Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Завод Спецмашин"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: стратегический менеджмент

На тему: «Разработка стратегии развития предприятия ЗАО «Завод Спецмашин »»



Содержание

Введение

1 Глава. Стратегический анализ внутренних ресурсов

1.1 Описание предприятия

1.2 Описание продукции

2 Глава. Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ рынка

2.2 Анализ конкурентов

3 Глава. Формирование стратегии предприятия

4 Глава. Реализация стратегии предприятия

4.1 Организационный план

4.2 Производственный план

4.3 План маркетинга

4.4 Финансовый план

4.5 Оценка рисков

4.4 Основные показатели стратегического плана

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Проблема эффективного управления предприятием в условиях современной, турбулентно изменяющейся рыночной среды обретает особую актуальность. Последствия неверно выбранной стратегии и оперативной деятельности предприятия в условиях высоко конкурентной среды становятся критическими и угрожают самому его существованию. Стратегия предприятия определяет основные приоритеты его развития, основные возможности и риски, связанные как с внешней конъюнктурой, так и с его внутриорганизационными процессами. Стратегия развития также способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества, определяющего позиции предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Однако даже тщательно разработанная стратегия, не найдет своего воплощения без качественно проработанного механизма ее реализации. В настоящее время объективной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий управления.

В настоящее время сложившаяся ситуация и общая культура управления на предприятиях вынуждает высшее руководство заниматься либо решением оперативных проблем, либо целиком ориентироваться на стратегические цели, упуская из внимания и текущую деятельность и методические аспекты воплощения стратегии в конкретные действия. Между тем, в странах с развитой экономикой успех реализации стратегии и оперативного управления является необходимым условием выживания промышленного предприятия в современных условиях.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Одной из сложностей в разработке и реализации стратегии развития предприятия являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и разработка методической составляющей реализации принятой стратегии.

Целью работы является разработка стратегии ЗАО «ЗСМ».

В связи с поставленной целью определим задачи, которые будут решены в процессе исследования:

1. Стратегический анализ внутренних ресурсов

2. Стратегический анализ внешней среды предприятия

3. Формирование стратегии предприятия

4. Реализация стратегии предприятия

Для анализа деятельности организации были использованы данные годовых отчетов предприятия, материалы статистической отчетности, устав предприятия и другие нормативные документы.



1 Глава. Стратегический анализ внутренних ресурсов

1.1 Описание предприятия

Группа компаний «Балтиец», включающая в себя ЗАО "ЗАВОД СПЕЦМАШИН ", ВТУЗ «Ленинградский Институт Машиностроения и Оборудования» и ОАО "ЛЗКТ", выпускает высококачественную инновационную тяжелую спецтехнику на колесном ходу для нужд сельского хозяйства, а также дорожно-строительного комплекса РФ.

В 2000 году создано независимое предприятие ЗАО "Завод Спецмашин" по производству тракторов пятого тягового класса. Благодаря усилиям всей команды, за прошедшие годы удалось достичь многого:

Была проведена сертификация производства и тракторов ( получены 24 сертификата. Получены 8 патентов, в том числе «Трактор колесный», «Шарнирное сочленение», «Гидравлическая трансмиссия».

В 2003 г. зарегистрирован всемирно известный товарный знак, а в 2006г. товарный знак «Балтиец».

В 2005 г. были выкуплены в собственность основные цеха: сборочный, сварочный и агрегатный.

К 2006 г. НОУ ВТУЗ «Ленинградский институт машиностроения и оборудования» разработал, а «Завод Спецмашин» внедрил в производство новую модель трактора К-707 «Балтиец». Данная модель с успехом выдержала годовой комплекс сертификационных испытаний государственного стандарта РФ на Северо-Западной Машиностроительной станции.

С 2006 г. вся техника выпускается под торговой маркой «Балтиец».

Продукция завода в 2006, 2007 и 2009 гг. становилась победителем конкурса по качеству «Сделано в СПб» в номинации «Промышленность». Также предприятие награждено дипломами ТПП «Бизнес, развивающий регион» и дважды «Санкт-Петербургский Меркурий».

