Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность технологий управления персоналом

1.1 Особенности современных технологий управления персоналом

1.2 Мировой опыт внедрения новых технологий в управлении персоналом

1.3 Внедрение новых технологий в управлении персоналом на Российских предприятиях

1.4 Новые технологии управления персоналом - аутстаффинг и аутсорсинг

Глава 2. Технологии управления персоналом в АО «Альфа-Банке»

2.1 Основных этапа построения кадровой политики в АО «Альфа - Банк»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом как наука взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда руководителей.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Вместе с тем, процесс отбора кадров является базовой функцией управления персоналом. В условиях рыночных отношений особое внимание уделяют именно отбору персонала.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что персонал предприятия являются основной движущей силой для достижения максимальной прибыли в условиях рыночной экономики.

аутсорсинг кадровый управление персонал



Глава 1. Сущность технологий управления персоналом

1.1 Особенности современных технологий управления персоналом

Особенности современного периода управления персоналом на предприятиях и организациях связаны с развитием рыночных отношений в нашей стране. Организациям в самых различных областях приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм персонала. Условия деятельности любой организацией все настойчивее диктуются рынком, а он предъявляет к системе управления персоналом много новых требований, среди которых внедрение эффективных методов организации труда, новых отношений в коллективах, умение приспосабливаться к частым изменениям функциональных обязанностей и т.п.

В связи с этим в современных организациях все более происходит переход к новым технологиям управления персоналом. Это ориентация на высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывность процесса улучшения знаний и опыта, передача ответственности сверху вниз, партнерские отношения между руководителями и специалистами, планирование карьеры работников, разрешение конфликтных ситуаций и т.п.

По своей сущности технологии управления персоналом представляет собой "систему принципов и методов управления человеческими ресурсами, а также организационно-практических подходов к формированию механизма реализации кадровой политики в конкретных условиях функционирования предприятия". Технологии управления персоналом состоят в воздействии на поведение работников в плане его соответствия целям и задачам организации.

При этом система управления кадрами представляет собой формирование целей, функций, организационной структуры управления, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки и реализации управленческих решений.

Основу применения современных технологий управления персоналом в организации составляют возрастающая роль личности работника, знание менеджером его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Этого требует логика борьбы за выживание в условиях современного рынка. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к использованию новых технологий управления кадрами. К основным чертам этих технологий относится ориентация на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывность повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между персоналом, менеджерами и руководителями.

Важнейшую роль в применении кадровых технологий на предприятии играют методы управления персоналом. Их можно разделить на следующие:

1. Административные методы - они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации. Роль административно-командных методов в современных рыночных условиях снижается, но они остаются необходимыми.

2. Экономические методы носят косвенный характер воздействия. С помощью этих методов осуществляется материальное стимулирование работников и отдельных их групп.

3. Социально-психологические методы управления основаны на использовании межличностных взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, групп в процессе управления персоналом.

Более наглядно эти методы, характеризующие технологии управления персоналом, можно изобразить в виде Таблицы.1.

Таблица 1 - Методы управления персоналом в организации

Административные методы	Экономические методы	Социально-психологические методы
Формирование структуры управления	Технико-экономический анализ	Социальный анализ в коллективе
Утверждение административных норм	Планирование	Социальное планирование
Правовое регулирование	Материальное стимулирование	Создание творческой атмосферы
Издание приказов, распоряжений	Кредитование	Развитие деловой культуры организации
Инструктирование	Участие в прибылях и капитале	Участие работников в управлении
Отбор, подбор и расстановка кадров	Установление экономических норм и нормативов	Социальное стимулирование развития коллектива

В целом можно сделать вывод, что на предприятиях возможен акцент на различные методы управления кадрами. Это может быть преобладание административных методов: повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных кадров и т.п. Однако это не должно исключать демократических начал и социально-экономических методов в управлении, привлечения работников к анализу и принятию решений

Необходимо отметить, что социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне становятся все более распространенными, поскольку без них невозможно развитие способностей персонала и побуждение его к более интенсивному и продуктивному труду.

1.2 Мировой опыт внедрения новых технологий в управлении персоналом

Мировой опыт внедрения новых технологий управления персоналом насчитывает уже не один десяток лет. За это время основной интерес компаний-потребителей ИТ систем сместился с автоматизации учета персонала, собственно на управление персоналом. То есть сегодня персонал не хотят просто учитывать, как статичный ресурс компании, персоналом сегодня необходимо управлять, превращая ресурс в капитал.

