Мотивация персонала. Зарубежный опыт

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

В «Линкольн электрик», например, уровень заработной платы вдвое превышает средний по промышленности. Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.

5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут существовать и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.

4. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В течение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг.

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Первым примером гибких программ стали широко известные в настоящее время программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой -- сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и -- с другой стороны -- возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д.

Многочисленные обзоры 1980-1990-х годов показали, что и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники -- объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели -- отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев -- и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета. В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.

Список литературы

1. Выработка решений в системе управления предприятием. - М.: ЛИМТУ, 2009. - 86 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 1997. - 150 с. Второе издание (электронное, исправленное и дополненное). - http://www.aup.ru/books/m77/

3. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2008. -- 336 с.

4. Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005. - 144 с.;

5. Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. -М., 2004 г. - 214 с.;

7. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. -М.: Знание, 1999. - http://www.aup.ru/books/m31/

8. Основы предпринимательства. - М.: Вита-пресс, 2009.-238 с. - http://www.allbest.ru/

9. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под редакцией Щербина В.В. - М., 2004 г. - 257 с.;

10. Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности/ Библиотека экономической и деловой литературы.- http://www.ek-lit.agava.ru/12prsod.htm

Размещено на Allbest.ru