Организационная структура как объект стратегических изменений: особенности проектирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал)

Образовательного учреждения профсоюзов

высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Факультет социально-экономический

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Организационная структура как объект стратегических изменений: особенности проектирования.

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Выполнил (а) студент (ка)

гр. № МСЗ-210

Волкова В.Н.

Проверил (а):

Алферова С.Б.

Челябинск

2015



СОДЕРЖАНИЕ

организационный структура стратегия реформирование

Введение

1. Теоретические основы взаимоувязки стратегии и структуры

1.1 Понятие и процедура построения организационной структуры

1.2 Типы и модели построения организационной структуры

1.3 Стратегия развития предприятия

2. Практика реформирования организационной структуры в соответствии со стратегией

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Выбор стратегии развития организации

2.3 Диагностика действующей организационной структуры

3. Реформирование организационной структуры ОАО «Автоэлектроника» в соответствие со стратегией

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления. Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях с присущей им функциональной бюрократией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны реагировать на изменение внешний условий и адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на конкретное задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события - все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся хозяйственных условиях. Поэтому столь необходимо, чтобы структурные элементы оперативно преобразовывались под изменяющиеся цели.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. В этом заключается гипотеза данной работы.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему -- одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

Целью данной курсовой является практическое решение проблемы приведения организационной структуры предприятия в соответствие со стратегией. Для этого будет изучен теоретический материал касающийся оргструктур предприятий, теоретический материал, касающийся выбора стратегии на предприятии и взаимоувязка организационной структуры и стратегии.

Объектом исследования было выбранно наукоемкое предприятие ОАО «Автоэлектроника» дейстующее в городе Калуга, организационная структура предприятия, стратегия. Причиной выбора предприятия стала относительная доступность достоверной информации, сложность организационной структуры и различные перспективы развития предприятия.

Методом исследования выбрана предварительный анализ и последующая взаимоувязка существующей стратегии и существующей организационной структуры на предприятии ОАО «Автоэлектроника»

В результате подробного анализа будут даны меры по совершенствованию существующей организационной системы на предприятии для достижения полного соответствия с требованиями стратегии предприятия.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЗАИМОУВЯЗКИ СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ

1.1 Понятие и процедура построения организационной структуры

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации. Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет - это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

1.2 Типы и модели построения организационной структур

Таблица 1

Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Линейная структура

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Линейная организационная структура

Функциональная структура

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Это самые распространенные типы и модели построение организационных структур, существуют другие типы и модели, которые являются развитием или ответвлением перечисленных структур, они используются крайне редко, в основном для решение каких-либо специфических задач: Линейно-штабные структуры, Дивизиональные структуры, Проектные структуры, Матричные структуры, Бригадные (командные) структуры.

1.3 Стратегия развития предприятия

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга



ГЛАВА 2. ПРАКТИКА РЕФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В СООТВЕТСТВИИ СО СТРАТЕГИЕЙ

2.1 Общая характеристика организации НПО «Автоэлектроника»

ОАО "Автоэлектроника" создано в 1990 г. на базе подразделений Калужского завода автомотоэлектрооборудования (КЗАМЭ), основанного в 1941г.

ОАО "Автоэлектроника" является одним из ведущих российских производителей промышленной электроники для автомобильной промышленности. Среди его потребителей АвтоВАЗ, ГАЗ и другие крупные российские автомобильные, автобусные и тракторные заводы.

Предприятие выпускает широкую номенклатуру изделий. Основными видами выпускаемой продукции являются:

­ регуляторы напряжения, в т.ч. в интегральном исполнении;

­ блоки управления различного назначения (стеклоочистителем, сигнализацией поворотов, отопителями, очисткой фар и др.);

­ микросборки для промышленной электроники и автоматики;

­ ограничительные диоды;

­ датчики температуры, давления, частоты вращения и другие, в т.ч. на эффекте Холла;

­ микропроцессорные системы управления двигателем, трансмиссией, климатом, тормозными системами.

