Зарубежный опыт управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Финансовый университет при правительстве Российской Федерации»

Реферат

по менеджменту

Зарубежный опыт управления

Выполнила студентка

Группы ЭЗ 204

Гусарова Анастасия Вячеславовна

Москва 2013

План

Введение

1. Японский менеджмент

2. Особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями высшего управления можно считать наёмных управляющих (банто), которые занимались ведением всех хозяйственных дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода феодализма и до наших дней. Это развитие шло на фоне трансформации торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии конца 19 века, их дальнейшей трансформации в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества.

Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям, и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

1. Японский менеджмент

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.

«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов управления. Находясь под оккупационным режимом США в период после Второй Мировой войны японская экономика постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой войны в Японии не было своей системы управления. В основе этой системы лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления получившей название «японская модель управления».

«Пожизненный найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. - это основные характерные составляющие японской системы, которые сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является «группизм».

В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или "группизм" максимально эффективно.

Каковы те черты, характеризующие японский стиль управления?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.

Вторая черта стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Преследуя эту цель, руководствуются принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы нельзя в современных условиях руководить производством.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом дискуссии не должны нарушать нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Особого внимания заслуживает опыт Германии по управлению, где слияние двух экономических систем потребовало от руководства всех уровней поиска экстраординарных подходов. Критическим моментом в развитии экономики Восточной Германии стало слияние двух денежных систем 1 июля 1990 г. - за три месяца до слияния политического. Эта вынужденная мера сопровождалась резким падением производства и катастрофическим снижением занятости.

Решение проблем переподготовки и занятости стало одним из главных направлений адаптации восточных немцев к новой экономической системе.

Федеральное агентство занятости приняло на себя основной удар, приняв решение о распространении своей деятельности, касающейся переподготовки кадров, консультаций по выбору места работы и выплаты пособий безработным, на Восточные земли.

За каждого работающего не менее 18 часов в неделю предприятия платят взносы в специальный фонд страхования от безработицы. В настоящее время ставка составляет 6,3% общей зарплаты. Половина суммы выплачивается работником, половина - предприятием. В случае потери работы человеку выплачивается 68% «чистой» зарплаты на последнем месте работы (для бездетных - 63%). Пособие выплачивается от 6 до 32 месяцев. Если рабочее место не найдено, пособие уменьшается до 58% (для бездетных - 53%).

Одно из первых нововведений в деятельности Федерального агентства занятости - решение о выходе на пенсию с 55 лет при сохранении пенсии на уровне Западных земель.

Были разработаны программы неполной занятости, создания новых рабочих мест в сфере экологии, в социальной сфере и инфраструктура.

Независимые частные фирмы доказали, что могут эффективно дополнять меры государственного воздействия на занятость. Федеральное агентство занятости и другие государственные органы ФРГ строят свою деятельность по управлению по принципу «сверху вниз».

Сначала они определяют стратегические цели на высшем (государственном) уровне, а затем разрабатывают комплексные программы структурной перестройки экономики, поддержания уровня занятости и механизмы их реализации.

2. Особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности. Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация. Поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как "Дженерал моторс", "Крейслер", "Форд мотор", предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и с центрами прибыли и с центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний научным исследованиям, производству, сбыту, финансам. Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными гpуппaми”.

В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря этому обеспечивается единство производственных целей.

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний.

Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть: функциональная организация, производительность труда; уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации; удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет, планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Итак, экономический цикл периодические колебания экономической активности общества, промежуток времени от начала одного кризиса до начала другого. Цикл представляет собой интервал времени в развитии рыночной экономики, в течение которого происходит увеличение объема производства товаров и услуг, а затем сокращение, спад, депрессия, оживление и, наконец, снова его рост.

Экономический цикл состоит из двух фаз: подъема и спада деловой активности. Существуют различные теории экономических циклов, объясняющих причины технических колебаний:

Экстернальные(внешние) теории видят главные причины экономического цикла в колебаниях факторов, внешних по отношению к экономической системе (экзогенных). К внешним факторам могут быть отнесены следующие: войны, революции , освоение новых территорий и др.

Интернальные ( внутренние) теории объясняют цикл внутренними (эндогенными), присущими самой экономической системе, факторами, которые дают импульс самопроизводящемуся циклу , прежде всего колебаниями спроса, потребления и инвестиций. А также различные тории, основанные на действии объективных и субъективных факторов. Причем внешние факторы - это производители первоначальных импульсов цикличности, а внутренние причины преобразуют эти импульсы в фазные колебания. В развитии делового цикла можно выделить можно выделить в четыре основные стадии: спад, депрессия, оживление, подъем. Они по - разному влияют на развитие национальной экономики: рост объемов производства, повышение цен (оживление, подъем), массовые банкротства, рост безработицы (спад, кризис). Фазы каждого экономического цикла своеобразны, имеют разную длительность, разные характеристики. Не имея двойника, они оригинальны как в историческом аспекте, так и в аспекте национальном, региональном. При построении модели делового цикла рассматривают уровень занятости, потребление, изменение цен , а также реакцию индивида на изменения цен (постоянная, переменная). Мы рассмотрели одну из важнейших задач экономической теории в раскрытии фаз цикла, а также выяснение причин циклического развития воспроизводства.

Государственное воздействие на экономику способно существенно повлиять на ход экономического цикла, меняя характер экономической динамики: глубину и частоту кризисов, продолжительность фаз цикла и соотношение между ними. Важнейшими методами, с помощью которых государство воздействует на экономический цикл, выступают кредитно-денежные и бюджетно-налоговые рычаги. Во время кризиса государственные меры направлены на стимулирование производства, а во время подъема -- на его сдерживание. Для достижения целей (полная занятость, стабильный уровень цен и т.д.) и реализации задач(стимулирование экономического роста, регулирование занятости) государство располагает целым набором экономических инструментов (проведение политики, гарантирующий экономический прирост в условиях высокого уровня занятости, стабильности цен).

Государственное регулирование направлено на смягчение циклических колебаний, поэтому оно носит антициклический характер. Антициклическая политика - использование инструментов экономической политики для противодействия колебаниям экономической конъюнктуры, сглаживания верхней и нижней поворотных точек экономического цикла. Современная антициклическая политика в России должна стимулировать новый этап модернизации. Модернизация - ввод усовершенствований, отвечающим современным требованиям.

управленческий персонал менеджмент

Заключение

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом. Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня украинские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к украинской специфике. Но в украинском бизнесе все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных критериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет большую роль для украинской практики бизнеса, так как позволяет украинским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде. Проведенный анализ свидетельствует о том, Украине больше подходит европейская модель развития.

Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской - прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

Список литературы

1. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. «Институт новой экономики»», 1999.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001.

4. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

5. Мильнер Б. З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2002.

7. Психология менеджмента / Под ред. Никифорова С.А. - СПб.: изд-во С.- Петербургского Университета, 2000.

8. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.

9. Ходеев Ф. П. Менеджмент. - Ростов Н/Д: Издательство «Феникс», 2002.

Размещено на Allbest.ru