27200

Затраты на оплату труда административного, обслуживающего и производственного персонала по предлагаемому плану составят 1.958.400 тенге в год. Предполагается, что привлекаемый персонал будет владеть нужной квалификацией и предприятие не понесет дополнительных расходов, связанных с их его обучением.

Таким образом, предлагаемый вариант относительной диверсификации служб дозволит предприятию организовать добавочно шесть рабочих мест и увеличить денежную выручку в год в среднем на 5 954,40 тыс. тенге в 1-й год реализации нового вида служб.

Предлагаемый план по внедрению служб, связанных с установкой роллетных ставен и автоматики является достаточно низкозатратным. Всеобщие годовые затраты предприятия показаны в Таблице 19.

Существенную часть в всеобщем объеме расходов составляют расходы на оплату труда. Их удельный вес со второго года реализации плана составляет 53,96% либо 1 958,4 тыс. тенге.

Затраты на потребление электроэнергии на производственные нужды исчисляются произведением потребления энергии оборудованием и цены установленной на электроэнергию.

Расчет непрерывных расходов на электроэнергию производится от непрерывного среднего потребления электричества для освещения помещения, которое остается постоянной по годам на протяжении каждого периода производства и составляет 120,0 тыс. тенге в год.

Затраты коммунальные службы и коммуникации рассчитываются согласно фактическим данным потребления. Их оплата производится ежемесячно в течение года и составляет в среднем 144,0 тыс. тенге.

На нынешний ремонт предусматривается выделение средств в размере 5000 тенге в месяц.

Размер налоговых выплат рассчитывается на основании действующего налогового права РК по режиму упрощенной декларации.

Общехозяйственные и административные расходы включают в себя командировочные и транспортные расходы, расходы на канцелярские товары и хозяйственные нужды. Всеобщая сумма расходов по данной статье составит 420,0 тыс. тенге в 1-й и дальнейшие годы плана.

Расходы на рекламу составят 40 000 тенге ежемесячно.

Размер непредусмотренных затрат в плане полагает 10 % от стоимости сырья и служб сторонних организаций.

По предлагаемому варианту плана были также рассчитаны экономические и финансовые индикаторы его эффективности.

Обзор Cash Flow по годам плана (таблица 20) показывает в 1-й год плана правильное сальдо, потому что понесенные расходы оплачиваются собственными средствами предприятия в каждый период реализации плана.

Предприятие не нуждается в дополнительном финансировании за счет регулярных поступлений от выручки от реализации продукции и относительно невысоких производственных расходов.

При расчете выручки и потерь предполагается, что начиная со второго года плана, годовая выручка до уплаты налогов составит 3109,4 тыс. тенге.

Годовая выручка предприятия в 1-й год реализации плана позже уплаты налогов составит: 2325,4 тыс. тенге (таблица 21).

В таблице 22 приведен расчет нынешней стоимости (NPV), которая составит 14 635 тыс. тенге.

Отношение выручки до налогов к выручке, начиная со 2-го года плана, составит 47,4%.

Проведенный обзор восприимчивости и порог безубыточности, основными параметрами при проведении которого являются: цена и объемы реализации продукции, а также цены на приобретаемое сырье, показал, что при понижении отпускной цены на 37,2% предприятием предприятие будет трудиться безубыточно при выбранном производственном плане.

При производстве в среднем 42 единицы изделий в год в год предприятие достигает порога безубыточности.

Помимо того, реализация подлинного плана принесет следующие превосходства становлению экономике области:

- создание новых рабочих мест в г. Костанай

- увеличение дохода республиканского и здешнего бюджета

Отрицательное влияние на окружающую среду предприятие не оказывает. Процесс изготовления и установки механических секционных ворот и роллетных ставен, а также производство полипропиленовой продукции является фактически безотходным.

Таким образом, внедрение нового вида служб на предприятии ТОО "Ажио" может стать одним из вариантов стабилизации сложившегося расположения и дозволит повысить эффективность его работы в совокупности.

Предлагаемый вариант относительной диверсификации служб дозволит предприятию укрепить свое финансовое расположение и занять соответствующее место на рынке.

Заключение

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет совокупный, системный нрав и направлена на предотвращение либо устранение неблагополучных для бизнеса явлений посредством применения каждого потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии особой программы, имеющей тактический нрав, разрешающей устранить временные затруднения, сберечь и преумножить рыночные позиции при всяких обстоятельствах, при опоре в основном на личные источники.