В 2008г. предприятию удалось сохранить долю рынка более 50% по основной номенклатуре продукции, несмотря на жесткую конкуренцию среди поставщиков автомобильных комплектующих. В 2009 г. планируемый объем товарного выпуска должен был составить 495 млн. руб. Для достижения этого показателя необходимо увеличение доли рынка уже выпускаемых изделий и освоение новых конкурентоспособных изделий. При этом необходимо поднять качество разработок и сократить сроки постановки новых изделий на производство. В 2009 г. было предусмотрено завершение разработок, проведение подготовки производства и начало поставок следующих изделий:

­ таймер часы со встроенным терморегулятором «КАМАЗ»;

­ датчик неровности дороги для автомобилей «ВАЗ»;

­ регулятор освещенности панели приборов автомобилей «ВАЗ»;

­ регулятор освещенности панели приборов «ГАЗ»;

­ переключатель корректора фар автомобилей «ВАЗ»;

­ переключатель корректора фар автомобилей «ГАЗ».

Планируется вести разработки по следующим перспективным темам с выходом на изготовление опытной партии к концу года:

­ электромеханический усилитель руля для автомобилей «ВАЗ»;

­ модуль управления светотехникой автомобилей серии «Калина»;

­ система автоматического управления климатом автомобилей «ВАЗ» серии «Калина»;

­ датчик скорости для автомобилей «ВАЗ» серии «Калина»;

­ система управления трансмиссией автомобилей «Ока».

Клиенто - ориентированная политика предприятия обусловила развитие новых направлений взаимодействия с потребителем. Так, в 2009 г.:

- была освоена продажа комплектующих изделий через Internet-магазин;

- созданы консигнационные склады у основных потребителей-автозаводов. В 2001 г. 6ыл создан склад в г. Н.Новгород, в 2002 г. создан склад в г. Тольятти;

- продолжилось развитие дилерской сети. На сегодняшний день у ОАО «Автоэлектроника» имеются 3 официальных дилера (г. Калуга, г. Москва, г. Екатеринбург). Развитие дилерской сети позволило увеличить объем продаж комплектующих изделий и дало возможность вести целенаправленную ценовую политику на вторичном рынке.

ОАО "Автоэлектроника" сертифицировано по стандартам ИСО 9000 (проектирование и производство). В ноябре 2003 года завершился переход к версии Р. ИСО 9001-2001, направленной на применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества.

Предприятие обладает современным технологическим оборудованием, широкой номенклатурой сборочно-монтажного оборудования и автоматизированных средств контроля и измерения параметров изделий, выполненных на принципах программно-управляемого оборудования: "Universal" (США), "HIRATA" (Япония), "Electrovert" (Канада). Велики возможности производства гибридной технологии, где используется оборудование DEK (Англия), "Watkin Johnson" (США), "Aurel" (Италия), "Presco" (США), "Branson" (США), MLS (Германия). Срок эксплуатации оборудования в основном не превышает 5 лет.

Для руководства предприятия характерен динамичный, новаторский стиль в управлении развитием предприятия в соответствии с разработанной концепцией.

Ведется активная работа по развитию персонала. При этом особое внимание уделяется повышению общей управленческой квалификации руководителей высшего звена, которые должны обеспечить внедрение новых управленческих и информационных технологий.

В настоящее время ОАО "Автоэлектроника" имеет хорошую динамику развития по объемам производства и прибыли. В ближайшие два года планируется увеличить объемы производства. Для этих целей проводится расширение производственных площадей, планируется закупка нового технологического оборудования, развивается собственное инструментальное производство.

Предприятие пользуется поддержкой со стороны местных органов власти. Согласно инвестиционному договору с городской управой МО «Город Калуга» ОАО «Автоэлектроника» получило в 2002 г. льготы по налогам, зачисляемым в городской 6юджет. В конце 2002 года ОАО «Автоэлектроника» представило в городскую управу г. Калуги проект на предоставление инвестиционного налогового кредита на 2003 год. В начале 2003 года принято положительное решение о реализации этого проекта.

