Методы моделирования, планирования деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЧОУ ВПО ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

(г. Казань)

Факультет Менеджмента и маркетинга

Кафедра менеджмента

Курсовая работа (проект)

по дисциплине: «Менеджмент»

МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнил

студент гр.522 очного отделения

Хуснутдинова Диана Ильдаровна

Научный руководитель:

Абулханова Гузель Азатовна

Казань 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы планирования

1.1 Анализ внешней среды

1.2 Анализ сильных и слабых сторон организации

1.3 Метод SWOT - анализа

2. Общая характеристика предприятия

2.1 Современное состояние стратегического планирования и моделирования ОАО «Камаз»

2.2 Оценка эффективности планирования и моделирования в ОАО «Камаз»

2.3 Тенденции развития. Макро тенденции, отраслевые тренды, действия «Камаз»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию планирования и моделирования в ОАО «Камаз»

3.1 Японская модель управления запасами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Мировая практика и опыт показали, что главными движущими силами предпринимателей являются стремление удовлетворить общественные потребности в товарах и услугах и тем самым обеспечить себе и окружающим финансовую независимость. И то и другое -- это цель.

В условиях рыночной экономики предприятия зачастую вступают в жесткую конкуренцию друг с другом. Задача каждого предприятия - предложить потребителю наиболее привлекательные по качеству и стоимости товары и услуги, либо создать уникальную продукцию, исключив конкуренцию. Современное предприятие должно постоянно развиваться: на успех может рассчитывать только та компания, которая способна на быстрое и гибкое приспособление к постоянно меняющимся условиям рынка.

Развитие предполагает разработку и внедрение в производство новых проектов. Это могут быть как проекты, основанные на уже освоенных предприятием технологиях, так и инновационные проекты. В Современном экономическом словаре проект определяется как «замысел, воплощенный в форму описания, обоснования, расчетов, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации». Проект имеет определенные временные рамки и последовательность разработки, его конечный результат носит уникальный характер.

Возможность практического применения подразумевает не только техническую возможность, но и вопрос о выгоде создания конкретного проекта. Любой предприниматель всеми способами старается уменьшить потери денег, вложенных в различные проекты, хотя полностью устранить потери никому не удается. Бизнес -- это всегда риск, но в одном случае, возможно, не будет получена вся расчетная прибыль, а в другом - может быть потеряно все. Чтобы этого избежать, предприниматель должен заранее сравнить затраты на проект и доход от его реализации, т.е. оценить размер возможной прибыли и эффективность проекта. Для этого составляется бизнес-план проекта.

Упорядоченную схему действий по достижению определенной цели называют планом, следовательно, планирование есть непрерывный процесс поиска новых путей и методов оптимизации целевых действий за счет новых возможностей. На предприятиях производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности, осуществляется выбор оптимальной цены реализации, величины выпускаемой серии продукции, принимаются решения в область кредитной и инвестиционной политики и многое другое. На основе этого анализа принимается экономически обоснованное решение об эффективности разработанного бизнес-плана.

1. Теоретические основы планирования

Планирование деятельности в настоящее время стало экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей.

Планирование - это функция управления, которая включает анализ внешней среды, прогнозирование, оценку альтернативных вариантов, разработку и реализацию планов.

Особое значение приобретает внутрифирменное планирование.

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии целей его развития, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установление таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Главной целью планирования является получение максимальной прибыли. А основными средствами для её достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: за счет экономического (рационального) расходования применяемы ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность: хозяйственная, социальная и экономическая.

Предметом планирования являются различные ресурсы предприятия. В области планирования выделяют следующие их виды:

· трудовые ресурсы

· производственные фонды

· инвестиции

· информация

· время

· предпринимательский талант.

План - система мер направленных на достижение поставленных целей. В плане указывается цель деятельности предприятия, средства достижения цели, этапы и сроки выполнения работ, методы, этапы и средства контроля за выполнением плана.

Основной задачей планирования является разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия для достижения наибольшей эффективности.

Любая целенаправленная деятельность должна осуществляться на основе каких-то определяющих принципов. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой работы на предприятии. Для планирования основными принципами являются:

1) Принцип единства предполагает, что планирование носит системный характер, т.е. осуществляется взаимосвязь между подразделениями предприятия через координацию и интеграцию плановой деятельности.

Координация предполагает, что планирование деятельности отдельного подразделения должно быть связано с планированием деятельности других подразделений одного уровня и изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что планы отдельных подразделений являются частью общего плана.

2) Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен регулярно повторяться через установленные промежутки времени; разработанные планы должны при необходимости оперативно регулироваться по результатам выполненных ранее работ.

