Совершенствование организационной корпоративной культуры Краснодарского ООО "Консультант-ы"

Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго. Как уже отмечалось, генеральному директору ООО «Консультант-ы» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим.

Таким образом, в ООО «Консультант-ы» реализована и работает классическая организационная структура, которая позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее деятельности.



2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия -- это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. Трудовой потенциал организации характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Среднесписочная численность на 01.01.2014 г. составляет 64 человека. В результате проведенного анализа становится ясно, что численность работников на предприятии в 2014году в целом увеличилась на 18 чел. Наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году занимают рабочие - 69,6%. Увеличение численности работников предприятия обусловлено постоянным наращиванием объемов производства и реализации продукции.

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что наблюдается увеличение численности практически по всем возрастным группам. Так, численность работников в возрасте до 25 лет увеличилась на 2 чел. (с 8 чел. до 10чел.), в возрасте 26-40 лет - на 9 чел. (с 17 чел. до 26 чел.), в возрасте 41-54 лет. - на 7 чел. (с 21 чел. до 28 чел.). Численность работников предпенсионного и пенсионного возраста сократилась на 1 чел. и составила 2 чел. в 2014году. Количество работников в возрасте до 40 лет ненамного ниже, чем работников более старшего возраста. В возрастной структуре персонала ООО «Консультант - ы» наибольшую долю занимают работники в возрасте 41 - 54 лет (47% в 2014 году), на втором месте работники в возрасте 26 - 40 лет (36% на конец 2014 года), наименьшую долю занимают работники в возрасте 55 лет и старше (2% в 2012 году).

Численность работников со стажем работы до 3 лет возросла на 12 чел. - с 14 чел. до 26 чел., со стажем 3-5 лет - на 10чел. (с 14 чел. до 24 чел.), со стажем работы 5-10 лет - на 2 чел. (с 12 чел. до 14 чел.

В структуре работников наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование (56%). Доля работников со средним профессиональным образованием сократилась с 45% в 2013 году до 44% в 2014 году. Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.). Причины увольнения работников, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек -- в 2013 году, 13 из 15 -- в 2014 году). Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек в 2013 г. и 2014 г.).

Таким образом, условия работы, созданные на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия.

2.3 Анализ существующей на предприятии организационной культуры, её недостатки

Проанализируем корпоративную культуру предприятия на основании различных признаков:

I. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

1) Корпоративная культура Краснодарского ООО «Консультант - ы» главным образом, относится к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач. Работники Краснодарского ООО «Консультант - ы» выделяются высоким профессионализмом, что обуславливает эффективность деятельности организации. В связи с этим, диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников ООО «Консультант - ы», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства ООО «Консультант - ы» в лице А. Н. Гришко привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний. Директор Краснодарского ООО «Консультант - ы» при принятии решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции. При осуществлении контроля, директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно. Результат деятельности Краснодарского ООО «Консультант - ы» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в организационной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако заработная плата работников ООО «Консультант - ы» формируется достаточно субъективно - многое зависит от директора предприятия. При прочих равных условиях существует процент от общего ФЗП, получаемый каждым из сотрудников, однако данный процент всегда варьируется и определяется директором предприятия. Такое положение дел отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива. Организация обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура ООО «Консультант - ы» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте. Корпоративная культура также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1. Трудности управления подвижной организацией. Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у организационной корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2. Трудности достижения и поддержания профессионализма. В данном направлении особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования. Корпоративная культура ООО «Консультант - ы», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности.

Корпоративная культура ООО «Консультант - ы» относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную. Человек, не разделяющий ценностей корпоративной культуры данного предприятия в конечном итоге покидает его.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей.

Для определения принадлежности корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Организационная корпоративная культура несмотря на небольшой срок деятельности предприятия уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации. Можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» всеми его сотрудниками, и, как следствие, отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством.

Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО «Консультант - ы», предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, организационная корпоративная культура Краснодарского ООО «Консультант - ы» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры по мере работы, если курс формирования корпоративной культуры не изменится посредством воздействия руководства. Известно, что недостатком сильной организационной корпоративной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в организационной культуре Краснодарского ООО «Консультант - ы», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

Анализ существующей организационной культуры дает возможность выделить следующие ее недостатки:

- В компании недостаточно сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры - структурной части организационной культуры.

- Взаимосвязь между некоторыми подразделениями Краснодарского ООО «Консультант - ы» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

- Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

Для некоторых работников подчас именно нематериальное поощрение имеет наиболее важное значение, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда. Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

3. Совершенствование организационной корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант-ы»

3.1 Оптимальные предложения по применению видов организационной корпоративной культуры

На основе проведенного анализа компонентов корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы » можно предложить ряд предложений по совершенствованию корпоративной культуры. Необходимо учесть, что Краснодарское ООО «Консультант - ы » имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течении определенного времени, которая способствует благоприятному микроклимату в кампании. Это отражается как на сотрудниках - люди любят свою стабильную работу и не хотят ее потерять, тем самым выполняя как можно лучше свои обязанности, так и на заказчиках, останавливающих свой выбор на Краснодарском ООО «Консультант - ы ».

Любая компания, даже с сильной корпоративной культурой нуждается в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей Краснодарского ООО «Консультант - ы». Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали руководители Краснодарского ООО «Консультант - ы». Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию.

