт за рахунок зниження витрат і спробувати залучити якомога більше чутливих до ціни покупців. Другий спосіб - знизивши витрати, не знижувати ціну і зберегти існуючу частку ринку; тоді додатковий прибуток вийде за рахунок підвищення прибутку від продажу кожної одиниці продукту. Відповідно зросте сумарний прибуток від реалізації і загальна прибутковість компанії

Однак існує і ряд недоліків реалізації цієї стратегії:

- стратегія лідерства по витратах зазвичай супроводжується затяжною війною цін;

- вибираючи стратегію лідерства по витратах, компанія повинна пам'ятати, що методи зниження витрат не завжди будуть її виключною власністю і що конкурентам легко відтворити їх.

- компанія ризикує надмірно захопитися зниженням витрат і забути про інших важливі чинники, наприклад, про пропозицію додаткових товарів і послуг, удосконаленні існуючих товарів, розробці нових методів використання товару, можливе зниження чутливості покупця до ціни.

Стратегія диференціації. Метою подібних стратегій є надання товару відмінних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів. Фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона завдяки своїм відмітним особливостям володіє значною ринковою силою.

Проте, варто відзначити, що немає ніяких гарантій, що диференціація принесе значну конкурентну перевагу. Якщо покупець не побачить особливої цінності в унікальних споживчих властивостях товару, то стратегія диференціації зустріне скептичне ставлення ринку. Крім того, швидке копіювання вдалих відмінних ознак означає, що жодна компанія на ринку не отримає переваг відданої стратегії диференціації.

У разі вибору стратегії спеціалізації. Фірма концентрується на потребах одного сегменту або конкурентної групи покупців, без прагнення охопити весь ринок. Мета тут полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти. Фірма намагається досконально з'ясувати потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. Таким чином вона може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів.

В якості, так званих еталонних або базових стратегій розвитку, варто також відзначити класифікацію, запропоновану Ф. Котлером. У своїй хрестоматійній книзі «Основи маркетингу» він виділив три стратегії зростання:

- Стратегії інтенсивного зростання;

- Стратегії інтеграційного зростання;

- Стратегії диверсифікованого зростання

Тут в якості зростання варто мати на увазі чинник, що впливає на активність фірми, стимулюючий ініціативу і посилюючий мотивацію персоналу та керівництва. Незалежно від цього елемента динамізму зростання необхідний для віддзеркалення атак конкуренції за рахунок економії на масштабі та інших ефектів досвіду.

Таким чином, стратегія інтенсивного росту актуальна, коли фірма ще не вичерпала повністю можливості, пов'язані з її товарами на ринках, на яких вона діє, стратегія інтеграційного зростання - коли у сфери діяльності міцні позиції і / або коли фірма може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад, вперед або по горизонталі, а стратегія диверсифікованого зростання - коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими.

Сучасні ж підходи до стратегічного управління, крім свого різноманіття дивують своєю креативністю та винахідливістю. Приміром, Роберт Піно, засновник консалтингової компанії Robert Pino & Company, у своїй книзі «Корпоративне айкідо» пропонує інший підхід до формування стратегії компанії.

Стрижневі ідея його дослідження - застосування принципів «джентльменського мистецтва боротьби» айкідо до сфери маркетингу. Цей стратегічний підхід пропонує проникнути в суть більш високого рівня професіоналізму і спрямований на використання своєї вигоди не слабкість, а сильних сторін супротивника.

Конкурентна стратегія, заснована на принципах айкідо, передбачає розробку такої політики компанії, яка була б спрямована, насамперед, на захист своїх позицій та вдосконалення організації та бізнес-процесів. Компанія не ігнорує суперників, але при цьому не дії конкурентів визначають стратегію фірми. Довгострокова мета розвитку не може полягати в знищенні конкурентів.