3) Принцип гибкости предполагает, что сам план и процесс планирования должны обладать способностью быстрого изменения своей направленности в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств во внешней или внутренней среде. Это значит, что планы должны иметь резервы, способные стабилизировать возможные негативные ситуации и риски.

4) Принцип точности означает, что планы быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности фирмы. Если стратегические планы определяют только общие направления деятельности и главные цели по каждому направлению, то тактические планы должны быть конкретизированы по срокам, объемам работ и конечным результатам.

5) Принцип участия заключается в том, что каждый сотрудник фирмы, независимо от его служебного положения должен быть вовлечен в процесс.

Виды планирования

Общепринято выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Все виды планирования могут быть систематизированы по основным классификационным признакам, таким как:

1) По срокам планирования:

· долгосрочное планирование (10 - 15 лет);

· среднесрочное планирование (3 - 5 лет);

· краткосрочное планирование (до года): квартальные планы, среднесуточные задания и т.д.

2) По объектам планирования:

· сводное производственное планирование (всех сторон деятельности самостоятельной единицы);

· внутрипроизводственное планирование (деятельности подразделений предприятия);

· внутрицеховое планирование (частей производственных подразделений).

3) По содержанию:

· технико-экономическое планирование (планирование развития техники организации и экономики предприятия на перспективу и текущий период);

· оперативно-производственное планирование (разработка планов отдельных частей предприятия на короткие отрезки времени).

4) По назначению:

· оперативное планирование (выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач);

· стратегическое планирование (разработка альтернативных вариантов, выбор стратегических целей и определение основных направлений экономического развития);

· тактическое планирование (обоснование задач и распределение ресурсов предприятия для достижения стратегических целей);

· нормативное планирование (не имеет установленных границ или фиксированного горизонта, при этом решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы).

В зарубежной практике планирования принято выделять четыре типологии составления планов. По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает:

· реактивным (ориентация на прошлое). Базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции;

· инактивным (ориентация на настоящее). Ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Основная цель - выживание и стабильность производства;

· преактивным (ориентация на будущее) Направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности фирм, опирается на все достижения науки и техники, широко применяя эксперимент и прогнозирование, но при этом мало использует накопленный опыт;

· интерактивным (предполагает взаимодействие прошлого, настоящего и будущего как различных, но не разделимых видов планирования) заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.

Система показателей плана

План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

План деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала.

Показатель плана - это количественно-качественная характеристика, свойства явления или процесса экономического объекта.

1 Группа: натуральные показатели (тонны, метры), стоимостные (денежные), трудовые показатели (нормо-час, человеко-час);

2 Группа: количественные (объемные), качественные (характеризуют качество работ и экономическую эффективность работ: рентабельность, коэффициент сменности и т.д.);

3 Группа: абсолютные (выражаются суммой: выручка, прибыль и т.д.), относительные (характеризуют отношение одного показателя к другому: рентабельность);

4 Группа: конечные (характеризуют продукцию выходящую за пределы предприятия), промежуточные (характеризуют продукцию не выходящую за пределы предприятия);

5 Группа: директивные (обязательны к исполнению: бюджет, госзаказ и т.д.), расчетные (не обязательны к исполнению), информационные (дают дополнительную информацию: плотность населения, средняя зарплата и т.д.).

1.1 Анализ внешней среды

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Пpи aнaлизe экoнoмичecкиx фaктopoв paccмaтpивaют:

· тeмпы инфляции (дeфляции);

· нaлoгoвyю cтaвкy;

· мeждyнapoдный плaтeжный бaлaнc;

· ypoвeнь зaнятocти нaceлeния в цeлoм и в oтpacли;

· плaтeжecпocoбнocть пpeдпpиятий.

· Пpи aнaлизe пoлитичecкиx фaктopoв нeoбxoдимo cлeдить:

· зa coглaшeниями пo тapифaм и тopгoвлe мeждy cтpaнaми;

· пpoтeкциoниcтcкoй тaмoжeннoй пoлитикoй, нaпpaвлeннoй пpoтив тpeтьиx cтpaн;

· нopмaтивными aктaми мecтныx opгaнoв влacти и цeнтpaльнoгo пpaвитeльcтвa;

· ypoвнeм paзвития пpaвoвoгo peгyлиpoвaния экoнoмики;

· oтнoшeниeм гocyдapcтвa и вeдyщиx пoлитикoв к aнтимoнoпoльнoмy зaкoнoдaтeльcтвy;

· кpeдитнoй пoлитикoй мecтныx влacтeй;

· oгpaничeниями нa пoлyчeниe ccyд и нaeм paбoчeй cилы.