В 2008 г. Завод Спецмашин вошел в реестр инновационных предприятий СПб, благодаря новой модели трактора К-707 и снегоплавильному комплексу «Балтиец-Эко».

Особое внимание в последние годы мы сосредоточили на разработке и выпуске дорожных машин, современной арктической техники, которая используется для освоения месторождений на Крайнем Севере России. Сейчас это единственное предприятие в России, которое выпускает колесную спецтехнику для Арктики весом от 12 до 35 тонн.

Проект строительства завода по производству тяжелых карьерных самосвалов на шарнирно-сочлененной раме получил официальную поддержку губернатора Санкт-Петербурга.

К 2010 г. завод выпустил более 500 тракторов. Общая численность сотрудников превышает 120 человек. "ЗАВОД СПЕЦМАШИН " - активный член ассоциации «Росагромаш», объединяющей российских производителей сельскохозяйственной техники.

В настоящее партнерами являются крупные недродобывающие предприятия России и стран ближнего зарубежья, такие как ОАО "Газпром", ЗАО "АЛРОСА", АО КазМунайГаз", АО "КазНефть", ОАО «Стройтрансгаз», ОАО «Полюс». Данные компании объединились на основе того, что все являются членами ассоциации «Росагромаш».

Миссия ЗАО «ЗСМ» - обеспечение основных отраслей народного хозяйства РФ и стран зарубежья, качественной тракторной техникой.

По мере укрепления собственных конкурентных преимуществ ЗАО «ЗСМ» определяет стратегию развития своего бизнеса исходя из следующих приоритетов:

1. вывод предприятия на позиции доминирующих рыночных игроков;

2. высокое качество предоставляемых услуг и выстраивание долгосрочных клиентских, партнерских отношений;

3. соблюдение общепринятых мировых стандартов социальной ответственности бизнеса и обязательств по охране окружающей среды.

Организационная структура ЗАО «ЗСМ» представлена на рис. 1

Рис.1

стратегический конкурент показатель риск

Данная схема является линейно- функциональной структурой управления. Она обеспечивает единство устойчивых связей между составляющмии и надежное функционирование системы в целом. Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Рассмотрим сильные и слабые стороны ЗАО «ЗСМ»:

Сильные:

· Компания предоставляет качественный товар клиентам

· Цены удерживаются на более низком уровне , чем у конкурентов

· Качество предоставляемых продуктов клиентам позволило сформировать имидж компании, как честно, открытой, что привлекает клиентов

· Современное технологическое оборудование, используемое для производства и обслуживания, позволяет на высоком уровне поддерживать коэффициент технической готовности, что приведёт к эффективному использованию оборудования и снижению издержек и переменных расходов

· Грамотность специалистов юридической службы позволяет правильно оформить договора на поставку товаров, снижая возможные риски

Слабые:

· реклама товаров, предоставляемых компанией слабо развита, что ведет к недостаточной информированности потенциальных клиентов с деятельностью нашей фирмы;

· компания предоставляет узкую номенклатуру продукции (только колёсную технику пятого тягового класса), плюс высокая конкуренция

· отсутствие сервисной инфраструктуры в местах нахождения клиентов

1.2 Описание продукции (услуг)

Для анализа структуры продуктовой линейки обслуживания «ЗСМ» рассмотрим три составляющих: сельскохозяйственная техника, дорожно - строительная техника, промышленно- добывающая техника, как это показано на рис. 2.



Рис. 2. Структура продуктовой линейки обслуживания «ЗСМ»

Дорожно- строительная техника:

Дорожная машина для строительства и содержания дорог является универсальной и предназначена для выполнения комплекса работ при строительстве, ремонте и содержании дорог, в промышленном и гражданском строительстве. Она может использоваться в качестве бульдозера с поворотным отвалом. Машина позволяет строить дороги в узких просеках и выполнять следующие виды работ:

· Строительство и содержание зимних лесовозных дорог.

· Очистка автодорог от снега.

· Грубая планировка дорожного полотна, откосов, резервов и других площадей.

· Устройство дорожных кюветов и канав,

Расчистка дорожной полосы от мелких пней, кустарника и растительного слоя; возведение дорожных насыпей из боковых резервов по продольно-круговой технологической схеме.

