Роль бюджетирования в управлении современным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сегодня бюджетирование применяется в компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?

Прежде всего, сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Можно сказать, что полноценное бюджетирование в России - редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи - это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия, выработка методов по улучшению работы данной темы. Следует заметить, что в современных условиях актуальность и важность бюджетирования, особенно в его полноценном виде, в России еще более возросли. За последние годы в нашей стране наблюдается тенденция к катастрофическому снижению эффективности производства и качества продукции.



1. Роль бюджетирования в управлении современным предприятием

1.1 Основные понятия и структура бюджета

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми).

Бюджет - финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям. Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) - сроком до года - и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.

3. Бюджет является средством, координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:

- планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

- корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

a) генеральные и частные;

б) гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. Операционный бюджет - часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансовый бюджет - часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1. Содержать лишь данные:

- о доходах;

- о расходах;

- о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. Разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;

3. Составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года.

1.2 Современные проблемы планирования

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения.

Что нужно сделать, чтобы система управления была эффективной, т.е. соответствующей задачам и масштабам бизнеса? Можно включить в свою систему инструменты управления, проверенные международной практикой.

В мировой практике разработан ряд управленческих технологий, которые дают менеджменту компании необходимые инструменты в рамках соответствующих функциональных областей, такие, как бюджетное управление, процессное управление, стратегическое управление (система сбалансированных показателей).

Рассмотрим возможные выгоды от постановки управленческого учета и бюджетного управления.

Одним из направлений совершенствования планирования является бюджетирование. Внедрение бюджетирования позволяет качественно изменить планирование и задействовать все резервы повышения эффективности деятельности организации. Под бюджетированием следует понимать:

1. Планирование деятельности организации с помощью бюджетов, т.е. утвержденных внутренних документов, которые в систематизированной форме характеризуют деятельность организации и ее структурных подразделений.

2. Технологию, направленную на повышение обоснованности принимаемых решений, связанных с реализацией управленческой функции. При этом обоснованность определяется финансовой целесообразностью того или иного управленческого воздействия. Очень важно понимать, что рассматриваемая технология должна представлять собой полную систему, управленческие воздействия которой реализуются с помощью функций планирования, учета, контроля и анализа.

В настоящее время интерес к системе бюджетирования у руководителей и собственников организаций достаточно высок. Это связано с необходимостью совершенствования систем планирования и управления ресурсами, оборотными средствами, запасами и повышением эффективности их использования, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком.

Бюджетирование, основываясь на разработке и составлении планов и бюджетов, является управленческой технологией, позволяющей эффективно управлять, распределять и контролировать финансовые процессы в деятельности организации.

Бюджетирование - более эффективный инструмент менеджмента, чем традиционная система внутреннего планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

- планирование сегодня - процесс трудоемкий; планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, часть которых непригодна для анализа;

- при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цена формируется без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

- отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные;

- при планировании невозможно определить запас финансовой прочности;

Необходимо также отметить роль бюджетирования в повышении эффективности управления не только экономикой организации, но и финансами. К основным преимуществам бюджетного планирования можно отнести:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат;

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет представлена большая самостоятельность в расхождении экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов организации, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.3 Методология бюджетного управления предприятием

Основной функцией системы бюджетирования является планирование деятельности, которое сводится к формированию на базе принятых учетных концепций основного бюджета, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы деятельности в их взаимосвязи. Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности, согласовываются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы деятельности, координируются различные операции и осуществляется мониторинг. Вертикальная и горизонтальная детализация/интеграция бюджетов позволяет при этом получить информацию в разрезе направлений деятельности предприятия в сфере услуг, центров ответственности и других аналитических признаков, координировать действия структурных подразделений.

Реализация функции планирования позволяет также в соответствии с информационными потребностями руководства и ответственных специалистов сформировать любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценить степень достижения целей в рамках планируемой программы оказания услуг, провести предварительный финансово-экономический анализ. Формирование множества целей является основополагающим моментом реализации этой функции, так как они определяют конечный пункт бюджетирования.