Рынoчныe фaктopы включaют мнoгoчиcлeнныe xapaктepиcтики, кoтopыe oкaзывaют нeпocpeдcтвeннoe влияниe нa эффeктивнocть paбoты opгaнизaции. Иx aнaлиз пoзвoляeт pyкoвoдcтвy фиpмы yтoчнить ee cтpaтeгию и yкpeпить ee пoзиции нa pынкe. Иccлeдyютcя:

· измeнeниe дeмoгpaфичecкиx ycлoвий;

· ypoвeнь дoxoдoв нaceлeния и иx pacпpeдeлeниe;

· жизнeнныe циклы paзличныx тoвapoв и ycлyг;

ypoвeнь кoнкypeнции в oтpacли;

· дoля pынкa, зaнимaeмaя opгaнизaциeй;

· eмкocть pынкa;

· зaщищeннocть pынкa пpaвитeльcтвoм.

Рyкoвoдcтвo opгaнизaции oбязaнo пocтoяннo cлeдить зa внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeдoй, чтoбы нe yпycтить мoмeнт пoявлeния в нeй измeнeний, кoтopыe пpeдcтaвляют yгpoзy caмoмy cyщecтвoвaнию opгaнизaции в ycлoвияx кoнкypeнции. Анaлиз внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeды дoлжeн yчитывaть измeнeния:

· в тexнoлoгии пpoизвoдcтвa;

· в кoнcтpyкциoнныx мaтepиaлax;

· в пpимeнeнии кoмпьютepнoй тexники для пpoeктиpoвaния нoвыx тoвapoв и ycлyг;

· в yпpaвлeнии;

· в тexнoлoгии cбopa, oбpaбoтки и пepeдaчи инфopмaции;

· в cpeдcтвax cвязи.

Анaлиз фaктopoв кoнкypeнции пpeдпoлaгaeт пocтoянный кoнтpoль co cтopoны pyкoвoдcтвa opгaнизaции зa дeйcтвиями кoнкypeнтoв. Этo пoзвoляeт pyкoвoдcтвy opгaнизaции пocтoяннo быть гoтoвым к пoтeнциaльным yгpoзaм. В aнaлизe кoнкypeнтoв выдeляют чeтыpe диaгнocтичecкиe зoны:

· aнaлиз бyдyщиx цeлeй кoнкypeнтoв;

· oцeнкa иx тeкyщeй cтpaтeгии;

· oцeнкa пpeдпocылoк oтнocитeльнo кoнкypeнтoв и пepcпeктив paзвития oтpacли;

· изyчeниe cильныx и cлaбыx cтopoн кoнкypeнтoв.

Сoциaльныe фaктopы внeшнeй cpeды включaют измeняющиecя oбщecтвeнныe цeннocти, ycтaнoвки, oтнoшeния, oжидaния и нpaвы. В ycлoвияx экoнoмичecкoй нecтaбильнocти имeннo в coциaльнoй cpeдe poждaютcя мнoгиe пpoблeмы, пpeдcтaвляющиe бoльшyю yгpoзy для opгaнизaции. Чтoбы эффeктивнo cпpaвлятьcя c этими пpoблeмaми, opгaнизaция кaк coциaльнaя cиcтeмa дoлжнa мeнятьcя, пpиcпocaбливaтьcя к внeшнeй cpeдe.

Анaлиз мeждyнapoдныx фaктopoв ocoбeннo вaжeн для opгaнизaций, кoтopыe дeйcтвyют или coбиpaютcя дeйcтвoвaть нa мeждyнapoднoм pынкe. Рyкoвoдcтвy нeoбxoдимo cлeдить зa cитyaциeй, кoтopaя cклaдывaeтcя нa oбшиpнoм мeждyнapoднoм pынкe. Нyжнo oтcлeживaть пoлитикy пpaвитeльcтв дpyгиx cтpaн, пpeдycмaтpивaющyю ycилия пo зaщитe или pacшиpeнию нaциoнaльнoгo pынкa в цeлoм или oтдeльныx oтpacлeй.

Анaлиз внeшнeй cpeды пoмoгaeт pyкoвoдcтвy в пoлyчeнии oтвeтoв нa нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

Кaкиe измeнeния вo внeшнeм oкpyжeнии вoздeйcтвyют нa тeкyщyю cтpaтeгию opгaнизaции?

Кaкиe фaктopы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй cтpaтeгии opгaнизaции?

Кaкиe фaктopы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

1.2 Анализ сильных и слабых сторон организации

Пocлe aнaлизa и oцeнки фaктopoв внeшнeй cpeды pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, oблaдaeт ли фиpмa внyтpeнними cилaми, чтoбы вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиe внyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx c внeшними oпacнocтями. Этим цeлям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции - этo тa чacть oбщeй cpeды, кoтopaя нaxoдитcя в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoe нeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции.