Антикризисное управление основывается на некоторых тезисах, которые и отличают антикризисное управление от обыкновенного. Невзирая на разнообразие факторов, которые могут привести к коллапсу на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недочеты управления. Огромную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент

При разработке антикризисного плана становления организации главное значение имеет оценка факторов производительности антикризисного управления организацией. Почаще каждого производительность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации либо положительного применения коллапса в сравнении с затраченными источниками. В качестве основных факторов, определяющих производительность антикризисного управления, дозволено выделить: профессионализм антикризисного управления и особую подготовку кадров; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе подготовки; методику разработки опасных решений; обзор обстановки и прогнозирование тенденций; корпоративность персонала - осознавание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений; опору на первенство; оперативность и эластичность управления; тактику и качество антикризисных программ; человеческий фактор и мониторинг кризисных обстановок.

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного становления предприятия.

1. Антикризисное управление в период стабильного становления, являющееся инструментом нынешнего управления. Цель данной формы управления - мониторинг и обзор отклонений от обозначенного становления предприятия, ранняя распознавание вероятности происхождения кризисных обстановок, а также обзор влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные способы, используемые начальством предприятия на данном этапе, будут направлены на возрастание устойчивости предприятия и результативности его работы. Их дозволено условно поделить на две части:

- способы, используемые для возрастания результативности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

- способы диагностики состояния предприятия и обзора отклонений.

2. Управление в период малоустойчивости производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если 1-й тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то 2-й тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе - возврат предприятия к стабильному состоянию. Начальство использует способы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, способы по стимулированию персонала предприятия.

3. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным различием от управления в период малоустойчивости. Основная цель (если это нужно и допустимо) - не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие способы, как реструктуризация либо досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) руководящим. Основная специфика антикризисного управления проявляется в вероятности, применяя способы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную обстановку, сколько придать предприятию толчок к последующему становлению.

В итоге изыскания теоретических аспектов темы дипломной работы нужно сформулировать следующие итоги.

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное представление, включающее целый ряд мероприятий от заблаговременной диагностики коллапса до способов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, поводы вызвавшие коллапс на предприятии могут быть разными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее могущество на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к особенно характерной для современных предприятий задаче.

В-третьих, в праве существуют нужные механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний руководящий должен провести полновесный обзор финансового состояния и деятельности предприятия.

Обнаружение особенностей работы и диагностика деятельности анализируемого предприятия ТОО "Ажио", осуществляющего в основном строительные и ремонтные работы, показали, что оно относится к субъектам среднего бизнеса сферы строительного предпринимательства.

За период функционирования экономическая эффективность деятельности предприятия ТОО "Ажио", имеет тенденцию снижения: средний размер выручки от реализации за период 2011 -2013 гг. составляет 59 915,83 тыс. тенге, метаморфоза дохода от реализации продукции в 2013 году по сопоставлению с 2011 годом составило 11,14% либо 7021,27 тыс. тенге, при этом рост расходов составил каждого лишь 1,62%.

Ярус рентабельности деятельности предприятия за период 2011 - 2013 гг. снизился на 5,8% и составил каждого лишь 4,74% в 2013 году, что говорит о трудностях в работе предприятия. Доля выручки в выручке от реализации также сократилась примерно на 5%.

Постижение итогов работы предприятия ТОО "Ажио" дозволило определить последующие перспективы его становления и предложить следующие рекомендации:

1. Для последующего становления в данной ветви предприятию рекомендуется продолжить наращивание объемов реализации продукции.

2. С целью увеличения доходности бизнеса предприятию рекомендуется относительная диверсификация бизнеса - внедрение служб по монтажу и установке роллетных ставен и механических конструкций для физических и юридических лиц в г. Костаная и области.

3. Исходя из показателей рассчитанной программы продаж, выручка от оказания данных служб составит в 1-й год - 5 954,40 тыс. тенге, а в 3-й год - 7 145,28 тыс. тенге.

4. В первоначальный и дальнейший периоды реализации плана ярус товарности составляет 100%, а также предусматривается непременная предоплата клиентом в размере 50%.

5. Затраты на оплату труда административного, обслуживающего и производственного персонала по предлагаемому плану составят 1.958.400 тенге в год.

6. При расчете выручки и потерь предполагается, что начиная со второго года плана, годовая выручка до уплаты налогов составит 3109,4 тыс. тенге. Годовая выручка предприятия в 1-й год реализации плана позже уплаты налогов составит: 2325,4 тыс. тенге

7. Размер чистой нынешней стоимости (NPV) составит 14 635 тыс. тенге.