Конструкция машины обеспечивает:

- работоспособность в условиях умеренного климата по ГОСТ 15150;

- хранение на открытых площадках при температуре от плюс 45° до минус 45°.

Дорожно- строительная техника занимает около 30% производства ЗАО «ЗСМ» и включает в себя такие наименования техники, как: МУК 703б ДМ-15 (Дорожная машина универсальная) и МУК- 703Б УДМ-1 (дорожная машина универсальная).

Сельскохозяйственная техника:

Сельскохозяйственные колесные трактора тягового класса 5 рассчитаны на выполнение любых общих сельскохозяйственных работ. Они могут эксплуатироваться в комплекте с навесным и прицепным оборудованием на пахоте, посеве, культивации, бороновании и транспортных работах. Отличительной особенностью сельскохозяйственных тракторов серии К707 является быстрая смена навесного и прицепного оборудования, что позволяет сократить перерыв между различными работами до минимума. К707 - это классическая компоновка машины для сельского хозяйства, технические возможности которого могут быть значительно расширены за счет установки доп. оборудования.

Сельскохозяйственная техника составляет около 40% производства ЗАО «ЗСМ» и включает в себя такие наименования техники, как: К-707Т (Сельскохозяйственный трактор).

Промышленно - добывающая техника:

Имеет оборудование для вспомогательных и технологических работ. Техника предназначена для перевозки и монтажа опор с бетонными и металлическими основаниями при строительстве или переустройстве электропередач. А также для планирования рабочих площадок и подъездов к зоне произведения работ.

Данный раздел техники составляет около 30% производства ЗАО «ЗСМ» и включает такие наименования техники, как: МУК- 703Б ПФ1 (Лесоштабелер), К-700АТ МЛ30 (лесотрелевщик) и тд.

Для осуществления современных конструкторских разработок используется передовая международная практика. Особое внимание уделяется возможностям использования изготавливаемой техники в технологиях с использованием прицепных орудий отечественного и импортного производства широкого спектра. В 2008 году завершена разработка и освоен выпуск нового ряда сельскохозяйственных тракторов седьмого тягового класса и новых образцов промышленных машин повышенной производительности, представленных специалистам и широкой публике на проводимых в 2008 году выставках и презентациях.



2 Глава. Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ рынка

Рассматривая состояние отрасли, в которой специализируется предприятие, можно отметить следующие особенности:

· агропредприятия не в состоянии закупать технику в больших объемах, так как у них нет средств;

· тракторные заводы не загружены или загружены на очень низкий процент своих мощностей;

· нестабильность рынка: в зависимости от сезона спрос меняется в разы и сильно подвержен влиянию климатических условий и погодных катаклизмов, которые неизбежно отражаются на закупках техники;

· ведущие тракторостроения в том, что ряд типоразмеров, совершенно необходимых для реализации современных агротехнологий, вообще не выпускается в России. Подобные пробелы в номенклатуре существенно снижают конкурентоспособность российской тракторной промышленности;

· продукция российских заводов в 3--4 раза дешевле зарубежных аналогов;

· у тракторостроителей нет единого организующего наукоемкого подхода, обмена технологическими решениями.

В результате сложившейся ситуации, большинство тракторостроительных предприятий убыточно или работают с минимальной рентабельностью. Однако, как считают эксперты, будет повышаться роль лизинга и привлечет новых потребителей, а, следовательно, российский рынок сельхозтехники будет расти.

По мере улучшения ситуации в агропромышленном комплексе и появления реального платежеспособного спроса зарубежные компании перейдут к активной экспансии и агрессивным маркетинговым кампаниям по продвижению своей техники.