Мeтoд, кoтopый иcпoльзyют для диaгнocтики внyтpeнниx пpoблeм, нaзывaют yпpaвлeнчecким oбcлeдoвaниeм.

Внyтpeнняя cpeдa имeeт нecкoлькo cpeзoв, кaждый из кoтopыx включaeт нaбop ключeвыx пpoцeccoв и элeмeнтoв opгaнизaции, cocтoяниe кoтopыx в coвoкyпнocти oпpeдeляeт тoт пoтeнциaл и тe вoзмoжнocти, кoтopыми pacпoлaгaeт opгaнизaция.

Кaдpoвый cpeз внyтpeннeй cpeды oxвaтывaeт:

· взaимoдeйcтвиe мeнeджepoв и paбoчиx;

· нaйм, oбyчeниe и пpoдвижeниe кaдpoв;

· oцeнкy peзyльтaтoв тpyдa и cтимyлиpoвaниe;

· coздaниe и пoддepжaниe взaимooтнoшeний мeждy paбoтникaми и т.п.

· Оpгaнизaциoнный cpeз включaeт в ceбя:

· кoммyникaциoнныe пpoцeccы;

· opгaнизaциoнныe cтpyктypы;

· нopмы, пpaвилa, пpoцeдypы;

· pacпpeдeлeниe пpaв и oтвeтcтвeннocти;

· иepapxию пoдчинeния.

В пpoизвoдcтвeнный cpeз вxoдят:

· изгoтoвлeниe пpoдyктa, cнaбжeниe и вeдeниe cклaдcкoгo xoзяйcтвa;

· oбcлyживaниe тexнoлoгичecкoгo пapкa;

· ocyщecтвлeниe иccлeдoвaний и paзpaбoтoк.

Мapкeтингoвый cpeз внyтpeннeй cpeды opгaнизaции oxвaтывaeт вce тe пpoцeccы, кoтopыe cвязaны c peaлизaциeй пpoдyкции:

· cтpaтeгия пpoдyктa;

· cтpaтeгия цeнooбpaзoвaния;

· cтpaтeгия пpoдвижeния пpoдyктa нa pынoк;

· выбop pынкoв cбытa и cиcтeм pacпpeдeлeния.

Финaнcoвый cpeз включaeт в ceбя пpoцeccы, cвязaнныe c oбecпeчeниeм эффeктивнoгo иcпoльзoвaния и движeния дeнeжныx cpeдcтв в opгaнизaции:

· пoддepжaниe ликвиднocти;

· oбecпeчeниe пpибыльнocти;

· coздaниe инвecтициoнныx вoзмoжнocтeй и т.п.

Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции.

1.3 Метод SWOT-анализа

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй угрозу.

2. Общая характеристика предприятия ОАО «Камаз»

Группа компаний «КАМАЗ» -- крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» занимает 16-е место среди ведущих мировых производителей тяжёлых грузовых автомобилей.

16 августа 1969 года заложен первый камень. Начато строительство Камского автозавода.

16 февраля 1976 года с главного сборочного конвейера автомобильного завода сошёл первый камский грузовик.

В 1988 году с главного сборочного конвейера автомобильного завода сошёл 1-миллионный автомобиль с начала выпуска.

В январе 2008 года «КАМАЗ» произвёл 1,9-миллионный автомобиль с начала выпуска.

15 февраля 2012 года «КАМАЗ» выпустил 2-миллионный автомобиль.

На начало февраля 2013 года на Автомобильном заводе «КАМАЗа» собрано более 2 млн. 63 тысяч готовых автомобилей с начала выпуска.

В феврале 2008 года с главного сборочного конвейера ОАО «КАМАЗ-Дизель» сошёл 2,5-миллионный двигатель. На начало февраля 2013 года выпущено свыше 2 млн. 734 тысячи двигателей и силовых агрегатов с начала выпуска.

Уставный капитал «КАМАЗа» составляет 35,36 млрд. рублей. Самые крупные пакеты акций принадлежат государству и коммерческим банкам.

Единый производственный комплекс группы организаций ОАО «КАМАЗ» охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей - от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения.

В состав группы технологической цепочки входит 12 крупных заводов автомобильного производства. На набережночелнинской промышленной площадке расположены предприятия: Металлургический комплекс (литейный и кузнечный заводы), Завод двигателей (ЗД), Прессово-рамный завод (ПРЗ), Автомобильный завод (АвЗ), Ремонтно-инструментальный завод (РИЗ), Индустриальный парк «Мастер» и «Ремдизель». Крупнейшие из дочерних предприятий за пределами города Набережные Челны: ОАО «Нефтекамский автозавод» и ОАО «Туймазинский завод автобетоносмесителей» (Республика Башкортостан), ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» (г. Ставрополь).

