История и методологические основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

"Санкт-Петербургский государственный экономический университет" в г.Череповце

Факультет экономики

Кафедра финансов и кредита

Контрольная работа

Дисциплина: Менеджмент

Студентки группы № ЭкВ-14

Гордеевой Н.В.

Доцент

Потапова Н.А.

Череповец 2015

1. История и методологические основы менеджмента

1.1 Сущность и содержание менеджмента

В чем заключается социотехнический характер организации?

Ответ: Социотехнический характер организации проявляется в том, что в ней посредством модераторов оптимизированы отношения между технической и социальной подсистемами, которые являются неотъемлемыми ее элементами. На сх. 1. показана социотехническая модель, состоящая из трех элементов: социальной системы, технологической системы и модераторов.

Социальная система как часть модели включает те элементы "человеческого фактора" в организации, которые составляют персонал организации, объединенный как совокупностью официальных ценностей, норм и ролевых ожиданий, так и формальным порядком, предполагающим определенные действия и взаимодействия участников. Элементы социальной системы, изображенные на сх. 1., представляют собой важную часть организации. Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, групповщиной и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях оптимизация этой организации невозможна.

Технологическая система как часть социотехнической модели предусматривает совокупность трех переменных в технологии работы:

когда и где должна выполняться работа,

как должна выполняться работа,

какова взаимозависимость персонала и техники при выполнении работы.

Физические условия работы (освещение, температура, шум, загрязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выполнения работы.

Сложность производственного процесса ограничивает законченность работы. Усложнение производственного процесса ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выполняться работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозависимости в работе.

Значительно влияние и других технологических характеристик.

Модераторы представляют социальные "инструменты", которые уравновешивают социальную и технологическую части системы.

Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средствами, которые при этом используются.

Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями.

Умения и способности, обученность персонала определяют возможности персонала в овладении сложными технологиями.

1.2 Эволюция менеджмента и его современные концепции

В чем сущность синтетической концепции "7-S"?

Ответ: Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория "7-S", разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой "МакКинзи". Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", а вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих".

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S".

Ключевыми составляющими являются следующие:

* стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

* структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

* системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

* штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

* стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

* квалификация - отличительные ..возможности ключевых людей в организации;

* разделенные ценности--смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.



1.3 Организации: виды и структура управления

Каковы основные признаки бюрократической структуры ОСУ, ее преимущества и недостатки?

Ответ: В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, ключевые концептуальные положения которой таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода - в этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития:

1. Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей.

2. Теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления), т.к. основная масса работников - это исполнители.

3. Невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы, т.к. возникают противоречия между отдельными частями жесткой структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

1.4 Внутренняя и внешняя среда организации

Что включает анализ покупателей?

Ответ: Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то,

какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями,

на какой объем продаж может рассчитывать организация,

в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации,

насколько можно расширить круг потенциальных покупателей,

что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

* географическое месторасположение покупателя;

* демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

* социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

* отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

* соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

* объем закупок, осуществляемых покупателем;

* уровень информированности покупателя;

* наличие замещающих продуктов;

* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.



2. Система функций менеджмента

2.1 Стратегия и формирование целей в организации

Что такое функции менеджмента и каково их основное содержание?

Ответ: Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре основные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция планирования разделяется на две взаимосвязанные подфункции:

стратегическое планирование;

оперативное планирование.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с годовым планом по каждому направлению деятельности организации

? определяется объем деятельности,

? составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений,

? создаются планы выпуска продукции.

Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях нестабильности российской экономики -- 1-3 месяца).

С помощью бизнес-плана предприниматель может оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе.

Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы:

продукция и услуги;

маркетинг;

производственный план;

управление и организация;

капитал и юридическая форма компании;

финансовый план.

Организация

Следующей функцией управления является организация, рассматриваемая в менеджменте и как построение организации, и как организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на

1) основные,

2) вспомогательные

3) обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы.

Операция направленная на изменение параметров предмета труда, является основной.

Процессы накопления, контроля и передачи предмета труда относятся к обслуживающим.

Операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов относятся к вспомогательным.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:

? пропорциональность,

? непрерывность,

? параллельность,

? прямоточность,

? ритмичность,

? концентрация однородных предметов труда в одном месте,

? гибкость процесса.

Мотивация

Мотивация -- процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера--Лоулера.

Согласно теории ожиданий, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы -- затратами труда и ее выходом -- степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20 процентов, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20 процентов. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.

Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Очевидно, что система мотивации, или стимулирования труда, должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий.

Контроль.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это непрерывный процесс, который устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные.

Контроль можно классифицировать:

по объектам контроля;

по исполнителям;

по степени охвата объектов контролем;

по режиму контроля;

по времени контроля;

по периодичности выполнения контрольных операций;

по уровню механизации (автоматизации);

по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль обычно выполняется в три этапа.

На первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы.

На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

На третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;

динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;

системность;

автоматизация на основе компьютерной техники;

преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.



2.2 Планирование как функция менеджмента

Как осуществляется планирование деятельности производственного отделения в фирме?

Ответ: Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например:

производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения.

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседневной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении разрабатываются отдельно

план производства,

план реализации,

план капиталовложений,

финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производственных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия "продукт-рынок".

2.3 Организация в системе менеджмента

В чем заключается распределение прав и ответственности?

Ответ: В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на "елочку".

Историческими и культурными корнями системы "елочки" являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система "елочка" построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы "елочка" является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис. 1).

Вторая система -- система двойного или множественного подчинения ("матрешка") -- исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.



Рис. 1. Распределение в организации прав и ответственности

В отличие от "елочки", система "матрешка" построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

2.4 Мотивация и стимулирование в менеджменте

Раскройте теорию мотивации В. Врума?

Ответ: Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.



2.5 Контроль в системе менеджмента

Приведите характеристики эффективного контроля?

Ответ: Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1) Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерение ее результативности по принципу затраты -- эффект никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.

2) Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3) Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4) Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5) Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна именно в тех ситуациях, для которых она и предназначалась.

6) Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль -- это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7) Экономичность контроля

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.



3. Технология и методы менеджмента

3.1 Управленческие решения в системе менеджмента

Определите необходимые и желательные критерии выбора оптимального решения?

Ответ: В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

3.2 Методы и инструменты менеджмента

Покажите содержание основных качественных методов прогнозирования:

- вербальная информация

- письменная информация

- промышленный шпионаж

- мнение жюри

- опрос потребителей

- совокупное мнение сбытовиков

- метод экспертных оценок

Ответ:

Вербальная информация.

Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным.

Письменная информация.

Источники письменной информации о внешнем окружении -- это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчеты государственных и негосударственных комитетов и комиссий. Хотя эта информация легкодоступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно она может быть несвежей и не особенно глубокой.

Промышленный шпионаж.

Успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации.

Мнение жюри.

Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является "мозговой штурм", во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков.

Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую "чувствует" рынок, по сути дела, точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя.

Как можно судить по названию, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок.

Он приносит значительный эффект при разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Они являются более формализованным вариантами метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой 'Тэнд Корпорейшн" для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок в принципе представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию.



3.3 Коммуникации в менеджменте

Как можно классифицировать коммуникативное общение?

Ответ: Коммуникативная сторона общения (или коммуникация в узком смысле слова) состоит в обмене информацией между общающимися индивидами.

Коммуникативная составляющая общения -- это обмен информацией, ее понимание. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Коммуникативное взаимодействие можно классифицировать по разным основаниям:

- с точки зрения особенностей психического отражения (интеллектуальное, эмоциональное, образное, ассоциативное);

- с точки зрения сосредоточения интересов сторон (противоборство компромисс, сотрудничество, уход, нейтралитет);

- по числу, характеру и степени вовлеченности субъектов в процесс взаимодействия (монолог, диалог, полилог);

- по организационным формам коммуникативного воздействия (деловая беседа, совещание, прием по личным вопросам, пресс-конференция);

- по средствам коммуникации общение бывает двух видов - речевое и неречевое (невербальное).