Благодаря постоянному развитию и совершенствованию производственной базы, системы управления предприятием и системы качества и ярко выраженной клиентной ориентации «Автоэлектроника» завоевала и на протяжении 10 лет поддерживает репутацию надежного и предпочтительного партнера. Так в 2000-2002 гг. предприятие трижды было признано лучшим поставщиком изделий автомобильной электроники ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ».

Позиция предприятия в регионе и отрасли

Основными потребителями продукции являются ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «ГАЗ», доля которых составила в 2005 году соответственно 53 % и 26 %.

Так, в 2002 году по САУО доля ОАО «Автоэлектроника» составила 62 %, прерывателя указателя поворота для а/м (ГАЗ)-57 %, реле стеклоочистителя для а/м (ВАЗ)- 74 %, таймер-часы для а/м (КАМАЗ)-51 %. По блокам управления объем поставок в 2005 г. составил 60 % и 40 % соответственно для ВАЗа и ГАЗа.

На сегодня ОАО «Автоэлектроника» занимает по основным своим изделиям от 48 % до 100 % рынка. По некоторым новым разработкам и изделиям модернизации 2005-2006 года ОАО «Автоэлектроника» также занимает более 50 % рынка. Это изделия, поставляемые на ОАО "АвтоВАЗ" для автомобилей серии «Калина»:

система автоматического управления климатом;

датчик скорости.



2.2 Выбор стратегии развития организации

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Требования владельцев к результатам деятельности ОАО «Автоэлектроника»

Показатель	Значение
Динамика стоимости бизнеса по чистым активам	От 3 до 20%
Размер выплачиваемых дивидендов	От 15% до 30 % от чистой прибыли
Рентабельность собственного капитала	От 5%-12%
Доля акционеров в составе СД	От 50% до 80%
Доля рынка	Более 55%
Уровень рентабельности продаж (до выплаты налогов)	От 5%-20%
Темп роста выработки на 1 работающего в год	От 9%-15%
Рост суммы дивидендов дочерних и зависимых обществ	От 5 до 32 млн. руб.
Текучесть персонала, %	От 2% до 5%

Другие требования владельцев к результатам бизнеса

1. Наличие конкурентоспособных изделий и технологий;

2. Гарантированные контракты на выпускаемую продукцию;

3. Понятная техническая и финансовая стратегия бизнеса.

Положение в автомобильной отрасли характеризуется жестокой конкуренцией среди поставщиков автомобильных комплектующих. ОАО «Автоэлектроника» сумела удержать позиции в условиях снижения объемов производства в автомобильной отрасли по основной номенклатуре продукции на уровне 50%. Так за 2009 г. доля ОАО «Автоэлектроника» по ЭМУР для автомобиля «Приора» 61%, датчика фаз (ОАО «АВТОВАЗ») 53%, датчикам скорости (ОАО «АВТОВАЗ») 48%, датчику неровной дороги (ОАО «АВТОВАЗ») 62%.

По серийным изделиям, таким как: модуль управления светотехники, регуляторов паузы (ОАО «УАЗ», датчики давления, часы (ЗАО «ЗАЗ»), датчики давления, датчик положения (ОПАО «ЯЗДА») и другим сохраняют монополию рынка.

Основные заводы конкуренты ОАО «Автоэлектроника»: ООО «Рулевые системы», ПКК «Автокомпонет», ОАО «АВАР», ОАО «Пегас», ОАО АвтоКом», ЗАО «Геатех».