Сегодня группа организаций «КАМАЗ» включает в себя более 150 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье.

В подразделениях и дочерних обществах группы ОАО «КАМАЗ» работает более 45 тысяч человек.

В 2012 году выпущено более 51 тыс. грузовых автомобилей, из них более 45 тыс. единиц проданы на российском рынке. При этом на рынке грузовых автомобилей России в классе полной массой свыше 16 тонн «КАМАЗ» занял долю 38%, а в классе 8-16 тонн - 15%. «КАМАЗ» удерживает абсолютное лидерство в классе тяжёлых грузовиков на рынках Украины, Казахстана, Азербайджана, Туркменистана и ряда других стран. За 2012 год выпущено запасных частей на сумму более 14 млрд. рублей.

Продукция

ОАО «КАМАЗ» выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 40 моделей, свыше 1500 комплектаций, автомобили с правым рулём), прицепы, автобусы, тракторы, двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. «КАМАЗ» традиционно позиционирует на рынке грузовых автомобилей полной массой от 14 до 40 тонн. За последние годы гамма выпускаемой продукции расширилась за счёт новых моделей и семейств автомобилей - от городских развозных грузовиков до автомобилей повышенной грузоподъёмности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой до 120 тонн.

В предыдущие годы были улучшены технические характеристики и потребительские свойства автомобилей - как путём применения автокомпонентов ведущих производителей, так и внедрения собственных оригинальных разработок. Всё это позволило компании создать так называемый «модельный ряд 2010 года», который составит основу производственной программы компании до создания совершенно нового модельного ряда автомобилей КАМАЗ к 2014 году. В 2013 году, с вводом в России технических регламентов, соответствующих международным стандартам «Евро-4», КАМАЗы будут оснащаться двигателями этого экологического уровня.

В 2012 году выполнены основные задачи ОАО «КАМАЗ» по реализации продуктовой политики и улучшению потребительских свойств выпускаемой автотехники.

Качество

Система менеджмента качества ОАО «КАМАЗ» соответствует требованиям ИСО 9001:2008, ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008) и ГОСТ РВ 15. 002 - 2003. Сертификаты соответствия выданы Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр».

ОАО «КАМАЗ» - единственный из представителей машиностроительной области, получивший в 2006 году Премию правительства РФ в области качества; лауреат премии «Российский торговый Олимп» в номинации «Конкурентоспособность и качество», в 2010 году внесён в Реестр золотых сертификатов CДС «Военный Регистр».

В 2011 году ОАО «КАМАЗ» присвоен уровень «5 звезд» в Европейском конкурсе EFQM по модели «Признанное совершенство», что подтверждено сертификатом и компания включена в Европейский Реестр успешных организаций, такого результата не получала ни одна компания в Российской Федерации в машиностроительной отрасли.

2.1 Современное состояние стратегического планирования и моделирования ОАО «Камаз»

На проектный уровень производительности производства -- один автомобиль на одного работающего -- в постсоветский период «КАМАЗу» фактически удалось выйти в 2007 году. В Стратегии знаковыми рубежами становятся 2015 год, когда планируется выпустить 67 тысяч автомобилей, и 2020-й, когда в среднем на одного работника компания будет производить 2,5 автомобиля и выпуск вырастет до 100 тысяч единиц в год. Разумеется, не по мановению волшебной палочки, а в результате оптимизации всего и вся. Для того чтобы планы стали реальностью, определены приоритеты производственного развития «КАМАЗа». Это курс на развитие ПСК, интеграция с ее с TOS «Даймлер», дальнейшее сокращение издержек и затрат всех видов, развитие системы менеджмента качества с использованием принципов непрерывного улучшения и встроенного качества. По программе энергоэффективности в масштабах «КАМАЗа» ставятся более амбициозные, по сравнению с государственной программой энергосбережения, цели. А в области охраны труда и промышленной безопасности главное для компании -- сохранение жизни и здоровья персонала в процессе трудовой деятельности, для чего также планируется реализовать ряд целевых программ.

2.2 Оценка эффективности планирования и моделирования в ОАО «Камаз»

В качестве оценочных критериев эффективности систем внутрифирменного планирования ОАО «Камаз» взяты основные финансовые показатели за 2006 год.

- Общий доход по сравнению с предыдущим годом увеличился на 8% и составил 1,2 млрд. долл. США, он включает доход от продажи лицензий за 2006 год, который составил 379,2 млн. долл. США, что на 6% больше по сравнению с 2005 годом.

- Прибыль до уплаты налогов (EBITDA) выросла на 23% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года и составила 297,1 млн. долл. США. Чистая прибыль (убыток) составила (10,3) млн. долл. США по сравнению с (10,0) млн. долл. США за аналогичный период времени прошлого года.