Основываясь на данных исследования проведенного агентством AMR Research, среди сотни быстро растущих компаний США, можно утверждать, что успешные и развивающиеся компании, в текущем году не только не сократят, а напротив, увеличат свои расходы. Более 87% компаний планируют увеличить или оставить на том же уровне расходы на новые технологии управления персоналом (Human Capital Management, HCM- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.). Если в 2007 году, только 33% компаний были готовы начать новый проект в области внедрения технологий управления персоналом (HCM), то в 2008 году таких компаний новаторов уже начитывается не менее 44%. Качественный рост на 11%, служит показателем. Вдумайтесь - если каждая десятая компания, из опрошенных, не только признает значимость технологий управления персоналом, но и готова внедрять их в реальные бизнес-процессы, то очевидно сам процесс проникновения HCM технологий уже «набрал свою критическую массу».

Наиболее популярным запросом среди компаний - клиентов, по-прежнему остаются системы, автоматизирующие ежедневную, рутинную, работу по формированию и администрированию платежных ведомостей и выдаче премий, социальных льгот и компенсаций. Эти системы часто являются модулями или приложениями, расширенных финансовых систем, обслуживающих общую бухгалтерию компании. Они позволяют вести учет рабочего времени, индивидуальных рабочих графиков, расчет премий и бонусов, интегрировав эти расчеты с общей финансовой отчетностью компании, во всех ее филиалах и подразделениях. Согласно исследованию AMR Research, такие системы остаются наиболее популярной HCM-инициативой в 2007 году для 54% компаний, которые планируют либо внедрить, либо усовершенствовать уже существующие системы автоматизации документооборота кадровых служб. Особенно большое значение такие системы, позволяющие вести удаленный контроль и учет, приобрели после терактов 2001 года, когда распространение надомной работы (home office) достигло не бывалых прежде величин.

43% опрошенных компаний (против 36% в прошлом году), планируют внедрить у себя информационные системы, позволяющие автоматизировать процессы поиска, приема и найма персонала. Такие приложения, как правило, имеют веб-интерфейс, и позволяют вести поиск персонала через Интернет, сортировать поток вакансий, и распределять резюме в соответствии с основными параметрами автора. Интегрированные в общую систему управления персоналом эти приложения позволяют заносить резюме в едином формате и хранить в общей базе данных, снабжать комментариями о кандидате, вести его «кадровую историю». Все больше компаний используют такие системы для ротации персонал внутри компании, поскольку их возможности позволяют сопоставлять «идеальные» и реальные компетенции кандидата на ту или иную должность, создавать рекомендации по повышению его профессиональных качеств в плане личного карьерного роста.

Не менее популярной областью для внедрения новых технологий в области управления персонала, остается обучение персонала. При этом и в этой области все чаще рассматриваются применения Интернет / Интранет решений. Так около трети опрашиваемых компаний планируют создание портала для сотрудников или системы самообслуживания для сотрудников, что, по мнению руководства компаний, позволит сотрудникам, не только самообучаться, но поддерживать более высокий уровень общности с корпоративными целями и ценностями компании.

Рост интереса к внедрению новых технологий управления персоналом, по мнению экспертов, проходит на фоне общего роста потребностей компаний в автоматизации своей управленческой деятельности и внедрении КИС, роста интереса к системам управления эффективностью работы предприятия (Enterprise Performance Management). Успешное управление по целям, управление эффективностью бизнес-процессами предприятия, (EPM-стратегия), наряду с технологиями по управлению персоналом складываются в корпоративную стратегию и преимущества отдельно взятой компании. В условиях постоянно меняющегося рынка, компании, желают «держать руку на пульсе». А потому им необходимы ИТ - системы, позволяющие управлять эффективность работы персонала в буквальном смысле в режиме реального времени. Такие приложения поддерживающие процессы планирования, обратной связи. Корректировки плановых показателей, и интегрированные с другими модулями корпоративной информационной системы, позволяют компаниям получить новое важное конкурентное преимущество.

1.3 Внедрение новых технологий в управлении персоналом на Российских предприятиях

Надо отметить, что и российские компании, не остаются в стороне от общемирового процесса. По данным российских исследователей, на сегодняшний день не менее 30% компаний готовы вкладывать средства во внедрение HCM, в том числе и во внедрение специальных систем автоматизации и информатизации этих процессов.