2.3 Диагностика действующей организационной структуры

Рис.4 Организационная структура предприятия ОАО «Автоэлектроника»

Подразделение	Функции (услуги)
Бухгалтерия	Обеспечение внешнеэкономической деятельности
	своевременное представление руководству и собственникам ОАО достоверной фактической информации за счет осуществления бухгалтерского, налогового и управленческого учета затрат и контроля за использованием средств предприятия, а также подведение итогов хозяйственной деятельности предприятия за определенный период и выявление внутренних резервов.
	Управленческий учет
ПО	повышение эффективности использования ресурсов предприятия за счет выявления имеющихся внутрихозяйственных резервов в результате осуществления планирования, контроля и анализа экономической деятельности предприятия.
ФО	обеспечение выполнения целей Генерального директора «Обеспечивать оптимизацию расходов» и «Обеспечивать повышение доходов» предприятия посредством реализации процессов «Бюджетирование» (в части «Финансового бюджетирования») и «Привлечение инвестиций».
ОСиР	обеспечение требуемого уровня организации поставок и эффективного функционирования и развития ОАО
ОУИТ	обеспечение роста эффективности использования подразделениями предприятия информационных потоков за счет разработки, внедрения, адаптации и повышения эффективности применяемых в ОАО информационных технологий, а также обеспечения работоспособности СВТ и ЛВС.
ОНКК	Обеспечение выполнения требований по совокупному уровню качества поставок посредством предотвращения выпуска серийной продукции и изделий НТ, несоответствующих требованиям КД, ТД и договоров на поставку
МС	выполнение задач по обеспечению единства и требуемой точности измерений в подразделениях ОАО, осуществлению метрологического контроля и надзора посредством организации поверки и ремонта СИ, аттестации ИО (испытательного оборудования), проведения анализа измерительных систем (MSA), а также внедрения современных СИ
БУ СМК	обеспечение наличия СМК, одобренной потребителем, результативного и эффективного ее функционирования и постоянного улучшения.
ПК	производство продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей, согласно плану производства
ОЗ	обеспечение производства качественными КИ, деталями, материалами и сборочными единицами согласно плану производства, и выполнение заявок на обеспечение опытно-конструкторских работ.
ТрУ	обеспечение транспортными услугами, отвечающими требованиям по выполнению заявок
СКБ	удовлетворение потребности заказчика в изделиях автомобильной электроники за счет разработки новых и модернизации существующих изделий, а также повышение эффективности функционирования ОАО посредством сокращения сроков и затрат на разработку и модернизацию конкурентоспособных изделий.
ОГТ	обеспечение улучшения качества и повышения эффективности производства путем разработки и внедрения новых технологий
СКБ ЭМУРУ	удовлетворение потребности заказчика в электромагнитных усилителях рулевого управления посредством их разработки, внедрения в производство и модернизации.
Подготовка производства	обеспечение производства новых и поддержание готовности производства серийно выпускаемых изделий посредством организации работ по изготовлению (приобретению), а также ремонту технологической оснастки, механической части НКИО и СТО, приобретению инструмента.
ЭМО	эффективное обеспечение заданных параметров производственной среды и технических характеристик оборудования посредством участия в реализации процесса «Управление инфраструктурой».
КТСиД	обеспечение повышения качества разработки изделий новой техники и производства продукции за счёт повышения качества конструкторской и технологической документации, а также обеспечение эффективной деятельности подразделений предприятия
ГрУИС	Управление интеллектуальной собственностью
ОМ	обеспечение эффективного функционирования и развития ОАО «Автоэлектроника» Маркетинговая деятельность
ОТЗ	Организация и оплата труда обеспечение эффективного управления персоналом и возможности достойного заработка
ОУП	Управление персоналом обеспечение эффективности управления персоналом, возможности обучения и развития
СБП	обеспечения сохранности акционерного имущества ОАО «Автоэлектроника»; защиты информации, составляющей коммерческую тайну; предотвращения продаж на рынке автозапчастей контрафактной продукции с использованием логотипа ОАО «Автоэлектроника».
АХО	обеспечение функционирования ОАО «Автоэлектроника» посредством хозяйственного обслуживания подразделений предприятия и содержания помещений корпуса и территории ОАО в соответствии с правилами и нормами промышленной санитарии
ГДП	обеспечение подразделений ОАО информацией за счет своевременной и качественной печати, доставки, регистрации и отправления документации.
СОТиПБ	Охрана труда и пожарная безопасность
СЭ	Экологическая безопасность обеспечение результативного функционирования предприятия посредством обеспечения соответствия деятельности предприятия требованиям экологического законодательства и управления отходами производства.