- Операционная прибыль составила 71,8 млн. долл. США, что на 14% меньше по сравнению с предыдущим годом, включая все амортизационные расходы, составившие 190,8 млн. долл. США по сравнению со 160,8 млн. долл. США в 2005 году.

- Доход от продажи портфелей решений и лицензии cPDM вырос на 11%, доход от лицензий цифрового производства вырос на 26%. Доход от реализации лицензий портфеля решений Velocity Series вырос на 19% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года.

В суммы, представленные выше, компания не вносит поправки, связанные с воздействием доходов будущего периода (отсроченных доходов), списанных в связи приобретением компании и приобретений, сделанных компанией. Это списание имеет эффект уменьшения доходов 2006 года на 0,8 млн. долл. США и доходов 2005 года на 11,3 млн. долл. США.

планирование моделирование предприятие развитие

2.3 Тенденции развития. Макро тенденции, отраслевые тренды, действия «Камаз»

Макро - тенденции:

* Глобализация и ужесточения конкурентной борьбы, рост неопределенности и коммерческих рисков.

* Рост рынков в развивающихся странах, стагнация спроса на зрелых рынках.

* Ужесточение законодательных норм в области экологии, безопасности, шума.

* Рост требований к эффективности коммерческой техники (экономичность, надежность, ресурс), эргономике т комфорту.

* Повышение требований к условиям приобретения, послепродажному обслуживанию, доступности сервиса и запчастей.

Отраслевые тренды:

* Укрупнение масштабов бизнеса (альянсы и поглощения), фокус на ключевых компетенциях, кооперация (НИОКР, производство), аутсорсинг.

* Географическая диверсификация продаж, размещение производств в развивающихся странах.

* Повышение экологических параметров техники, расширение использование альтернативных видов топлива и комбинированных энергетических установок. Повышение удельной грузоподъемности и топливной экономичности, усложнение техники, применение новых материалов и электронных систем.

* Комплексное предложение для клиента (широкий модельный ряд, фирменное техобслуживание, финансовый сервис).

Действия КАМАЗ

* Интеграция с Даймлер, стратегические партнерства по компонентам, развитие парка поставщиков.

* Увеличение экспортных поставок, создание сборочных производств ОАО «КАМАЗ» за рубежом.

* Постановка на производство автомобилей класса Euro 4, 5. Развитие семейства а/м на газовом топливе.

* Разработка и постановка на производство автомобилей нового модельного ряда.

* Расширение продуктовой гаммы, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

3. Разработка проекта рекомендаций и предложений по планированию деятельности предприятия

В настоящее время многие финансовые руководители начинают пересматривать свои стратегические инициативы и обращать внимание на эффективность процессов бюджетирования и планирования в компаниях, где они работают. Сегодня, когда системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP) и ключевые финансовые приложения уже достаточно стабильны, финансовые руководители опять задаются старым вопросом: как финансовая система может стать лучшим партнером для бизнеса?

Улучшения в функции планирования могут стать важнейшим фактором увеличения потенциала организации, а также основным (хотя еще не принятым во внимание) элементом любого цикла управления эффективностью. Но настоящая проблема - это иметь смелость бросить вызов устоявшемуся порядку вещей и создать такой подход, который объединяет планирование со стратегическими целями, продажами и операциями, отчетностью о производительности и, безусловно, материальным поощрением. А также представлять непростой многошаговый путь к выполнению этой цели.

Внедрение пакетных приложений включает внедрение пакета программного обеспечения для планирования.

Усовершенствованный документооборот и отслеживание операций.

Улучшенные возможности реагировать на изменения или повторяющиеся ситуации.

Умеренное улучшение качества данных (по сравнению с электронными таблицами).

Если только текущая ситуация не является абсолютно безнадежной, преимущества, получаемые на этой стадии, появляются постепенно, и без дальнейших улучшений могут возникнуть проблемы с окупаемостью инвестиций. II. Корпоративная архитектура Эта стадия внедрения характеризуется появлением серии приложений для планирования, интегрированных в общую IT-архитектуру, как на уровне всей корпорации, так и отдельных подразделений.

Умеренное улучшение процессов

Стандартизация моделей данных и управление процессами

Интеграционные возможности аналитической отчетности

При осуществлении этой стадии существует риск того, что она может превратиться в проект исключительно IT-отдела. При этом могут быть потеряны преимущества, связанные с переопределением фокуса функции планирования. Помимо этого, полная интеграция представляет собой дорогостоящий процесс, требующий значительных затрат времени и ресурсов. III. Проект модернизации процессов Эти проекты обычно являются частью более традиционной структуры модернизации. В их фокусе находятся текущая и будущая ситуации, анализ разрывов при прогнозировании (gap analysis) и выработка рекомендаций по усовершенствованию процессов.