8. Отношение выручки до налогов к выручке, начиная со 2-го года плана, составит 47,4%.

9. Проведенный обзор восприимчивости и порог безубыточности, основными параметрами при проведении которого являются: цена и объемы реализации продукции, а также цены на приобретаемое сырье, показал, что при понижении отпускной цены на 37,2% предприятием предприятие будет трудиться безубыточно при выбранном производственном плане.

10. При производстве в среднем 42 единицы изделий в год в год предприятие достигает порога безубыточности.

11. Реализация подлинного плана принесет следующие превосходства становлению экономике области: создание новых рабочих мест в г. Костанай и увеличение дохода республиканского и здешнего бюджета.

Список использованной литературы

1. Савицкая Г.В. Обзор хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО "Новое умение", 1999.

2. Оценка бизнеса. Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А.- М.: Финансы и статистика,1999.

3. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент - СПб.: Экономическая школа, 1998.

4. Дж. К.Ван Хорн Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика,1997.

5. Справочник кризисного руководящего. Под. ред. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

6. Финансы. Под ред. Ковалевой А.М. - М.: Финансы и статистика, 1997.

7. Антикризисный менеджмент. Под. ред. Грязновой А.Г. - М.: ЭКМОС, 1999.

8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента - К.: Ника-Центр, 1999.

9. Брейли Р., Майерс С. Тезисы корпоративных финансов. - М.: Олимп - Бизнес, 1997.

10. Антикризисное управление. Под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Басовский Л.Е. Совокупный экономический обзор хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса. - М.: Проспект, 2003.

13. Грибов В.Д. Основы бизнеса.- М.: Финансы и статистика, 2000.

14 Шнайдер Ф. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге. - Спб.: Гардарика, 2006.

15. Деева А.И. Антикризисное управление. - М.: Экзамен, 2005.

16. Беспалый С.В. Антикризисное управление как основной инструмент начальника в период коллапса. // Материалы Интернациональной научно-фактической конференции "Казахстан в системе мирового экономического коллапса: природа, обзор и механизмы реализации антикризисной программы", Караганда: КЭУК, 2009, с. 117 - 119

17. Бочаров В.В. Антикризисный менеджмент. - Спб.: Питер, 2007.

18. Зайцев Н.Л. Экономика организации. М.: Экзамен, 2006.

19. Ковалев В.В. Управление денежными потоками, выручкой и рентабельностью. М.: Проспект, Велби, 2008.

20. Кадерова Н.Н. Корпоративные финансы. - Алматы: Экономика, 2008.

21. Лысенко Д.В. Совокупный экономический обзор хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2008.

22. Сухова Л.Ф. Финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2006.

23. Экономика организации (предприятия). Под ред. Сафронова Н.А. - М.: Экономистъ, 2007.

24. Янковский К.П. Антикризисное управление предприятием. - Спб.: Питер, 2007.

25. Хачатуров Т.С. Результативность капиталовложений. М.: Экономика, 2002.

26. Чернявский А.Д. Антикризисное управление. - К.: МАУП, 2000.

27. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент, - Спб.: Питер, 2001.

28. Антикризисное управление. Под ред. Короткова Э.М. - М:ИНФРА - М, 2001.

29. Таркановский Е. Антикризисное управление. // Хозяйство и право. М., 2000, №1, с. 21

30. Тактика и стратегия антикризисного управления. Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Особая письменность, 1999.

31. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина А.В. - М.: Закон и право, 1996.

32. Хачатуров Т.С. Результативность капиталовложений. М.: Экономика, 2002.

33. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. - СПб.: Михайлова В.А., 1999.

34. Салтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-проектирование. - Усть-Каменогорск: Изд-во ВКГУ, 2005.

35. Абрюкина М.С., Грачев А.В. Обзор финансово - экономической деятельности предприятия. - М: Дело и сервис, 2008.

36. Бернстайн Л.А. Обзор финансовой отчетности: теория, практика и истолковывание. - М.: Финансы и статистика, 1996.

37. Ковалев А.И., Привалов В.П. Обзор финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

38. Савицкая Г.В. Обзор хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА - М, 2003.

39. Дюсембаев К.Ш. Обзор финансового расположения предприятия: Алматы, Экономика, 1998.

Размещено на Allbest.ru