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности. Для изменения корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы » требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Для модернизации и более четкого и эффективного управления корпоративной культурой Краснодарского ООО «Консультант - ы » можно предложить ряд усовершенствований:

- выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» ООО);

- разработать правила корпоративного поведения сотрудников ООО, четко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;

- разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель ООО, закрепить их в кодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;

- определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;

- ООО должно быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала;

- обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;

- проводить тренинги, семинары, конференции внутри ООО с приглашением сторонних лиц для обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;

- каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об организации ООО - его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности ООО;

- организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников ООО, с установлением особого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человека года» ООО;

- координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов между сотрудниками и руководством для того, чтобы была возможность обменом опыта, развивалась система коммуникаций, для формирования, развития и распространения принципов корпоративной культуры, контроля и координации со стороны руководства за корпоративной культурой;

- поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала. Необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников - особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах. Ввести награды, дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например, награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со стороны работников к руководству и ООО в целом;

- допустить сотрудников к участию в установлении целей ООО и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы ООО. Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;

- реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например помощь транспортом, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

- легенды ООО, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративном сайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни ООО для всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привила поведения персонала, миссию, стратегические цели и ценности ООО;

- руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для ООО, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему. Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее работать;

- контролировать ресурсы ООО всем коллективом;

- постоянно анализировать изменения специфики отрасли, скорость технологических и других изменений, особенностей рынка и потребителей, т.к. все эти факторы влияют на определение и формирование корпоративной культуры;

- в конце каждого месяца проводить День именинника. Именинников всем коллективом поздравлять с днем рождения, подарок преподносить подарок от коллег и от руководителя;

- наладить выпуск корпоративной газеты, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри ООО;

- руководство следует ориентировать корпоративную культуру ООО на внешнюю среду, на потребителя. При этом корпоративная культура должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать ООО на сохранение благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри в глазах сотрудников;

При составлении правил корпоративного поведения можно использовать следующие советы:

1. следует проявлять уважение ко всем сотрудникам независимо от возраста, пола, опыта работы;

2. неудачи лучше оставить в прошедшем времени. В настоящее взять лишь приобретенный опыт;

3. всегда помогать другим, если есть возможность;

4. если нет возможности помочь самостоятельно, направлять к специалисту;

5. если имеется несколько масок для разных случаев, лучше надеть маску нормального человека;

6. необходимо спрашивать, если не достаточно знаний;

7. не нужно навязывать помощь, если о ней не просят;

8. следует прислушиваться к советам со стороны более опытных и делать правильный выбор между советами и личным опытом;

9. при наличие конструктивных предложений, улучшающих работу, изложить их руководству и быть готовым, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь;

10. не следует ожидать моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму;

11. ставить перед собой четко сформулированную задачу, такая задача уже содержит множество ответов;

12. не нарушать установленный порядок, поскольку он есть основа системы.

Необходимо разработать систему контроля над соблюдением норм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры.

Помимо правил корпоративного поведения, можно рекомендовать свод законов. Законы Краснодарского ООО «Консультант - ы » можно представить в следующем виде:

1. развитие ООО неотделимо от профессионального роста его сотрудников;

2. каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее;

3. развитие и совершенствование ООО идет непрерывно;

4. все процессы в ООО, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

5. если взялся за работу, делай быстро и качественно;

6. три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат.

Сильная корпоративная культура не только создаёт преимущества, она является сильным препятствием на пути проведения изменений, что происходит в настоящее время довольно часто, т.к. этого требует постоянно изменяющееся внешняя среда.

Показатели эффективности, параметры достижения желаемого результата, работоспособность сотрудников, уровень конфликтов показывают, как произошла реакция работников к изменениям корпоративной культуры. Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с коллективом или провести анкетирование.

Таким образом, Краснодарское ООО «Консультант - ы » имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством Краснодарского ООО «Консультант - ы » стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Данные предложения не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе проведенных наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников Краснодарского ООО «Консультант - ы ». Но рациональное применение данных рекомендаций может повлиять на изменение корпоративной культуры в лучшую сторону, что приведет к улучшению качества предоставляемых услуг и сохранит имидж.



Заключение

Организационная корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации и содействовать достижению поставленных целей, а следовательно и повышению эффективности деятельности организации.

Организационное окружение каждого предприятия предстает как его организационная корпоративная культура - система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников. Проанализировав организационную корпоративную культуру Краснодарского ООО «Консультант - ы», можно отметить ее принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре задачи; по степени общности организационная культура предприятия относятся к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований - к сильной; по степени влияния на результаты труда организационная корпоративная культура Краснодарского ООО «Консультант - ы» относится к положительной. Фундаментальные ценности организационной корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо. Руководству необходимо обратить внимание на сферу трудовых ресурсов, мотивацию персонала. И в частности на адаптацию персонала. Слагаемые эффекта от успешной адаптации работника - снижение уровня текучести, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п. Для успешной адаптации необходимо активное воздействие на этот процесс, планирование, анализ, контроль, разработка мероприятий. Реализация указанных мероприятий принесет следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2. Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.

Рабочий процесс станет более стабильным. Таким образом, применение вышеописанных методов, способствующих улучшению организационной корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы», позволит организации успешно функционировать на рынке г. Краснодара и Краснодарской области.



Список литературы

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005.- 184 с.

2. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2006.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент -- М.: «Гардарики», 1999.

4. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. -- М.: Издательство «Финпресс», 2000. -- 256 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.: с ил.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.:НФРА-М, 2002.- с.201

9. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. -- М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

10. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. ПрофОбрИздат, М., 2001 г. С.7-25, 116-123, 137-160.

11. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.

12. Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. -- 2008. -- № 6. -- С. 60--63.

13. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -С.63

14. Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. -- 2007. -- № 5. -- С. 43--49.

15. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник. - М., 2006.

16. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

17. Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: «Эком», 1992.

18. Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова. Под общ.ред. В.К.Романович. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 156 с.: ил.

19. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Под ред. В.Романович. - М.

20. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

21. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

22. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: "Кандид", 2000.

23. Тарасов В. К. Персонал -- технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27



Приложения

Приложение 1

Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)



Приложение 2

Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Размещено на Allbest.ru

...