Таблица 1.2- Сегментирование потребителя (Табл.1)

Параметры сегментирования	Профили сегмента
Размер предприятий-клиентов	Крупные пред-я	Средние пред-я	Малые пред-я
Отрасли	промышленность	строительство	сельское хозяйство	Лесная про-ть	Дорожно-строительная	и др.
Тип потребителей	Государственные предприятия	Коммерческие предприятии
Частота обновления парка техники	4 раза в год и чаще	1-4 раза в год	Реже 1 раза в год
Размеры партий закупок техники	4 и более ед. техники	2-4 ед. техники	1-2 ед. техники	Менее 1 ед. техники
Средний счет клиентов	20 000 000 руб.	15 000 000 руб.	7 500 000 руб.	4 500 000 руб.
Дополнительные услуги, используемые клиентами	· Авиаперевозки · Железнодорожные перевозки · Таможенное оформление · Таможенное оформление, Авиаперевозка · Таможенное оформление, Авиа-, автоперевозка

Таким образом, сегменты рынка различаются в зависимости от объемов приобретения техники, частоты обновления парка техники в отрасли. Доминирующим признаком сегментации является, на наш взгляд, размер отрасли на существующем рынке и, как следствие, объем закупок предприятиями для этой отрасли.

Характеристики рынка (Табл.2)

Показатели	Европейская часть России	Сибирь, Дальний Восток	Крайний Север
Приоритетность отрасли	9	7	7
Частота обновления парка техники	9	6	7
Модельный ряд	9	8	8
Объёмы закупок	8	6	6
Средний счет	35	27	28

Проанализировав данную таблицу, мы можем придти к выводу, что в Европейской части России все показатели имеют самые высокие баллы, что говорит о приоритетности этой местности для ЗАО «ЗСМ».

Большинство конкурентов говорят о себе, как о лидирующей, ведущей и крупнейшей компании в своем сегменте. Двое говорят о себе, как о динамичной компании.

Рис.5 Позиционирование конкурентов

Лист оценки конкурентоспособности компании относительно конкурентов.

(Табл. 4)

Область сравнения	ЗАО «ЗСМ»	Конкуренты компании
		ОмТЗ	Курган- кир
Продукт (качество)	7	7	6
Цена (изменения цен по различным группам товаров)	7	6	6
Реклама (частота)	5	5	5
Сбыт (количество каналов сбыта)	6	3	7
Имидж фирмы (марка)	5	3	7
Юридическое обслуживание (наличие)	5	5	5
Техническое обслуживание (ремонт)	7	7	4
Информационное и коммуникационное обслуживание (наличие)	7	5	3
Итого	49	42	43

Проанализировав данную таблицу, мы можем придти к выводу, что ЗАО «ЗСМ» является лидером в заданных позициях, но всё же должен продолжать развиваться чтобы стать определённым лидером во всех отношениях.



3 Глава. Формирование стратегии предприятия

Дерево целей

Для реализации выбранной стратегии по формированию и развитию бренда компании необходимо создание дилерской сети в местах присутствия потребителей. В организационной структуре компании «ЗСМ» отсутствует отдел, который целенаправленно занимался бы формированием дилерской сети, следует заниматься дилерской сетью более централизованно.

Задачами отдела формирования дилерской сети, на первоначальном этапе его деятельности будут являться:

1. Подбор компаний в местах присутствия клиентов, для заключения дилерских договоров и создания сервисных центров.

2. Сбор и анализ всех видов информации от дилеров, анкетирование потребителей.

3. Анализ рекламы конкурентов, их ценовая политика и продуктовая линейка.

4. Приведение информации в формализованный вид.

5. Формирование отчетов по следующим направлениям:

· оперативная информация;

· тактическая информация;

· стратегическая информация;

· определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.

6. Исследование процесса продажи товара.

7. Исследование потребителей

8. Определение размера расходования и направлений расходования средств на проведения исследований

9. Исследование новых и перспективных товаров

10. Определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях

11. Организация рекламной деятельности.

12. Определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности.

13. Выбор средств и методов рекламы.

14. Подготовка содержательной части рекламы.

15. Координация рекламной деятельности.

16. Измерение и контроль эффективности рекламы.

17. Разработка и внедрение нового имиджа компании «ЗСМ».



Глава 4. Реализация стратегии предприятия

4.1 Организационный план

Для того, чтобы в компании «ЗСМ» организовать отдел работы с дилерами, необходимо осуществить следующие работы по реализации данного проекта:

1. Издать приказ о внесении изменения в штатное расписание.