2. Специфіка вітчизняної парадигми стратегічного управління

2.1 Передумови впровадження системи стратегічного управління на вітчизняних підприємствах

Лейтмотивом при розкритті цього питання можна вважати твердження одного з класиків стратегічного управління П. Друкера : «…Проблеми, з якими ми зіткнемося завтра, будуть абсолютно не схожі на сьогоднішні. …ми живемо в епоху глибоких змін, які за своєю масштабністю і можливим наслідкам перевершують і ті, що сталися під результаті Другої індустріальної революції в середині XIX століття, і ті, що були викликані Великою депресією і Другою світовою війною…». На перший погляд, тут прослідковується гіперболізація проблеми, проте, з іншого боку, вивчаючи вітчизняний досвід, ще раз переконуєшся в науковому підґрунті і теоретичних основ стратегічного менеджменту як системи знань, і інструментів для боротьби з ентропією навколишнього середовища.

Головний висновок стосовно потенціалу України в стратегічному аспекті було викладено в «Стратегії розвитку України у період до 2020 року». Оцінивши перспективи країни через призму майже двадцятирічного періоду формування та становлення національної економіки, було зроблено наступний висновок: «Головною проблемою… є неготовність економіки України до адекватної відповіді на зовнішні, так і внутрішні шоки в умовах постійного загострення глобальних викликів».

Звідси постає питання: чи можна, в такому випадку говорити, про ефективну реалізацію стратегії на рівні вітчизняних підприємств? На моє переконання, наведені вище висновки слід розглядати в контексті елементів аналізу при формуванні та управлінні реалізацією стратегії, адже цілком закономірно, що економічна політика країни почасти формує макросередовище та впливає на характер ринкових відносин.

Для економіки України на етапі розвитку ринкових відносин стратегічне управління є особливо актуальним. Для ефективного управління економікою просто необхідно передбачення ходу процесів розвитку приватизації і демонополізації, результатів становлення різноманітних форм власності, наслідків технологічного відновлення виробництва. В міру стабілізації ситуації в економіці можливості для виявлення закономірностей і тенденцій соціально-економічного розвитку розширюються, підвищується рівень передбачуваності змін в економіці і поводження різних суб'єктів господарських відносин. Підсилюється потреба в більш глибокому і всебічному проробленні довгострокової та багатопланової економічної політики.

Згідно з Гончаровою С.Ю., реалізація методології стратегічного управління можлива за наступних умов:

- висока внутрішньо організаційна культура;

- широка та надійна інформація про вимоги ринку, ціни, ресурси, партнерів і конкурентів, а також про витрати і потенціал підприємства;

- наявність кадрів, що володіють інструментами стратегічного управління і стратегічним мисленням.

На сьогодні ж ситуація така, що багато спеціалістів, зокрема О.В. Юрчак - дипломований маркетолог Chartered Institue of Marketing (UK), сходяться на думці, що українські підприємства в більшій своїй частині перебувають на початковій стадії розуміння необхідності стратегічного управління. Тому використання принципів стратегічного управління на українських підприємствах вимагає проведення цілого комплексу підготовчих робіт.

Що стосується пріоритетів, які можуть ставити керівництво для забезпечення довготривалого розвитку, то систематизуючи трактовку різних джерел, можу виділити окремо наступні:

1) забезпечення стійкості, стабілізація росту підприємства;

Згідно з Тимоховою Г. Б. сталий економічний розвиток підприємства досягається не тільки як результат адаптації до мінливого навколишнього середовища, але і як результат активного формування самого середовища і конструювання нових принципів реакції на нього в процесі розробки стратегії розвитку підприємства.

2) мінімізація факторів невизначеності;

3) пошук нових більш ефективних інструментів реалізації стратегії;

Слід відзначити досить виражену останнім часом тенденцію до інформатизації та автоматизації управління реалізацією стратегії. Основним фактором таких змін стало масове впровадження інформаційних систем управління, які підвищують ефективність процесу комунікації, збору інформації;

4) перегляд ролі менеджера в управлінні реалізацією стратегії: перехід від рутинних, «конвеєрних» процедур до креативності та творчості. Так, згідно з Віханським, на практиці стратегічне управління - це:

- симбіоз інтуїції і мистецтва;

- високий професіоналізм і творчість службовців;

- активне включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

2.2 Управління реалізацією стратегії

Процес управління реалізацією стратегії є таким же індивідуальним і багатогранним, як і формулювання місії, цілей, стратегічних альтернатив, вибір генеральної стратегії і т.д. Велику роль тут грають дві ключові системи в організації: система менеджменту і організація процесу виробництва свого продукту.