Однако, говоря о внедрении информационных систем в отечественных компаниях, необходимо отметить и ряд специфических, чисто российских особенностей.

Так в российской практике решения о необходимости внедрения, как такового, и выборе конкретной системы принимаются лично первым лицом компании (владельцем бизнеса) основываясь не данных общей экономической и операционной целесообразности, а на мнении нескольких экспертов, авторитетных для него.

При этом главным мотивом для выбора системы по данным опроса руководителей компании, по-прежнему остаются цена, затем, следует общее представление о качестве и возможностях системы; бренд компании поставщика, и наличие и нее опыта аналогичных внедрений, и наконец, на последнем месте адаптабельность системы под конкретную специфику отрасли и компании.

До сих пор лидирующие позиции по количеству внедрений информационных систем, в управлении персоналом, занимают системы базирующиеся на финансовой составляющей, и интегрированные с общей системой финансового и бухгалтерского учета компании. Среди этих систем, можно выделить такие как: «Босс кадровик», «1С: Зарплата и кадры», «Platinum», «Ultima-S», «Scala», «Галактика», «Парус», «БЭСТ», «Инфософт». Хорошо решая задачи стоящие перед финансовой службой компании, такие программы, к сожалению, как правило, не учитывают потребности в области собственно управления персоналом.

При выборе системы для внедрения, компании - потребителю необходимо в первую очередь задаться вопросом, для каких целей ей необходима система, какие задачи она будет реально решать, и наконец - будет ли это просто автоматизация кадрового делопроизводства и документооборота или же компания желает перевести на новую ступень весь процесс управления персоналом?

Основным средством сокращения затрат времени менеджеров по персоналу на исполнение функций по подбору, найму, увольнению, перемещению работников является автоматизация кадровой деятельности. Специальные кадровые программы с каждым годом все шире внедряются в практику управления человеческими ресурсами. Какие же программы должны работать в отделе кадров, и каковы необходимые критерии их выбора?

Эксперты отмечают, что система должна отвечать нескольким критериям:

- Использование общей (с другими приложениями) операционной системы;

- Специализация продукта под нужды службы персонала;

-Возможность установки сетевой версии и дополнительных приложений;

- Изменение и настройка конфигурации системы;

- Дружелюбный интерфейс;

- Возможности стыковки с другими программами и продуктами.

- Когда и зачем компании решаются на автоматизацию HRM?

Вопрос о выборе и внедрении информационных систем в целом, и управлении персоналом, в частности, чаще всего возникает при следующих обстоятельствах:

Компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдингового управления. В ее составе оказываются разнообразные новые подразделения и дочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента и часто - территориально разнесенные.

Компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть, управление которой из единого центра становиться все более и более трудоемким процессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять и развивать единые корпоративные стандарты, в том числе, в области управления человеческими ресурсами.

Компания планирует выход на рынок открытых акций, или готовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность и логичность мер и методов управления персоналом приобретает большое значение.

Все выше перечисленные ситуации порождают у руководства компании необходимость стандартизировать процессы управления персоналом, автоматизировать документооборот и хранение больших массивов данных, связанных с работой департамента персонала.

Часто, в этой ситуации, выбор системы как продукта, обуславливается корпоративными стандартами и брендом компании - разработчика. Наиболее оптимальной системой для внедрения в таком случае становиться внедрение интегрированных HR - модулей, больших ERP - систем, таких как SAP R3 или Oracle Applications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики, растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на несколько лет.

Другой достаточно распространенной ситуацией когда, компании готовы идти на автоматизацию работы департамента управления персоналом, будет та, когда бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективности технологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственно продуктом (товаром) компании. Речь в первом случае идет о компаниях, где стоимость человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимущества компании напрямую зависят от эффективности использования его возможностей. В рассматриваемом случае это могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационные компании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своем бизнесе ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж и реализаций таких услуг чрезвычайно высока. А следовательно - высока и потребность в квалифицированном, хорошо управляемом персонале.

В этих ситуациях, выбор руководства компаний, чаще склоняется в сторону специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании. Такие системы позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и численный состав персонала, что используется при разработке социальных программ.

Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.