2. Изменить соответствующим образом схему организационной структуры компании «ЗСМ».

3. Определить размер бюджета на создание отдела.

4. Разработать организационную структуру отдела

5. Определить, кому структурно будет подчинен отдел

6. Определить численность персонала в отделе.

7. Определить круг обязанностей для каждого сотрудника.

8. Разработать должностные инструкции для специалистов отдела.

9. Усовершенствовать систему информационного обмена между подразделениями.

10. Разработать план работы отдела на ближайший месяц, квартал, полгода, год.

11. Согласовать с директором компании «ЗСМ» разработанные планы и бюджет.

12. Определить бюджет работы отдела на указанные периоды.

13. Выделить помещение под отдел

14. Приобрести необходимую мебель и оборудование для отдела.

15. Обеспечить отдел необходимой организационной техникой.

16. Приобрести необходимые информационные программы для работы отдела

17. Оповестить сотрудников предприятия о создании нового отдела.

18. Подобрать персонал для работы в отделе.

19. Нанять персонал для работы в отделе

20. Обеспечить доступ сотрудников отдела к информации, необходимой для их работы.

Статьи расходов	Сумма, тыс. руб.	2013 год	2014 год	2015 год
1. Единовременные расходы
Оргтехника	150,0	200,0	250,0	300,0
Канцтовары	110,0	150,0	190,0	220,0
Накладные расходы	16,0	20,0	24,0	28,0
2. Текущие затраты
Годовой фонд оплаты труда	1230,0	1850,0	2300,0	2850,0
Бюджет маркетинга на год	1300,0	2000,0	2750,0	3500,0
Итого	2 806,0	3850,0	5050,0	6350,0

С учетом текущего положения компании «ЗСМ» наиболее приемлемым вариантом представляется введение в организационную структуру компании «ЗСМ» отдела, в котором будет работать четыре специалиста: начальник отдела, специалист по работе с дилерами, специалист по исследованию рынка и специалист по рекламе. Отдел должен быть подчинен непосредственно генеральному директору.

4.2 Производственный план

Показатели	Базовый период	2013	2014	2015
Объем производства	100	150	200	250
Ассортимент продукции	20	23	26	30
Ресурсы	2 500 000	2 500 000	2 500 000	2 000 000
Материалы	1 500 000	1 500 000	1 500 000	1 500 000
Заработанная плата	10 000 000	13 000 000	16 000 000	18 000 000
Численность персонала	20	25	30	35
Источники энергии	20 500	20 500	20 500	20 500
Себестоимость продукции	8 763 821	8 763 821	9 764 057	10 842 532
Прибыль на ед. пр-ии	2 138 843	2 138 843	5 437 854	9 047 272



4.3 План маркетинга

Предварительный комплексный анализ ситуации компании «ЗСМ» в целом является основой для установления устойчивых связей с дилерами, выработки конкретной стратегии и ее реализации.

В таблице 6 представлен общий план маркетинга для компании «ЗСМ».

Таблица 6

Общий план маркетинга для компании «ЗСМ»

Мероприятия	Сроки	Исполнители	Затраты
	2013	2014	2015
Ассортиментная политика		350 000
Модернизация товара	60000	65000	75000	Отдел маркетинга	200 000
Расширение ассортимента	50000	50000	50000	Отдел маркетинга	150 000
Сервисные услуги	80000	85000	85000	Отдел тех.обслуживания	250 000
Ценовая политика		450 000
Максимизация прибыли	65000	65000	70000	Финансовый отдел	200 000
Повышение «качества продукции»	80000	85000	85000		250 000
Политика стимулирования спроса		400 000
Реклама	40000	50000	60000	Отдел маркетинга	150 000
Политика товародвижения и сбыта		450 000
Отгрузка и контроль за движением груза	60000	65000	75000	Транспортный отдел	200 000
Сбытовая сеть (организация)	70000	90000	90000	Отдел маркетинга	250 000

4.4 Финансовый план

Финансовый план проекта включает в себя расходы и доходы по проекту.

Расходы по созданию в компании «ЗСМ» отдела работе с дилерами представлены в таблице 7.