Згідно Мінцбергу, управління реалізацією стратегії є управління зміниться. Стратегічні зміни переводять свій об'єкт, комерційну організацію, з одного стратегічного стану в інший. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів.

У загальному вигляді, суть цього процесу зводиться до управління окремими стратегічними системами:

1. Організація та координація системи менеджменту в організації.

2. Формування і мобілізація ресурсів. Зв'язок стратегії та бюджету.

3. Мотивація персоналу організації на здійснення стратегії

4. Стратегічний контроль.

Організація та координація системи менеджменту в організації. У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена ??у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:

* остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища;

* більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини.

Формування і мобілізація ресурсів. Зв'язок стратегії і бюджету. Механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовим стратегії. Для цього керівництво повинно встановити стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати, проаналізувати потребу в грошових коштах окремих частин організації для вирішення окремих завдань і виконання функцій. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Мотивація персоналу організації на здійснення стратегії. Добре функціонуюча організація повинна мати у своєму штаті амбітних співробітників, які отримують задоволення від можливості досягти успіху.

Необхідні розумні стимули і можливості службового зростання, в іншому випадку лише частина співробітників буде дбати про виконання стратегічного плану компанії. Позитивний вплив на службовця діє ефективніше, ніж негативне.

Ефективними мотивуючими факторами є:

- розуміння міри відповідальності за виконувану роботу, за власне майбутнє і майбутнє організації;

- участь в розробці стратегічних рішень і шляхів їх найкращого виконання;

- виконання цікавої роботи приносить внутрішнє задоволення.

Стратегічний контроль. Системи стратегічного контролю є системами формального цілепокладання, спостереження, оцінок і зворотного зв'язку, які забезпечують менеджерів інформацією про діяльність організації та необхідність коригувальних впливів.

3. Розробка рекомендацій щодо поліпшення системи стратегічного управління на вітчизняних підприємствах

3.1 Формулювання основних проблемних питань

На сьогодні багато спеціалісті та експертів сходяться на думці, що сучасний стратегічний менеджмент зводиться до гнучких екстрених рішень коли багато важливих завдань виникають настільки нестримно, що їх неможливо відразу передбачити. Крім того, все більш актуальними стає твердження Ансоффа, «… що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок соціального контролю».

Вітчизняна практика показує, що навіть маючи таку потужну теоретичну базу, багаторічний досвід зарубіжних компаній і, що найголовніше, усвідомлюючи що і як потрібно робити для стратегічного розвитку своєї організації, менеджери стикаються з численними проблемами реалізації концепцій стратегічного менеджменту.

Моє бачення цієї ситуації зводиться до розгляду проблемних питань з точки зору двох аспектів:

1) проблемні питання, що стосуються розуміння концептуальних основ стратегічного менеджменту;

2) проблеми методології реалізації стратегії.

В рамках першого блоку питань під концептуальними основами слід розуміти визначення та розуміння основних категорій стратегічного менеджменту, цілей та результатів, а також основних параметрів стратегії як проекту. Враховуючи особливості вітчизняних умов господарювання, а також менеджменту як систему усталених норм та методів, до таких питань, на мій погляд слід віднести наступні:

а) Розуміння необхідності проведення стратегічного управління, його цілей, а також кінцевого результату.

Більшість керівників не вбачають потреби необхідності у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних динамічних умовах неможливо вирішувати перспективні питання розвитку. Крім того, для багатьох підприємств майбутнє не дуже зрозуміле, а цілі дещо розмиті, тому виникає захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управлінням для управління», що, власне, й стає однією з причин виникнення кризового становища.

б) Формулювання місії та стратегічних цілей.

На думку багатьох фахівців формулювання місії та цілей є ключовим етапом стратегічного управління, оскільки саме він визначає напрям всіх тактичних дій, які саме і визначають спеціалізацію організації. Згідно А. Томпсону і Дж. Стрікленду місія пояснює суть діяльності, специфіку бізнесу і шлях розвитку компанії - все те, що відрізняє цю компанію від інших у цій галузі і містить опис трьох елементів:

1. Потреби покупця, тобто те, що треба задовольняти.

2. Групи покупців, тобто хто буде об'єктом обслуговування.