Можно пойти по традиционному пути и в качестве основной цели выбрать повышение уровня прибыли и стабильности финансового положения, также важно достижение еще одной важной цели - ликвидность предприятия - для повышения общественного статуса предприятия и его инвестиционной привлекательности.

Вторая функция системы бюджетирования - формирование различных вариантов бюджета - тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей программы деятельности предприятия по оказанию услуг. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию деятельности предприятия.

Третья функция системы бюджетирования - мониторинг исполнения бюджетов и процессов, то есть хозяйственной деятельности, что позволяет выявлять отклонения фактической деятельности от запланированной, оценивать результат их влияния на целевые показатели.

Четвертая функция бюджетирования - анализ исполнения бюджета. Анализ исполнения бюджета может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом из них задач. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ реализации таких функций управления, как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого работника в осуществление программы, регулирование деятельности.



2. Структура бюджетирования

2.1 Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем многие менеджеры не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы, а также отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки, с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто приводится комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три основных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.

Практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

- требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

- спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

- структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием. бюджетирование методология планирование управление

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В технологиях бюджетного управления реализуется современный подход к управлению, сущность которого может быть сведена к постановке целей, планированию, контролю на основе разработанных планов, анализу результатов, выявлению причин отклонений и принятию решений, их устраняющих.



2.2 Бюджетирование в оценке эффективности деятельности предприятия. Повышение результативности системы бюджетирования

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.

По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.

Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.

Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования.

Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Производится примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяется степень удовлетворенности внутренних пользователей и дается оценка результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования разрабатывается форма и содержание бюджетов, устанавливаются сроки и порядок осуществления контроля.

Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более половины рабочего времени требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае в большей степени выполняется не аналитическая, а регистрационная функция. Решение данной проблемы состоит в перераспределении задач, т.е. делегировании части полномочий руководителям структурных подразделений.

Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого разрабатываются мероприятия по повышению результативности ее функционирования, что позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.



3. Подготовка управленческой информации для принятия решений

3.1 Учёт затрат и калькулирование себестоимости продукции

I. 1) Расчет затрат на материалы.

а) Затраты на материалы = ценаЧ NЧ вес заготовки (1)

1) Затраты на материалы (З_м)

З_м = (6,0*2,8+12*4,6)*10200=757860 рублей.

б) ТЗР составляет 30 % от стоимости материалов. (2)

ТЗР =

в) Затраты на отходы = (вес заготовки - вес изделия)Ч NЧ цену отходов (3)

З отх. = ((2,8+4,6)-6,7)*4,8*10200=34272 руб.

Всего затрат на материалы = З на мат. + ТЗР-З отх. (4)

Всего затрат на материалы = 757860+189465-34272=913053 руб.

3) Расчет затрат на з/п основных производственных рабочих:

а) ФЗП по тар. = тариф. ставка 1 разрядаЧ тариф. коэф. Ч t шт.Ч N (5)

ФЗП по тар. = 5*1,20*2,6+5*1,35*2,8*10200=351900 руб.

б) Премия составляет 15 % от ФЗП по тар.

Доплата - 5 % от ФЗП по тар.

Премия==52785 руб. (6)

Доплата = = 21114 руб. (7)

ФЗП осн. =351900+52785+21114=425799 руб.

4) ФЗП общ. = ФЗП осн. + ФЗП доп. = 425799+76643,82=502442,82 руб. (8)

ФЗП доп. Составляет 15 % от основной.

ФЗП доп. = 76643,82 руб. (9)

5) Отчисления страховых взносов составляют 30 %.

Отч. стр. взн. = = = 150732,85 руб. (10)

II. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.