Невербальные средства общения в свою очередь делятся на:

- оптико-кинестетические (жесты, мимика, пантомимика),

- паралингвистические (качество голоса, его диапазон, тональность),

- экстралингвистические (паузы, плач, смех),

- пространственно-временные (взаиморасположение партнеров, временные задержки начала общения и др.).



4. Социально-психологические основы менеджмента

4.1 Менеджеры в организациях

Назовите основные роли менеджера по Минцбергу?

Ответ: Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли.

Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности (по материалам обследования работы руководителей)
Межличностные роли
1. Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
2. Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
3. Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
4. Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации [периодические издания, ознакомительные поездки)
5. Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным [обзоры, беседы)
6. Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
7. Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
8. Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
9. Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
10. Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

4.2 Руководство и его содержание

Определите содержание основных форм власти:

- власть, основанная на принуждении

- власть, основанная на вознаграждении

- экспертная власть

- эталонная власть (власть примера)

- законная власть

Ответ: Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти См. подробно: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1998. - Гл. 16.:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг -- подчиняться им. Он исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

бюрократический коммуникативный мотивация врум

4.3 Управление конфликтами

Раскройте модель и структуру конфликта??

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

- либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу,

- либо противоположные цели или средства их достижения,

- либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов т.п.

Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное положение называют потенциальным, или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закончиться. В одних случаях так происходит потому, что конфликтанты расстаются, чтобы больше не встречаться, в других случаях конфликт исчерпывается инцидентом, так как конфликтантам удается в ходе инцидента разрешить свои разногласия. Но при "нормальном" ходе развития конфликта после инцидента наступает следующая его стадия.

Возможность разрастания конфликта получила название эскалация (от лат. scala - лестница).

Эскалация также может быть крутой, быстро вздымающейся до крайне резких проявлений враждебности, и вялой, медленно разгорающейся, а то и долго держащейся примерно на одном уровне. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) конфликт, который надолго задерживается на этой стадии: годами, а в общественных отношениях (например, классовых, международных) - десятилетиями или столетиями - и, возможно, так и не выходит за ее пределы. Иногда при этом он постепенно идет на спад и иссякает сам собой.

Эскалация может быть непрерывной с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улучшением отношений.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:

1. Объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

2. Цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

3. Оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками.

4. Причины, зачастую скрываемые, и непосредственный повод столкновения.

4.4 Особенности управленческого труда и эффективность менеджмента

Каковы основные составляющие личного профессионализма менеджера?

Ответ: Необходимо определить, какие привычки необходимо накапливать менеджеру, обеспечивая свою профессиональную подготовку.

Принципы принято рассматривать как некоторые критерии для оценки психологического портрета менеджера как общечеловеческие (честность, справедливость и постоянство, человеческое достоинство и др.), а также те, которые характеризуют профессиональную подготовку (нацеленность на развитие и прогресс, на совершенствование работы персонала и др.).

В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови Кови Стивен. Семь навыков лидера: Пер. с англ. Минск, 1996. (штат Юта, США) предлагает две группы:

1) навыки, ведущие к победе над собой;

2) навыки, ведущие к коллективной победе

1. Навыки, ведущие к победе над собой, относятся к разряду самоуправления. Они помогают личности из области зависимости (ориентация на работу и деятельность других) перейти к независимости (уверенность в себе и взятие ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро личностной значимости, что и определяет основное содержание победы над собой с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной работе.

2. В качестве исходного навыка, ведущего к коллективной работе, можно назвать проактивность.

Проактивность в менеджменте рассматривается не как обычная активность, а способность взять ответственность на себя, когда поведение обусловливается собственными решениями, а не обстоятельствами. В этом случае возникает способность чувствовать и подчинять цели, проявляя максимум инициативы, все больше отвечая за себя.

Проактивные люди сами несут ответственность за все, что с ними происходит. Их поступки становятся результатом сознательного выбора, основанного на признаваемых ими абсолютных ценностях, а не продиктованы обстоятельствами и/или эмоциями.

В отличие от проактивности реактивность менеджера приводит к уменьшению стремления к ответственности, увеличивает степень зависимости от обстоятельств, уменьшает область его влияния на подчиненных.

Наивернейший способ воздействовать на ситуацию - начать работать над собой для достижения требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к ситуации.

Размещено на Allbest.ru

...