3. Дії, технологія і знання, тобто як компанія створює і поширює споживчу цінність і задовольняє потреби своїх клієнтів [30, с.60]

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.

Нажаль, українські реалії свідчать про досить недбале відношенні до цього етапу, чи-то, з іншого боку, формулювання місії та цілей носить лише формальний характер.

З огляду на вищевказані вимоги, формулювання місії, наприклад, в компанії "Українська будівельна асоціація", яка полягає в сприянні покращенню інвестиційного клімату та розвитку будівельної галузі в Україні, не є коректним. В даному випадку має місце одна з найпоширеніших помилок - абстрактність та незрозумілість об'єкта такого управління. Іншими словами, з такого формулювання незрозуміло на кого напрямлено інструменти стратегічного управління, а також за рахунок чого будуть досягнуті такі показники.

Інший блок проблемних питань можна вважати індикатором рівня інтеграції принципів стратегічного управління в систему усталених норм та законів вітчизняного менеджменту. Пояснюється це, на мій погляд, тим що культура та інструментарій його реалізації у великій мірі залежить від ефективності використання механізмів стратегічного управління для забезпечення довгострокового сталого розвитку. Таким чином, найбільш пріоритетними питаннями в цьому контексті є:

а) Формалізація стратегії.

Згідно тлумачного словника Ожегова «формалізувати» значить представляти змістовну сторону явища у вигляді формальної системи або числення. В даному випадку в якості такої системи слугує документально закріплений порядок дій - стратегічний план, який передбачає послідовність та методологічне закріплення певних процесів. Іншими словами, для успішної реалізації стратегії на підприємстві повинен бути сформований спеціальний документ, який узгоджений на всіх рівнях управління.

Яскравим прикладом вирішення цього питання є компанія «Лукойл-Україна», яка затвердила «Програму стратегічного розвитку групи «ЛУКОЙЛ» на 2004--2013 роки». В документі вказано стратегічні цілі, прогнози основних фінансових показників, а також заходи, які за оцінкою Ради директорів сприятимуть успішній реалізації поставлених завдань.

б) Співвідношення стратегії та операційної діяльності.

Створення програми розвитку, навіть при умові її схвалення на всіх рінях, не є беззаперечною запорукою успіху реалізації стратегії. Організація не може досягнути своїх стратегічних цілей, не підкріплюючи їх тактичними діями. Вся діяльність підприємства, включно і з реалізацією короткострокових планів, повинна бути напрямлена на досягнення єдиних стратегічних цілей. В іншому випадку, стратегія може затягнутися на тривалий період і, як результат - низька ефективність залучених ресурсів та інструментів.

в) Зв'язок з бюджетом.

В попередньому розділі зв'язок з бюджетом розглядався як елемент системи управління реалізацією стратегії. В контексті ж проблемних питань, таке його формулювання носить більш прикладний характер, оскільки складання і виконання бюджету є основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів. У цьому аспекті бюджет може розглядатися як взаємодії центрів планування (ЦП) і центрів витрат (ЦЗ), на обґрунтованих бізнес-прогнозів по функціонали організації та подальшого отримання на і за допомогою фінансово-господарського моделювання.

г) Визначення параметрів стратегії.

До основоположних параметрів реалізації стратегії можна віднести: тривалість по кожному з контрольованих елементів, потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих, строки та обсяги залучення підрядних організацій, рівень ризику.

Вирішення цього питання допоможи позбутися абстрактності в управлінні процесом реалізації стратегії, адже процеси і процедури планування повинні забезпечувати реалізованість стратегії в задані терміни з мінімальною вартістю, в рамках нормативних витрат ресурсів і з належною якістю.

Таким чином, головна причина виникнення проблемних питань стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах, на мою думку, полягає в нерозумінні його концептуальних основ, а також небажанні залучати ресурси для отримання «примарних» довгострокових переваг. І, як наслідок, відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку підприємства, можливості розпізнання впливу його зовнішнього оточення й адекватної реакції на нього, а також здатності адаптуватися чи навіть активно впливати на це середовище робить більшість вітчизняних підприємств уразливими до динамічних факторів турбулентного середовища.

