Методи прийняття управлінських рішень

Процес реалізації прийнятого рішення буде більш ефективний, якщо завдання будуть доведені вчасно до кожного виконавця, що будуть проінформовані про цілі і завдання колективу, структурного підрозділу і фірми в цілому. Виконавці повинні бути забезпечені всім необхідним: кресленнями, інструкціями, матеріалами й інструментами, документацією про вибір раціональних методів і способів проведення робіт.

Адміністрація (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрів, роз'яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання праці.

У період підготовки до виробництва уточнюються і конкретизуються виробничі відносини між виконавцями і структурними підрозділами, уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалі і горизонталі, виробляється обмін інформацією па всіх рівнях з метою найбільш ефективного досягнення поставлених завдань.

Необхідно пам'ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто містити порівняно небагато пунктів, кількість нових операцій не повинна перевищувати 2-3, і фахівець повинен мати професійно достатню підготовку і мати відповідну кваліфікацію.

Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирішені питання контролю. План контролю повинен відповідати на наступні питання:

"Хто контролює?",

"Що контролювати?",

"Як контролювати?",

"Які засоби контролю?",

"Коли контролювати?",

"Які потрібні інструкції для контролю?",

"Яка звітна документація по контролю?".

Якщо в ході контролю виявилися відхилення від плану, то варто вжити коригувальних заходів по їхній ліквідації. Причинами відхилень від плану можуть бути:

» зміни умов зовнішнього середовища,

недоліки планування (варто виявити характер планової помилки і прийняти рішення),

недоліки організації виробництва: відсутність необхідних матеріалів, інформації,

недоліки керівництва -- керування,

конфлікти в колективі,

недоліки мотивації праці працівників.

У залежності від причин помічених відхилень приймаються заходи управлінського впливу для їхнього усунення чи коректування наявного плану в зв'язку зі зміною умов його реалізації.

На рівні підприємства оперативне керування здійснюється для вирішення принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга регламентація виконання робіт у часі за кожною позицією виробничої програми і номенклатурно-календарного плану в залежності від виробничої ситуації, що фактично складається.

Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабі часу, що не допускає перерв у процесі виготовлення деталей і збирання виробів.

Часовий обрій оперативного керування для цеху може бути в межах місяця, а ділянки (бригади) і робочих місць -- в інтервалі тижня, зміни. Для міжцехового рівня цей інтервал розширюється від місяця до кварталу.

В даний час процедури оперативного керування все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. Повсякденно виконувані управлінським персоналом функції по оперативному обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва.

Таким чином, оперативне керування виробництвом здійснюється на основі безупинного (повсякденного) контролю і регулювання ходу виробництва, роблячи цілеспрямований вплив на робітників для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:

чітким розподілом робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба, зміна);

строгою регламентацією технологічного процесу для цеху і ділянки в подетальному і вузловому розрізі, а дня робочих місць -- у подетально-поопераційному вигляді;

чіткою організацією збирання, обробки й аналізу інформації про хід виробництва;

комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;

повсякденним аналізом і керівництвом ситуацією в кожній ланці підприємства;

своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження порушень у ході виробництва чи швидкого його відновлення у випадку відхилень.

Оперативне керування виробництвом здійснюється на основі оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехів серійного виробництва -- складна, трудомістка робота, що вимагає глибокого попереднього аналізу реальних умов виробництва в кожнім цеху, виконання характерних рис і раціональних елементів у сформованій системі планування.

На відміну від цехів великосерійного виробництва зі стійкою номенклатурою, тут виробництво деталей у кожнім із запланованих місяців може носити не завжди стабільний характер. Це означає, що запуск і випуск кожної партії деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або зборки виробів, або умовам підтримки на нормативному рівні оборотних і страхових запасів у цехових коморах і центральному складі готових деталей підприємства.

Звідси випливає необхідність виявлення особливостей і встановлення основних факторів, що визначають процес розробки найбільш раціонального варіанта ОКП запуску-випуску деталей.

ОКП розробляється в розрізі кожної партії деталей із вказівкою термінів виконання тих операцій, що повинні контролюватися і які варто строго витримувати.