Таблица 1. Смета затрат на содержание и эксплуатацию оборудования

Статьи затрат	Сумма, руб.
1. Расходы на вспомогательные материалы для обслуживания оборудования	23925,00
2. З/п вспомогательных рабочих с отчислениями	325641,20
3. Расходы на содержание оборудования	348198,34
4. Затраты на инструменты	58000,00
5. Амортизация оборудования, ценных инструментов и транспортных средств	47598,08
6. Расходы на текущий ремонт оборудования	28317,77
7. Итого затрат	831680,39

1) Расходы на вспомогательное оборудование

Количество оборудования= ?29 ед. (11)

Расход на вспом. мат.= Кол. обор.Ч Затр. на вспом. мат. (12)

Расход на вспом.мат. = 29 Ч(85+90+24+265+145)=23925,00 руб.

2) З/п вспомогательных рабочих с отчислениями

Числ.осн.раб.==?32 чел. (13)

Численность вспомогательных рабочих составляет 30 %

Числ.вспом.раб.=Числ.осн.раб ЧЧисл.вспом.раб. %= 32Ч0,25 ? 8 чел. (14)

ФЗП осн. тар. = Тариф.ставка 1разрядаЧ тариф.коэф.Ччисл. вспом. раб.ЧFд (15)

ФЗП осн.тар.= (5*1,20+5,1,35)*8*1720=175440 руб.

Премия= ==26316 руб. (16)

Доплата== 10526,4 руб. (17)

ФЗП осн.= ФЗП по тар.+ П+ Д (18)

ФЗП осн.= 175440+26316+10526,4=212282,4 руб.

ФЗП доп.== 38210,83 руб. (19)

ФЗПобщ.= 212282,4+38210,83=250493,23 руб.

Отчисления= = 75147,97 руб. (20)

ЗП с отч.= ФЗПобщ.+ Отч.= 250493,23+75147,97=325641,20 руб. (21)

3) Расходы на содержание оборудования

а)Затр.на эл.эн.= Расх.эл.эн.ЧЦена= 560439,22*0,59=330659,14 руб. (22)

Расход эл.эн.===560439,22кВт (23)

б) Расход воды на техн. нужды= Расход водыЧ Цена=11692,8*0,40=4677,12 руб. (24)

Расход воды= Кол. потреб. воды на 1стан.Чкол.стан.Ч FобЧкоэф. загр. оборуд. (25)

Расход воды= 0,3*29*1920*0,7=11692,8 м³

в) Затраты на сжат возд.= РасходЧ Цена= З_сж.воз. = 5846,4*2,2=12862,08 руб. (26)

Расход сжат.возд.= Кол.потреб.сжат.возд.на 1станЧкол.стан.Чвремя раб.в годЧ Чкол.раб(час. в смен.)= 0,4*29,252*2=5846,4 м ³/ч (27)

г) Расходы на содер.оборуд.= затр.на электроэн.+ расход воды на тех.нужды+затр.на сжат.воздух= 330659,14+4677,12+12862,08=348198,34 руб. (28)

4) Затраты на инструменты в год на 1 станок. В среднем списано инструментов на 2000 руб.

Затраты на инстр.в год на 1 стан.=В сред.спис. инстр.Чкол.стан.=2000*29=58000 руб. (29)

5) Расчет амортизации оборудования транспортных средств и ценных инструментов

Цена ед. оборуд. в сред. сост.= == 14050 (30)

Ст-ть оборуд.= Цена за ед.оборуд.в сред.ЧКол.станков= 14050Ч29= 407450 руб. (31)

Ст-ть трансп.сред.= = =138533 руб. (32)

Ст-ть цен.инстр.= == 20372,5 руб. (33)

Аморт.оборуд.= = = 26891,70 руб. (34)

Аморт.трансп.сред.= = = 16631,88 руб. (35)

Аморт.цен.инстр.= = = 4074,5 руб. (36)

Аморт= Аморт.оборуд.+ Аморт.транс. сред.+ Аморт.цен.инстр.= 26891,70+16631,88+4074,5=47598,08 руб. (37)

6) Расходы на текущий ремонт оборудования составляет 5 % от общей стоимости.