Показатель	Ед.измер.	2013	2014	2015
Себестоимость продукции	Млн. руб	8 763 821	9 764 057	10 842 532
Основные средства	Млн. руб	137 839 912	150 990 150	190 500 483
Реклама	Тыс. руб	350 000	400 000	420 000
Среднемесячная зарплата работников	Руб./мес	37,7	41,4	45,2
Арендные обязательства	Тыс. руб	98 000	98 000	98 000
Фонды специального назначения	тыс. руб	990 500	1 250 300	1 450 990
Внереализованные доходы	Тыс. руб	88 150	88 150	88 150
Внереализованные расходы	Тыс. руб	98 000	98 000	98 000
Налог на прибыль	Тыс. руб	800 540	850 489	910 489
Численность работников	Чел.	25	30	35
Фонд оплаты труда	Тыс. руб	110 500	180 450	300 500
Прибыль от реализации	Млн. руб	3 000 000	4 000 000	5 200 000
Чистая прибыль	Млн. руб	2 500 550	3 000 000	3 990 542
Балансовая прибыль	Млн. руб	1 600 000	2 000 000	2 500 000
Капитальные вложения	Млн. руб	6 385 400	6 385 400	6 385 400

Создание отдела по работе с дилерами и детальное изучение рынка, и проведение маркетинговых мероприятий позволит компании «ЗСМ» получить рост выручки в 14,9%.

Создание отдела по работе с дилерами в компании «ЗСМ» позволит провести маркетинговые исследования по поиску новых поставщиков комплектующих для производства продукции, которую реализует фирма, и найти новые рынки сбыта.

Итого затрат по реализации данного мероприятия -6385,4тыс. руб.

Точка безубыточности: рассчитывает по формуле:

BEP = TFC*P/ (P-VC) (формула 1), где

BEP - точка безубыточности,

TFC - постоянные затраты, (1,5 млн.руб)

VC - переменные затраты на производство единицы продукции,(переменны затраты- 0,8 тыс.руб)

P - Цена единицы продукции, (3,2 млн.руб)

BEP=1,5*3,2 / (3,2-0,8)= 4,8/2,4=2

4.5 Оценка рисков

Оценку рисков в компании «ЗСМ» проведем по методике, основанной на экспертном методе.

Таблица 6. Экспертные оценки вероятности наступления событий.

Риски	Влияние на прибыль
Платежеспособность заказчика	Падение объема продаж
Изменение объемов сбыта	Падение чистой прибыли
Снижение цен конкурентами	Снижение цен
Рост цен на сырье, материалы	Снижение прибыли из- за роста цен
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	Увеличение затрат на комплектование, снижение ритмичности, рост брака
Недостаточный уровень заработанной платы	Текучесть кадров, снижение производительности
Риск инфляции	Обесценивание активов

Таблица 7. Экспертные оценки вероятности наступления события.

Риски	Э1	Э2	Э3	Vi
Платежеспособность заказчика	7	5	8	6,6
Изменение объемов сбыта	5	5	6	5,3
Снижение цен конкурентами	3	5	4	4,0
Рост цен на сырье, материалы	6	6	5	5,6
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	3	6	7	5,3,
Недостаточный уровень заработанной платы	3	8	7	9,0
Риск инфляции	4	5	6	5,0



Таблица 8. Оценка ответов экспертов на непротиворечивость.

Риски	Э1-Э2	Э1-Э3	Э2-Э3	max(Эi-Эj)	Примечания
Платежеспособность заказчика	2	-1	-3	2	Задержка выполнения заказов
Изменение объемов сбыта	0	-1	-1	0	Потеря прибыли
Снижение цен конкурентами	-2	-2	-1	-1	Отсутствие потенциального потребителя
Рост цен на сырье, материалы	0	1	1	1	Увеличение затрат
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	-3	-4	-1	-1	Отсутствие нужных специалистов
Недостаточный уровень заработанной платы	-5	-4	1	1	Быстрая текучесть кадров
Риск инфляции	-1	-2	-1	-1	Обесценивание имущества

Таблица 9. Абсолютные оценки рисков

№ п.п	Риски	Веса Вi	Вероятность Vi	Баллы Bi*Vi
1.	Платежеспособность заказчика	5	6,6	33,0
2.	Изменение объемов сбыта	4	5,3	21,2
3.	Снижение цен конкурентами	6	4,0	24,0
4.	Рост цен на сырье, материалы	6	5,6	33,6
5.	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	8	5,3	42,4
6.	Недостаточный уровень заработанной платы	8	9,0	72,0
7.	Риск инфляции	7	5,0	35,0

4.4 Основные показатели стратегического плана

В таблице 9 представлен расчет финансовой эффективности проекта мероприятий по формированию и развитию бренда компании «ЗСМ».