3.2 Актуальні методи підвищення ефективності стратегічного управління підприємством

Як я вже зазначав раніше, пошук методів та інструменті підвищення ефективності стратегічного управління є одним з найпріоритетніших завдань для вітчизняних підприємств на сучасному етапі розвитку. Формулювання таких рекомендацій в багатьох джерелах є розмиті та досить абстрактні. Тому далі я намагатимусь сформулювати власне бачення рішення цієї проблеми, підкріплене практикою вітчизняних суб'єктів господарювання.

1) Впровадження інформаційних систем менеджменту (ІСМ).

Основними завданнями інформаційної системи в сфері стратегічного управління :

- відображення на інформаційній моделі об'єкта управління і його функціонування.

- підвищення якості управління: повне і своєчасне інформаційне забезпечення, підготовка рішень, вирішення управлінських завдань, збереження проміжної і вихідної інформації;

- підвищення продуктивності праці осіб, що приймають рішення, та інших працівників управлінського апарату;

- виконання ролі первинної інформаційної ланки і джерела інформації, доступної для машинної обробки.

Основними недоліками при впровадженні ІСМ можна вважати складність процесу налаштування та їх вартість. В першому випадку, слід відзначити, що впровадження ІСМ не зводиться лише до інсталяції ПО. Цей досить тривалий процес полягає в налаштування кожного модуля під особливості конкретної компанії, крім того, потребує навчання персонала та періодичної діагностики та оновлення.

В другому випадку, ситуація досить проста: більш складні закордонні інтегровані системи коштують досить багато, аби вітчизняні керівники повірили в їх ефективність. Наприклад, вартість 1 ліцензії інтегрованих ERP-систем складає : SAP Enterprise - 25500 USD [23], Oracle Business Intelligence -11500 USD [22] ; для порівняння російська ERP-система 1С:Предприятие 8. Управление торговым предприятием для Украины на 1 коритсувача коштує 6480 грн.

2) Організація офісу (відділу) стратегічного управління (ОСУ) (Office of Strategy Management).

Ідея створення ОСУ вперше буле висвітлена Робертом Капланом та Девідом Нортоном - розробниками одного з найбільш дієвого інструменту в сфері стратегічного управління - системи збалансованих показників. Суть функціонування ОСУ, згідно авторського бачення, полягає в інтеграція підрозділів, відповідальних за стратегічне планування з іншими сферами впливу, які необхідно враховувати при реалізації стратегії - такими, як бюджетування, зв'язок співробітників із стратегією, система стимулів та ін.

На перший погляд функціональні особливості ОСУ нагадують доволі знайомий відділ стратегічного планування. Проте автори концепції вбачають в ньому дві істотні особливості:

• по-перше, відділ стратегічного планування відповідає, як правило, тільки за підготовку стратегічних планів, і має лише опосередковане відношення до процесу реалізації стратегії;

• по-друге, на ОСУ покладається функція координація на всіх рівня управлінської піраміди: доведення корпоративної стратегії до всіх бізнес ланок, співвідношення стимулів та цілей робітників зі стратегічними цілями всієї компанії.

За результатами дослідження Нортота і Каплана існує дев'ять крос-функціональних процесів, які керуються ОСУ, а саме:

• управління системою показників (Scorecard Management);

• співвідношення функціональних секторів (Organization Alignment);

• перегляд стратегії (Strategy Reviews)

• стратегічне планування (Strategy Planning )

• комунікація стратегії (Strategy Communication);

• управління ініціативами (Initiative Management);

• планування та бюджетування (Planning and Budgeting);

• співвідношення цілей працівників та стратегії компанії (Workforce Alignment);

• врахування практичного досвід впровадження ОУС (Best Practice Sharing).

Що стосується кадрового складу ОУС, то автори підтримують його крос-функціональне спрямування, залучаючи до роботи спеціалістів з інших підрозділів: фінансистів, маркетологів HR-менеджерів та ін. Звідси логічним постає питання чисельності та характеру взаємозв'язків такої структури. В розробках Нортона та Каплана фігурує цифра до 10 співробітників для організації зі штатом 1-10 тис. співробітників. Що ж до такої пропозиції кадрового складу, то, я вважаю, це є одним із переваг ОСУ, оскільки це дозволяє зібрати необхідні компетенції і зосередити їх в одному центрі.