Анализ предоставляет возможности и основание для переосмысления роли функции планирования

Разработчики плана обычно не возражают против этих проектов

Без наличия соответствующих технологических возможностей преимущества, получаемые на этой стадии, в лучшем случае являются шаговыми. Такой подход помогает организации переосмыслить свои планы на будущее, но редко доводится до логического конца. IV. Интеграционная трансформация Эти проекты включают совместное использование передовой технологии и фундаментальных изменений в проектировании процессов. Обычно они занимают несколько лет.

Максимальные преимущества в эффективности и производительности

Существенные улучшения в области сопоставимости информации

Поддержка возможностей сбалансированной системы показателей и средств управления эффективностью

Этот подход требует интеграции разнообразных видов деятельности, финансовой поддержки и определенных обязательств со стороны руководителей высшего звена и серьезного стремления всей организации осуществить требуемые изменения.

Результаты квадранта : Внедрение пакетных приложений

Положительные результаты

Производители программного обеспечения научились учитывать требования функции планирования и могут обеспечить поступающий рост эффективности за счет автоматизации процессов и устранения изолированных решений, основанных на электронных таблицах.

Влияние пакетных приложений на последующие этапы усовершенствования процесса планирования

Отрицательные результаты

Многие организации выбирают пакетные приложения частично благодаря рекламным лозунгам, обещающим быстрое и беспроблемное внедрение, а частично из-за своего собственного стремления как можно скорее достичь желаемых результатов. Но без постоянной работы по усовершенствованию использования этих приложений дальнейшие преимущества, которые они способны обеспечить, могут остаться нереализованными. На самом деле внедрение пакетных приложений может стать первым шагом на пути решения проблем внутри процесса планирования, но из внимания не должен ускользать тот факт, что эти приложения только закладывают основу, но далеко не являются исчерпывающими для достижения ожидаемых результатов в области повышения производительности и эффективности.

Компании, которые фокусируются только на внедрении пакетных приложений для поддержки планирования, существенно ограничивают себя в отношении усовершенствования процессов и повышения эффективности, а также аналитических и прогнозных возможностей.

Самые негативные результаты

Компании, которые не рассматривают долгосрочные перспективы проекта, рискуют не получить всех преимуществ в области планирования, а также столкнуться с сопротивлением новому решению со стороны пользователей. Если это случается, то дальнейшие преимущества в виде общей информации, а также усовершенствованных анализа и процесса принятия решений уже не могут быть получены, и весь IT-проект заканчивается неудачей.

Конечная цель

Компаниям нужно провести фундаментальную ревизию процесса планирования в контексте общей ситуации с управлением эффективностью. Это необходимо для достижения конечной цели: улучшить способность компании прогнозировать эффективность своей работы и одновременно создать условия для постоянного мониторинга эффективности и соответствующей корректировки своей деятельности.

Для этого стратегия должна тесно увязываться с целями, связанными с эффективностью, а реальная производительность должна быть легко сопоставима с плановыми показателями. Наконец, материальное поощрение должно зависеть от того, насколько эффективность работы соотносится с планом. Это даст гарантию того, что действия будут соответствовать поставленным целям. Вот некоторые ключевые вопросы, которые помогут понять, какими возможностями для усовершенствования располагает та или иная организация.

Выбор направления движения и установка целей

Насколько хорошо в корпорации понимают стратегию организации?

Понимает ли организация факторы стоимости бизнеса и потенциальные финансовые последствия различных сценариев?

Каков сбалансированный набор показателей для установления задач повышения эффективности и системы стимулирования менеджеров в соответствии со всеми стратегическими целями?

Планирование бизнеса

Насколько хорошо стратегические планы и цели связаны с процессом оперативного планирования?

Интегрировано ли функциональное планирование и так называемое планирование "снизу вверх" (bottom-up) (например, планы продаж и финансовые планы)?

Связаны ли функциональные и индивидуальные оценочные панели, показатели и определения с достижением поставленных целей?

Управление эффективностью

Достаточно ли хорошо организован набор отчетов и фактов об эффективности, чтобы обеспечить менеджеров информацией о том, как компания продвигается к достижению плановых и стратегических целей?

Соотносятся ли структуры материального поощрения организаций и отдельных сотрудников со стратегическими целями и плановыми задачами?

Есть ли у организации возможности (инструменты, процессы, навыки и культура) для быстрого реагирования на изменения обстановки на рынке (эффективное и оперативное изменение прогнозов)?