Ст-ть= = 28317,77 руб. (38)

Таблица 2. Смета общепроизводственных расходов

Наименование статей затрат	Сумма, руб.
1. З/п персонала цеха	368640,00
2. Отчисления страховых взносов	110592,00
3.Амортизация здания, сооружения и инвентаря	92350,50
4. Содержание здания, сооружения и инвентаря	510920,11
5. Охрана труда	15073,28
6. Испытания, опыты, исследования	14260,00
7. Текущий ремонт, здания сооружения и инвентаря	97111,70
8. Прочие затраты	6044,73
9. Итого затрат	1214992,19

1) З/п персон. цеха= Должн.окладЧ числен. персон. Ч12 мес. = 5120Ч6Ч12=368640 руб. (39)

Численность персонала цеха составляет 20 % от основных производственных рабочих.

Должносной оклад = 5120 руб.

Численность основных рабочих - 32.

Числ.персон.цеха= ==6 человек (40)

2) Отчислен.страх.взносов = ==110592 руб. (41)

3) Амортизация здания сооружения инвентаря:

Ст-ть всего здан.= SЧЦена= 217,5*11000=2392500 руб. (42)

Sучастка= (S уч.на 1 стан.Ч кол-во стан.)+ 25 % от осн.S=5Ч32+= 217,5 м ² (43)

Ст-ть сооруж.===430650 руб. (44)

Ст-ть инвент.===119625 руб. (45)

Аморт.зд.== 47850 руб. (46)

Амрт.сооруж.== 30145,50 руб. (47)

Аморт.инвент.===14355 руб. (48)

Аморт.= 47850+30145+14355=92350,50 руб.

4) Содержание здания, сооружения и инвентаря

а) Затрат.на освещ.===4812,19 руб. (49)

Расход эл.эн.=Колич.часов освещ.ЧS участкаЧ расход электроэн.на 1кв.метр= 2500*217,5*15=8156250 кВт (50)

б) Затраты на отопл.= расход топливаЧЦена= 278,4*1680=467712 руб. (51)

Расход топлива=

== 278,40 ккал/ч (52)

Vпомещ.=SучасткаЧ h= 217,5Ч8= 1740 м ³ (53)

в) Затраты на воду = Расход водыЧ Цена= 289,80*0,40=115,92 руб. (54)

Расход воды==

== 289,80 л (55)

г) Расход на поддержку здания в чистоте составляет 1,6 % от стоимости здания:

Расход на поддерж.зд.=== 38280 руб. (56)

д) Затраты на содерж.зд.,сооруж.,инвен.=Затраты на освещ.+затраты на отопл.+затраты на воду+расход на поддерж.зд.в чистоте=4812,19+467712+115,92+38280=510920,11 руб. (57)

5) Расход на охрану труда составляет 3,0 % от основной заработной платы основных производственных рабочих:

Расход на охр.труда= == 15073,28 руб. (58)

6) Затраты на испытание, опыт и исследование составляет 310 руб. в год на 1 рабочего:

Затр.на исп.,опыт, исслед.= Рабочие всегоЧЗатраты на исп.,опыт, исслед.в год на 1раб.=310*46=14260 руб. (59)

7) Текущий ремонт составляет 3,3 % от общей стоимости здания, сооружения и инвентаря:

Тек.рем.== =97111,57 руб. (60)

8) Прочие затраты составляют 0,6 % от общей суммы произодственных затрат:

Прочие затраты= (З.п.перс.цеха+Отчисл.страх.взнос.+ Аморт.зд.,соор.,инвент.+Сод.зд.,соор.,инвент.+Охр.труда+Испыт.,опыт,иссл.+ Тек.рем.Ч0,5 %)/100%.