Таким чином, можна перейти до формулювання основних «за» та «проти» створенню такого відділу.

Перший плюс створення ОУС як окремого підрозділу у тому, що окреслюються основні параметри стратегії: її межі, етапи, тривалість та ін.. Тобто стратегія позбавляється своєї абстрактності і стає схожою на проект, який має певні рамки та кошторис.

Другий очевидний плюс ОУС, як уже зазначалося, у його крос-функціональному характері.

Третім аргументом «за» є можливість централізовано накопичувати, поширювати і популяризувати знання про стратегію усередині компанії. ОУС може відігравати роль внутрішнього консультанта зі стратегії, навчати і мобілізовувати людей, що особливо актуально для великих компаній.

Тепер поговоримо про недоліки. В статті Нортона та Каплана функціональні повноваження ОУС, на мій погляд, дещо ідеалізовані. Так, В. Білошапка та К. Радченко в своїй критичній замітці на сторінках Harvard Business Review вже вказували на недосконалість покладених на ОУС повноважень. Зокрема постає питання: чи володіє ОУС достатнім обсягом інформації, стимулів, важелів, інструментів і ресурсів, щоб адекватно оцінювати недоліки бізнес-стратегій і виявляти їх причини. Крім того, не зазначений чітко механізм та інструменти впливу ОУС на інші функціональні підрозділи.

В світлі об'єднання зусиль різних функціональних підрозділів можуть виникати конфлікти на ґрунті відстоювання окремих власних інтересів. І, на кінець, навряд чи доцільно створювати ОУС в невеликих організаціях, де управління реалізацією стратегії можуть взяти на себе інші підрозділи шляхом, наприклад, створення тимчасової проектної групи або ж через суміщення функцій.

Таким чином, ідея створення ОУС є досить актуальної та перспективною. Проте, в більшості своїй, такий підхід є індивідуальним і потрібно враховувати багато факторів, про які в статті Д. Нортона та Р.Каплана вказано досить побіжно.

Стосовно вітчизняної практики, то питання створення ОУС, на мій погляд лежить в площині модернізації вже існуючих підрозділів, таких як стратегічні господарські центри, відділи стратегічного планування та ін..

Яскравим прикладом на вітчизняних теренах є компанія «Вентс» - вітчизняний лідер виробництва вентиляційних систем, в структурі якого функціонує відділ стратегічного розвитку. Фахівці відділу стратегічного розвитку «Вентс» здійснюють розробку довгострокових виробничих стратегій компанії для ефективної реалізації торгових планів, проводять постійний моніторинг операторів ринку устаткування і комплектуючих для виробництва вентиляції, ретельно підбирають і закуповують нові виробничі лінії. Однією з найважливіших функцій працівників відділу є аналіз інформації про продукцію «Вентс», пропозицій щодо модернізації та модифікації виробів, які надходять від підрозділів компанії та клієнтів.

3) Реалізація проектного підходу в стратегічному управлінні.

Проектний підхід розглядає розробку стратегії як продумане позиціонування організації допомогою раціонального, аналітичного, структурованого та директивного процесу. У загальному вигляді формування стратегії як проекту можна представити у вигляді такої послідовності процесів: ініціація - планування - виконання - (контроль) - завершення.

Ініціація стратегії передбачає критичний погляд на ситуацію, що склалася, виявлення основних результуючих факторів, а також формування команди, яка чітко усвідомлює, куди треба рухатися і за допомогою яких методів досягти кінцевої мети.

Основна мета планування полягає в побудові моделі реалізації стратегії. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту. Визначаються всі необхідні параметри реалізації стратегії: тривалість по кожному з контрольованих елементів, потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, комплектуючих і технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення підрядних організацій.

Процес реалізації стратегії передбачає використання складної системи методів у різних сферах діяльності організації. На даному етапі проектний підхід дозволить скоординувати дії всіх учасників, провести своєчасні корегування, ефективно використовувати всі резерви ресурсів.

Реалізація проекту передбачає отримання конкретного результату, який також повинен носити формальний характер: всі отримані показники відображаються у відповідних документах, експертних висновках. Це дозволить адекватно оцінити ефективність проведених заходів, ступінь досягнення поставлених цілей, створить інформаційну базу для подальшого розвитку.