Во многих компаниях процесс планирования представляет ту область, где финансовая система может реально продемонстрировать концепцию партнерства с бизнесом. Но усовершенствование этого процесса потребует также интеграции с другими функциями, использования новейших технологий, решимости изменить существующий порядок вещей и стремления лучше увязать функцию планирования с общим управлением эффективностью бизнеса. Это, конечно, непростая задача, но ее решение может способствовать существенному усилению роли финансовой системы в будущем.

3.1 Японская модель управления запасами

Организация производства на японских промышленных предприятиях вызывает большой интерес во всем мире. Анализируя "Японское чудо", экономисты в числе многих причин успеха выделяют родившуюся там систему "Точно в срок" (Just - in - time).

Прежде всего, технологический прогресс должен быть максимально адаптирован ко всем возможным нововведениям, изменениям, улучшениям, рационализации, в том числе обеспечивать возможность своевременной смены номенклатуры, изменение объемов выпуска, замены оборудования, варьирования иными параметрами и осуществления ряда других факторов, предусмотреть которые заранее не возможно и приходится решать лишь в процессе производства.

Поэтому создание "жесткого" технологического процесса, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, и невозможно и нецелесообразно, но Японская модель является примером максимального стремления таким условиям, хотя и не исключает создания некоторого "буферного" запаса ресурсов. Должен быть какой-то резерв для нормального функционирования производственного процесса.

Разумеется, фирмы вели работу по уменьшению производственных запасов и незавершенного производства. Однако возможности классической (традиционной) системы оперативного управления, как производственным процессом, так и производственными запасами, были практически исчерпаны. Поэтому для дальнейшего сокращения рассматриваемых потерь необходимо было внедрение принципиально новой системы оперативного управления производством.

Гибкость управления достигалась путем накопления "буферных" запасов на опорных участках производственного цикла.

Повсеместно принятая в то время методика планирования согласовывала (состыковывала) динамику спроса на продукцию и производственные программы.

Необходимыми условиями для внедрения системы "Точно в срок" являются:

· сбалансированность производства;

· сокращение времени переналадки оборудования;

· нормирование работ;

· рациональное размещение производственного оборудования;

· активизация человеческого фактора;

· автономный контроль качества продукции на рабочих местах.

Многие промышленно - развитые страны - США, ФРГ, Франция и другие используют японскую систему на своих предприятиях.

Основные результаты, получаемые при внедрении системы "Точно в срок":

- сокращение времени пополнения запасов;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- повышение гибкости производства;

- более рациональное использование производственных мощностей .

Заключение

Итак, в ходе написания курсового проекта были поставлены и раскрыты вопросы по планированию деятельности предприятия на примере ОАО «Камаз». Изучив работу предприятия, рассмотрев, как и за счет чего формируется чистая прибыль можно сделать следующие выводы:

· Реализация стратегической программы обеспечивает покупательный рост финансовых показателей Компании.

· В течении 2013-2015 годов необходима высокая степень инвестиционной активности для освоения производства нового модельного ряда и реализации программы реинжиниринга.

· В период 2016-12017 годов возможно уменьшение объема продаж и рентабельности ввиду прогноза циклического снижения рынка грузовых автомобилей.

· Благодаря вводимой концепции повышения эффективности персонала, это: оптимизирование численности персонала, улучшение управление персоналом, вовлеченный компетентный персонал, т. е. эффективный персонал, КАМАЗ облегчает себе выполнение поставленного плана.

· Грузовые автомобили КАМАЗ нового поколения по основным техническим характеристикам и потребительским свойствам соответствуют мировому уровню автомобилестроения.

· Продукцию КАМАЗ планируется позиционировать в среднем ценовом сегменте, обеспечивая присутствие в наиболее емких секторах рынка.

· Динамика параметров бизнеса сформирована на основе консервативного сценария, обеспечивая при этом достижение долгосрочных целей развития Компании.

· КАМАЗ национальный отраслевой лидер, крупный крупный международный игрок в партнерстве с Daimler

· Реализация программы стратегического развития обеспечивается системой планирования и контроля выполнения годовых бизнес - планов ОАО «КАМАЗ», скоординированным выполнением корпоративных программ развития, функциональных стратегий и стратегий бизнес - единиц, развитием системы KPI.

Список использованной литературы

1. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. - М.: Academia, 2005.

2. Ушаков И. И. Бизнес-план // Питер, СПб - 2005

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента.-- Москва: Человек, 1995г

4. Шесть стратегических принципов менеджмента - М.:Олимп-Бизнес, 2003.

5. Справочник экономиста по бизнес-планированию Автор: коллектив Название: Справочник экономиста по бизнес-планированию Издательство: ООО «Профессиональное издательство» Год: 2010

6. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; Под ред. проф. Н.А. Казаковой. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013

7. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012.

Источники удаленного доступа

8. http://kamaz.ru - официальный сайт ОАО «Камаз»

Размещено на Allbest.ru

...