Усі ці процедури повторюються з прийнятою періодичністю. Тривалість періоду залежить від стану робіт, числа організацій-виконавців і відповідно кількості робітників, машин і інших ресурсів, зайнятих на об'єкті, можливостей засобів зв'язку, використовуваних для передачі інформації, організаційної структури служби СПУ й інших обставин. В умовах тижнево-добового планування періодичність циклу складає, звичайно, тиждень чи декаду і погоджується з існуючою в організації системою оперативного керування.

Вся оперативна інформація про хід робіт і його ймовірних змін на майбутній період підготовляється виробничим менеджером за єдиною формою і передається строго до визначеного терміну в диспетчерську.

Мінімальний обсяг оперативної інформації повинен включати наступні дані:

· тривалість виконання робіт, що залишилися;

· можливі зміни параметрів наступних робіт, що виявилися на момент підготовки інформації;

· нові роботи і події, що повинні бути включені в мережу;

· роботи і події, що підлягають виключенню з мережі через ті чи інші причини;

· фактичні витрати ресурсів і часу на роботи, виконані між суміжними інтервалами оперативної інформації;

· основні причини відхилення від планових термінів.

При невеликих відхиленнях від запланованих показників виробнича система може сама відновлюватися. При великих відхиленнях, що перевищують припустимі, і, як правило, зв'язаних із сильними незадоволеннями, -- приймаються міри протидіючого характеру. Наростання негативних змін зовнішнього і внутрішнього середовища організації, з якими не в змозі справитися функціональна система керування, переходять на адаптивну (ситуаційну чи антикризову) систему менеджменту (див. Частина 4., Т. 2 [8]).

Витрати часу і засобів на завчасне створення альтернативних систем керування, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають (як показала практика) часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів по подоланню кризи на основі, попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Ситуаційні методи керування спираються па адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання і керування виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Адаптивні плани повинні розроблятися в обов'язковому порядку. Можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки -- аналізуються.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відтворювати прогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) по досягненню поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку подій.

· варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат;

· варіанти плану, на основі якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатів;

· варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Необхідно так само мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих у період існування проблемних ситуацій.

В адаптивних планах особливе місце повинно бути відведене соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню, системі комунікаційного забезпечення, системі комунікацій. Тільки комплексне вирішення завдань дозволить підприємству ефективно функціонувати в умовах різних виробничих несподіванок.

4.1 Оцінка й ефективність реалізації прийнятих рішень

Своєчасне і якісне виконання прийнятих рішень залежить насамперед від рівня організації системи керування підприємством, його підрозділами, від авторитету керівника, виробничої дисципліни в трудовому колективі.

Досвід показує, що труднощі, що виникають при реалізації рішень, є, у першу чергу, наслідком недоліків в організації системи керування.

Виробництво динамічне, постійно міняються умови, масштаби й обсяги виробництва, технологія, тому доцільно систематично аналізувати, наскільки раціональна діюча система, наскільки ефективне керівництво всіма економічної, соціальної, сторонами діяльності підприємства: виробничої, технічної,

Якщо основними принципами раціональної організації виробничих процесів є пропорційність, прямоточність, паралельність, ритмічність і безперервність --характеристики, якими можна оцінити стан і якість системи керування на підприємстві [34].

Пропорційність -- принцип, виконання якого забезпечує рівну пропускну здатність різних робочих місць одного процесу і відповідне їхнє забезпечення інформацією, матеріальними ресурсами, кадрами і т.п.

Вимоги пропорційності можуть бути виконані за рахунок наступних організаційно-технологічних прийомів (на прикладі технологічного процесу механічного цеху):

перегляд конструкції деталі з метою забезпечення пропорційності операцій з трудомісткості;

перегляд технологічного процесу, режимів обробки;

Використана література

1. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. "Практика маркетинга". -- М.: Фолиум, "Информ-Студио", 1996. -- 128 с.

2. Басовский Л. Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с.

3. Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. -- 5-е изд. -- М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. -- 784 с.

4. Викентъев И. Л. Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS. -- СПб.: -- Изд. дом "Бизнес-Пресса", 1998. - Ч. 1. - 238 с.

5. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. -- М.: ИНФРА-М, 1997. -- 112 с.

6. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. -- К.: Вид-во КНЕУ, 1998. - 268 с.

7. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. - 100 с.

8. Герасимчук В. Г. Маркетинг. Теорія і практика. -- К.: Вища пік., 1994. -- 27 с.

9. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. -- К: КНЕУ, 2000. -- 360 с

Размещено на Allbest.ru