Разом з тим, не забуваємо про обмеження - проектний підхід, як і будь-яка методика, має свої власні обмеження. Головними є необхідність у відповідних рівні організаційної культури та зрілості організації, документи і додаткова формалізація, які неодмінно супроводжують проект.

Висновки

стратегічний конкурент диференціація

В умовах сучасного складного виробництва, високих темпів науково-технічного розвитку та інтенсивних потоків інформації управляти по-старому просто неможливо. Значення стратегічного поведінки, що дозволяє компанії виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, мінливого макросередовища повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ в компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні.

В ринкових умовах кожне підприємство самостійно будує своє майбутнє, у перспективі його може супроводжувати як успіх, так і банкрутство. У цих умовах перед підприємством стоять завдання щодо дослідженню ринку та виявлення потреб споживачів, визначення цілей розвитку підприємства, визначення обсягів виробництва; налагодження ефективних зв'язків з партнерами, забезпечення конкурентоспроможності підприємства за допомогою виважених стратегій і досягнення конкурентних переваг; вміння керувати власними фінансами та ефективним використанням вкладених інвестицій, визначення необхідного кадрового складу та його високого професійного рівня; ефективність використання інновацій технічного, технологічного, економічного та соціального спрямування.

Однією з основних переваг сучасних менеджерів, порівняно з управлінцями ще 20 років тому, на мій погляд, є широка доступність концептуальних засад та методів реалізації стратегії розвитку. Роботи І. Ансоффа, Г. Мінцберга, П. Друкера, А. Томпсона і Дж. Стрікленда та ін., а також безцінний досвід, сформований на помилках і втратах, як вітчизняних, так і зарубіжних компаній, створює хорошу платформу для розвитку цього напряму системи менеджменту.

Це є ще одним підтвердженням того, що, як і будь-яка система знань, концепція стратегічного управління потребує додаткового аналізу та адаптації при переході в практичну площину, що пов'язано з вирішенням актуальних проблемних питань.

Сучасні концепції стратегічного управління свідчать про неефективність класичних методів планування в довгостроковій перспективі. Сьогодні система бізнес-відносин виробила нову парадигму конкуренції: конкуренція не заради переваги, а заради створення нової унікальної цінності. Підтверджується правило Ансоффа про те, що методологічний принцип сучасного стратегічного менеджменту полягає в побудові стратегії не від минулого до сьогодення, а від майбутнього через минуле до сьогодення.

Таким чином, на моє глибоке переконання, запровадження системи стратегічного менеджменту в Україні є об'єктивно необхіднім процесом в сфері організації управління бізнесом, який підвищує готовність організацій адекватно реагувати на непередбачені зміни і сприяє обґрунтованому, узгодженому вирішенню як поточних так и стратегічних проблем.

Поставлену мету вважаю досягнутою, а результати дослідження та розроблені рекомендації можуть стати предметом подальшого наукового аналізу та сприяти більш глибокій розробці запропонованої теми.

Література

1. Господарський кодекс України від 16.01.2003. - № 436-IV. - ВР // Відомості Верховної Ради. - 2003. - № 18-22. - С.144

2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 339 с.

3. Бібліографічний запис. Бібліографічний опис. Загальні вимоги та правила складання: ДСТУ ГОСТ 7.1-2006. - [чинний з 2007-07-01]. - К.: Держспоживстандарт України, 2007. - 47с.

4. Василів В. Б.Інформаційні системи в менеджменті: Інтерактивний комплекс навчально-методичного забезпечення/ В. Б. Василів. - Рівне: НУВГП, 2008. -167с.

5. Великий тлумачний словник сучасної української мови / [Уклад. і гол. ред. В.Т. Бусел]. - К.; Ірпінь: ВТФ «Перун», 2005. - 1728с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998. -- 296с.

7. Гончарова С.Ю. Стратегічне управління. Навчальний посібник / Гончарова С.Ю., Отенко І.П. - Х: Вид. ХДЕУ, 2004. - 172с.

8. Довгань Л.Є. Стратегічне управління: Навчальний посібник / Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. -- К. : Центр учбової літератури, 2009. -- 440 с.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ. / Друкер П.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 272 с.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / Зуб А.Т. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415с.

Размещено на Allbest.ru

...