Проч.затраты==6044,73 руб. (61)

IV ОХР составляют 19 % от основной з/п основных производственных рабочих

ОХР== 80901,81 руб. (62)

V Произ.с/с=Прямые затраты+ расходы на содерж.и эксплуот.+ ОПР+ ОХР=913053+425799+150732,85+76643,82+831680,39+1214992,19+80901,81=3693803,06 руб. (63)

VI Коммерческие расходы составляют 4 % от производственной себестоимости:

Коммерч.расходы= ==147752,12 руб. (64)

VII Полная с/с=Произ.с/с+Комм.расходы=3693803,06+ +147752,12=3841555,18 руб. (65)

VIII Полная с/с на ед.прод.= Полная с/с: Кол-во= 3841555,18/10200=376,62 руб. (66)

IX Уровень рентабельности составляет 28 %

Прибыль= == 1034264,86 руб. (67)

X Прибыль на ед.=Прибыль: Кол-во= 134264,86/10200=101,40 руб. (68)

XI Цена на ед. изд.= Полная с/с на ед.+ Прибыль на ед.= 376,62+101,40=378,02 руб. (69)

XII Выручка= Кол-воЧ Цена= 10200*378,02=3855804,00 руб. (70)

Таблица 3. Нормативная калькуляционная себестоимость

Статьи затрат	Сумма, руб.
	На ед.	На программу
1. Сырье, материалы за вычетом отходов	89,55	913053,00
2. Основная заработная плата производственных рабочих	41,75	425799,00
3. Дополнительная заработная плата производственных рабочих	7,51	76643,82
4. Отчисления страховых взносов	14,78	150732,85
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	81,54	831680,39
6. ОПР	119,12	1214992,19
7. ОХР	7,85	80901,81
8. Коммерческие расходы	14,48	147752,12
9. Полная себестоимость	376,62	3841555,18

Таблица. Фактическая калькуляция себестоимости изделия

Статьи затрат	Сумма, руб.
	На ед.	На программу
1. Сырье, материалы за вычетом отходов	74,33	758212,92
2. Основная заработная плата производственных рабочих	41,73	425650,90
3. Дополнительная заработная плата производственных рабочих	7,51	76617,16
4. Отчисления страховых взносов	14,77	150680,42
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	80,44	820471,18
6. ОПР	119,15	1215330,25
7. ОХР	7,93	80873,67
8. Коммерческие расходы	13,74	140194,05
9. Полная себестоимость	357,36	3645045,40

3.2 Анализ на основе учёта полной себестоимости и системы Директ-костинг

Таблица 4. Аналитическая, сравнительная таблица нормативной калькуляции изделия, фактическая в абсолютном и относительном выражении

Статьи затрат	Нормативная калькуляция	Фактическая калькуляция	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	На ед.	На прогр.	На ед.	На прогр.	На ед.	На прогр.	На ед.	На прогр.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Сырье, материалы за вычетом отходов	89,55	913053,00	74,33	758212,92	-15,22	-154840,08	0,83	0,83
2. Основная заработная плата производственных рабочих	41,75	425799,00	41,73	425650,90	-0,02	-148,10	1,00	1,00
3. Дополнительная заработная плата производственных рабочих	7,51	76643,82	7,51	76617,16	0	-26,66	1,00	1,00
4. Отчисления страховых взносов	14,78	150732,85	14,77	150680,42	-0,01	-52,43	1,00	1,00
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	81,54	831680,39	80,44	820471,18	-1,10	-11209,21	0,99	0,99
6. ОПР	119,12	1214992,19	119,15	1215330,25	0,03	338,06	1,00	1,00
7. ОХР	7,93	80901,81	7,92	80873,67	-0,01	-28,14	1,00	1,00
8. Коммерческие расходы	14,48	147752,12	13,74	140194,05	-0,74	-7558,07	0,95	0,95
9. Полная себестоимость	376,62	3841555,18	357,36	3645045,40	-19,12	-196509,78	0,95	0,95

Из данных расчетов видно, что из за изменений условий в фактической калькуляции себестоимости изделия практически все показатели уменьшились почти на единицу, а именно: сырье и материалы за вычетом отходов уменьшились на 15,22 руб. на ед., расходы на содержание и эксплуатацию оборудования уменьшились на 1,10 руб. за ед., ОПР увеличились по программе на 338,06 руб., коммерческие расходы снизились на 0,74 руб., полная себестоимость тоже снизилась в 0,95 раза.