Из указанной выше структуры мы можем сделать вывод что организационная структура является линейно-штабной.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Существующая организационная структура предприятия является самой оптимальной в существующих условиях для решения существующих задач. Организационная структура всеобъемлющая и позволяет в кратчайшие сроки решить практически любые проблемы/вопросы на предприятии. Гибкость структуры позволяет внедрить любые новые технологии и максимально использовать ресурсы предприятия для поставленных целей. Организационная структура охватывает все подразделения предприятия и позволяет эффективно контролировать его.



ГЛАВА 3. РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОЭЛЕКТОРНИКА» В СООТВЕТСТВИЕ СО СТРАТЕГИЕЙ

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

На предприятиях с несколькими равноправными владельцами, управляющими своим бизнесом, консультантом, прежде всего, рассматриваются позиции и роли собственников. В стихийно сложившихся структурах в этой области возникают типовые сбои:

Двойное управление - два (или более) партнера являются равноправными начальниками "над всей фирмой", их зоны ответственности совпадают или пересекаются в широком диапазоне. Некоторая часть распоряжений "дублеров" обычно носит конфликтный характер. На нижний уровень управления поступают противоречивые команды руководителей ("платить по счету - задержать оплату", "нанять дополнительных сотрудников - обходиться своими силами", и т.п.). Персонал приспосабливается выполнять распоряжения с задержкой (чтобы они подтверждались обоими руководителями) или выбирать из двух вариантов наиболее удобный. Принятие на себя ответственности менеджерами среднего звена при данном типе организации затруднено.

"Разрыв" в бизнес-процессах - равноправные партнеры заведуют различными частями единого бизнес-процесса, не всегда приходя к согласию по его технологии (например, партнер, управляющий частью единого ассортимента продукции, реализует отличную от другого политику цен, скидок, условий поставки и платежа). Неоправданное усложнение условий для единого покупателя снижает (или уничтожает вовсе) конкурентное преимущество предприятия.

Более адекватное построение партнерских отношений основывается на выделении в фирме двух высших органов управления - совета учредителей и совета директоров. Первый состоит исключительно из собственников бизнеса и занимается стратегическими вопросами (цели и стратегии бизнесов, инвестиции и кредитование, кадровая политика, и т.д.). Верховную власть в оперативном управлении совет учредителей делегирует одному человеку (обычно занимающему должность президента или генерального директора). Остальные партнеры, принимающие участие в оперативном управлении, распределяют между собой непересекающиеся зоны ответственности, увязанные с главными бизнес-процессами (например, одному отходит сбыт, другому - производство, третьему - маркетинг, и т.д.). "Межзональное" взаимодействие описывается однозначными процедурами согласно целям и стратегиям предприятия, а конфликтные рассогласования в оперативном режиме решаются генеральным директором, которому подчиняются прочие партнеры. Неконфликтные "рабочие" рассогласования регулируются советом директоров, в который входят как партнеры, так и начальники ключевых подразделений (обычно совет директоров возглавляет генеральный директор). Изменять неверно установленный порядок (т.е. процедуры и глобальные договоренности) имеет право только совет учредителей.

Во всех структурах (многих владельцев или одного) система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно. Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому. Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений. Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом:

Рис.5 Схема системы управления предприятием

Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Внутренняя управленческая информация.

Организации внутренней информации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем, система распространения внутренней информации в значительной степени влияет на качество взаимодействий между подразделениями предприятия, способствует или препятствует эволюционной оптимизации организационной структуры. Наиболее важны такие аспекты внутренней информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации "вниз"), и доведение до руководства соответствующих уровней реальных результатов выполнения задач, предложений по совершенствованию рыночных технологий и внутрифирменных взаимодействий (т.е. прохождение информации "вверх").