Таблица 9

Технико-экономические показатели деятельности компании «ЗСМ».

ПОКАЗАТЕЛЬ	Ед. измер.	2013	2014	2015	Прирост в %
Объем реализации продукции без НДС	тыс.руб	806689,0	9268857,0	17731025	14,9
Себестоимость продукции	млн.руб	8763821	9764057	10842532	10,8
Прибыль от реализации	тыс.руб	7138,0	27742,4	42346,0	288,6
Внереализационные доходы	тыс.руб.	88150	92450	100514	0,8
Внереализационные расходы	тыс.руб	98000	98000	98000	-
Балансовая прибыль	млн.руб	1600000	2000000	2500000	123,0
Налог на прибыль	тыс.руб	800540	850489	11653,0	123,0
Чистая прибыль	млн.руб	2500550	3000000	3990542	123,1
Расчетная рентабельность	%	113,8	244,4	355,0	114,7
Себестоимость на 1руб. реализованной продукции	руб./руб.	0,95	0,93	0,91	-2,2
Среднесписочная численность работающих	чел.	25	30	35	17,4
Фонд оплаты труда	тыс.руб	11777	16391,2	21005	39,2
Среднемесячная зарплата работающих	руб/мес	37,7	41,4	45,2	9,8
Выработка на 1 работающего	тыс.руб/чел	17536,7	18190,9	18844,4	3,73
Планируемый срок действия проекта	лет			3,0
Планируемые инвестиции	млн.руб			6385,4
Экономический эффект	Млн.руб			2 457000
Срок окупаемости	лет			3

В целом ожидаются следующие показатели:

Прирост объема реализации в целом: 102860,0 млн. руб.,

Прирост текущих затрат: 82260,1 тыс. руб.,

Капитальные вложения на реализацию: 6385,4 млн. руб.

Прирост чистой прибыли: 1245700 млн. руб.

Результаты в целом составят:

Чистый доход (экономический эффект): 12450700 - 6385400= 6065,3 млн. руб.

Индекс доходности: 12450700 / 6385400= 19,49 руб./руб.

На основании представленных в таблицах выше данных и произведенных расчетов можно сделать вывод об экономической эффективности предлагаемого проекта мероприятий и о том, что проект мероприятий достигает своей основной цели - реализации стратегии усиления позиции на рынке.



Заключение

Подводя итог всех рассмотренных в данной работе проблем, стратегического управления организацией, можем сказать следующее.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы, и есть главная задача предприятий, и в то же время гарантия преуспевания.

Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Для выполнения выбранной стратегии организация должна проделать необходимые изменения.

Выбор стратегии - это выбор средств, при помощи которых организация находит решения задач, стоящих перед ней. Особенность стадии стратегии заключается в том, что на ней возникают трудности из-за слабого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии превосходной реализации, организация получит шанс на успех, даже если были допущены ошибки, при выборе стратегии.

Проанализировав все факторы воздействия внешней среды на деятельность организации, можно сделать вывод: если организация будет придерживаться законов, нормативных требований, а также обладать квалифицированными кадрами, то она сможет успешно работать и развиваться в настоящее время.



Список использованной литературы

1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Выш. шк., 2006. - 285 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005. - 752 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. - 296с.

4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 187 с.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 426 с

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2006. - 635 с.

7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания "Дека", 2007. - 304с.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. - 279 с.

9. Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. Архангельск: Изд. центр СМГУ, 2006. - 437 с.

10. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ЭКСМО, 2011. - 204 с.

Размещено на Allbest.ru

...