Таблица 5. Расчёт прибыли на основе переменных затрат по системе "Директ-костинг"

№	Показатели	Сумма, руб.
		На единицу	На программу
1.	Выручка от реализации продукции	378,02	3855804,00
2.	Переменные затраты, всего в том числе:	153,60	1866228,67
2.1.	На материалы	89,55	913053,00
2.2	Основная заработная плата производственных рабочих	41,75	425799,00
2.3	Дополнительная заработная плата производственных рабочих	7,51	76643,82
2.4	Отчисления на социальные нужды	14,78	150732,85
2.5	Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (30 % этих расходов)	24,46	249504,12
3.	Маржинальный доход	224,42	1989575,33
4.	Постоянные затраты, всего в том числе	282,75	2884121,21
4.1	Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (70 % этих расходов)	57,08	582176,27
4.2	Общепроизводственные расходы	119,12	1214992,19
4.3	Общехозяйственные расходы	7,93	80901,81
4.4	Коммерческие расходы	14,48	147752,12
5.	Прибыль	101,40	1034264,86

1. Критическая точка= =12851,44 ед. (71)

Моржен.доход на ед.= Цена - переменные затраты= 3855804-= 1989575,33 руб. (72)

2. Vпрдаж на задан.приб.== =10365,55 ед. (73)

3.3 Методы ценообразования на основе переменных затрат

Таблица 6. Подготовка данных для расчета цены (из нормативной калькуляции)

Показатели	Сумма на ед.	Сумма на программу
1. Переменные производственные затраты	153,60	1866228,67
2. Постоянные производственные затраты	176,20	1797168,46
3. Общехозяйственные и коммерческие расходы	22,41	228653,93
4. Всего затрат	352,21	3892051,06
5. Заданная (планируемая) прибыль	116,21	1189404,59

1) Метод на основе переменных затрат:

1. Процентная наценка= =

==1,64 % (74)

2. Цена на основе переменных затрат= перемен.производств.затраты на ед.+ (% наценкаЧперемен.производст.затраты на ед.)=153,60+(1,64Ч153,60)=405,504 руб. (75)

2) Метод валовой прибыли:

1. Процентная наценка= = =0,387 (76)

2. Цена на основе вал.приб.=сумма пост.и переем.затрат на ед.+ (%наценкаЧсумма перемен.и пост.затрат на ед.)=153,60+176,20+(0,387Ч(153,60+176,20))=405,504 руб. (77)

3) Метод рентабельности продаж:

1. Процентная наценка== = 0,305 (78)

2. Цена на основе рентаб.продаж= сумма затрат на ед.+ (% наценкаЧсумма затрат на ед.)= 352,21+(0,387Ч352,21)= 405,504 (79)

4) Метод рентабельности активов:

Цена на основе рентаб.активов= Сумма затрат на ед.+ (желаем.норма рентаб.активовЧ=352,21+(15 %Ч= 405,504. (80)



Заключение

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку. Исходя из анализа вопроса бюджетирования, можно сделать следующие выводы:

1. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.

2. Сводный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

3. Сводный бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие сводного бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало.

4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

5. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Система бюджетирования призвана обеспечивать оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса имеет возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. На рассмотрение можно внести следующие предложения:

- совершенствовать методологию бюджетирования, увязав систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;

- оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования;

- перейти на платформу, поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент;

- развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников с целями компании.

В сложившихся условиях для российских компаний целесообразно создать надежную и гибкую систему управления финансами, направленную на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования, позволяющую оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.



Список литературы

1. Бурцев В. Информационная функция управленческого учета // "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, № 41.

2. Бурцев В. Структура бюджетирования // "Аудит и налогообложение", 2005, № 9.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Омега-Л, 2007.

4. Владымцев Н.В., Черная А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2008, № 15.

5. Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2007, № 21.

6. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. - 2002. - № 5.

7. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. Дело, 2007.

8. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...