Прохождение информации вниз удобно организовать через проведение регулярных совещаний на уровне руководителей подразделений (совета директоров) и "оперативок" в подразделениях. На оперативках формулируются задания для персонала, разъясняется, какие именно проблемы будут решаться и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую отдачу работников: во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во - вторых, потому что формируется мотивация - повышается значимость задания.

В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.

Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях: т.е. если менеджер компетентен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.

В фирмах, где владелец находится в оппозиции собственному совету директоров, часто возникает лишний "фильтр" в прохождении внутренней информации. Решения, принимаемые на совещаниях, по-своему интерпретируются директорами для среднего звена, а информация, поступающая на высшего руководителя, сознательно ограничивается. Обойти фильтр можно присутствием владельца на некоторых оперативках среднего звена (постоянно-периодическое включенное наблюдение, без вмешательства) и приглашением ключевых менеджеров на заседания совета директоров. Информационный обмен улучшается как в случае прямого контакта высшего руководства и исполнителей, так и в его отсутствие - "фильтр" директоров не может на различных совещаниях проводить кардинально различную политику.

Как консультантом, так и руководителем может быть применен письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы вопросника дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, симптомы проблем и в гораздо более полном виде "провалы" в информации. Если точнее сфокусировать опрос, ограничиваясь только информационным обменом, можно выяснить, в каком виде должна поступать различная информация: электронном, устном, бумажном.

Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций. Наиболее пригоден опрос именно для диагностики информационной системы.

Система решений.

Решения, принимаемые предприятием в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:

ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);

повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).

Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных экспертов, часто принимает решение без согласования с ними и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства. Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.

Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.

Наиболее эффективная система принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:

Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим (если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела).

Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях. Т.к. обычно это требует времени, желательна одновременная выдача проекта всем службам.

Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.

Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.

На практике единственная, но серьезная трудность внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.

Для повседневных, имеющих рутинный характер решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Повседневные решения должны приниматься самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. При достаточном делегировании основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников (дефицит кадрового резерва). На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типовых решений.

Консультантом выявляется сложившаяся практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.

Служба автоматизации.

На большинстве предприятий эта служба представлена подразделением программистов, подчиненных генеральному директору или директору по развитию. В функции службы входит разработка и совершенствование программно-аппаратного комплекса предприятия - главной информационной системы, регламентирующей, по факту, основные взаимодействия предприятия (то, что в систему не заложено, выполняется хаотично и ненадежно).

В проекте оптимизации оргструктуры консультантом, как правило, рассматривается функциональная нагрузка службы программистов и процедуры (или приоритеты) принятия решений в области АСУ. (Задача разработки концепции автоматизированной системы управления может быть выполнена отдельным проектом).

На практике нередки случаи узурпирования ресурсов службы автоматизации каким-то одним подразделением предприятия (чаще всего бухгалтерией). Поскольку программы можно совершенствовать до бесконечности, программисты, сдав в эксплуатацию первый блок, переключаются на его постоянную доработку, в то время как новые задачи не решаются. На основной массе предприятий работают бухгалтерские и складские блоки, частично сбытовые и финансовые (выписка счетов, накладных, движение средств), но отсутствуют маркетинговые и управленческие (система информации, планирования, и т.д.).

Решения в области АСУ принимаются либо самими программистами (на платформе собственных представлений о бизнес-процессах), либо отдельными подразделениями на платформе текущей деятельности (т.е. автоматизация заключается в замене бумажных картотек электронными). Оба варианта крайне неэффективны, но единственный успешный вариант - комплексный подход к автоматизации и постоянный диалог всех заинтересованных служб труднореализуем. В большинстве случаев оптимизация этих взаимодействий заключается в выработке жестких процедур принятия решений по АСУ, критериев и методов контроля этих решений.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённые исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Проведённый анализ также показал, что разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выполнения стратегии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии.

...