Ввод сложных IT-систем требует изменения бизнес процессов, отлаженных стандартов работы людей. По данным американской исследовательской компании The Standish Group, почти 53% IT-проектов завершается с перерасходом бюджета, до 43% не выдерживают сроки внедрения, и только 16,2% проектов укладывается и в срок, и в бюджет. и не технические сложности самой системы и процесса ее внедрения тому виной.

Практика показывает, что внедрение IT - систем, автоматизация предприятий не приносит результата или работает некорректно из-за проблем, связанных с человеческим фактором. По словам Сергея Алексеева (ICL)"Внедрение информационных систем - это проблема, скорее гуманитарная, а не техническая». Именно так, можно обобщить главную проблему, возникающую при внедрении любой информационной системы, а тем более в области HCM. Любое предприятие, уже прошедшее через этапы внедрения или компания - провайдер таких услуг, без сомнения согласятся с тем, что основная трудность, подстерегающая компании заключена в явном или скрытом сопротивлении персонала готовящимся изменениям. И дело тут не только в частичной не проработанности бизнес-процессов компании или отсутствии формализованных процедур, сколько в нежелании сотрудников компании принимать на себя ответственность и стандартизировать (типизировать) свою повседневную работу.

Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях.

Что же необходимо делать для того, чтобы внедрение сложной IT - системы прошло успешно? По словам Марка Розина, Исполнительного директора RHR International\ЭКОПСИ, существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой - это Принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, с их помощью планировать процесс внедрения, совместно решать спорные вопросы.

Как показывает практика, способ борьбы с подобным отношением сотрудников может быть только один - для ключевых сотрудников и «опорных» подразделений необходимо провести установочные занятия, на которых им продемонстрируют изменения в положительную сторону именно в их работе, которые наступят после внедрения. Каждый человек участвующий во внедрении должен быть уверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем как «побороть инертные массы».

1.4 Новые технологии управления персоналом - аутстаффинг и аутсорсинг

Аутсорсинг - это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Например, в Российской Федерации на сегодняшний день распространен бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг. При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-закзчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда. Кадровое агентство предлагает услуги своих сотрудников для выполнения работ в компании. Числится сотрудник в штате агентства и получает все необходимые выплаты от агентства в установленном законом порядке. Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг - типичное явление.

Аутстафиинг - компания переводит часть своих работников в штат другой организации (в частности, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство.

К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания. Также аутстаффинг удобен для компаний, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. Сегодня автоматизация управления компанией используется далеко не только в банках - она «вошла» фактически в каждую компанию, особенно если эта компания торгово-производственная. Чтобы не «раздувать» штат, компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в свой штат, а фактически работают эти сотрудники у Заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющаяся составной частью аутстаффинга. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или «разгрузить» ее при больших объемах работ. Некоторые компании пользуется этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, претендующего на большую "белую" зарплату, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Большая зарплата на фоне официальных небольших зарплат сотрудников предприятия, ведущего двойную бухгалтерию, вызывает законные подозрения работников налоговых органов. Аутстаффинг же изначально создавался как кадровая технология, предполагающая полное соблюдение местного законодательства. Новый высокооплачиваемый специалист зачисляется в штат провайдера, а продает корпоративным клиентам товары или услуги фактического работодателя. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек. В данном исследовании были рассмотрены два очень эффективных и популярных в Западных странах и США способа сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этими способами являются аутстаффинг и аутсорсинг.

Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.



Глава 2. Технологии управления персоналом в АО «Альфа-Банке»

Банк получил приз в номинации «Информационные технологии в управлении персоналом». Начальник управления кадров, заработной платы и трудовых отношений Альфа-Банка Марина Малыхина удостоена премии «За преданность этическим принципам управления персоналом».

Премия «За успехи в управлении персоналом» была учреждена в июле 2000 года Профессиональной кадровой лигой совместно с ежедневной деловой газетой «Ведомости». Как отмечают организаторы, смысл конкурса в том, чтобы выявлять и пропагандировать лучшие подходы в управлении персоналом. В экспертный совет, определивший пять лучших компаний из числа участников конкурса, вошли руководители компаний, директора по персоналу, консультанты по вопросам управления, юристы. Альфа-Банк успешно работает на российском рынке уже более 10 лет, по размеру капитала и сумме активов в настоящее время входит в пятерку крупнейших российских банков. К началу 2001 года в России, на Украине и в Казахстане действовали 64 региональных подразделения банка, число сотрудников превысило 5,5 тыс. человек. Кадровая политика организации - совокупность основных методов, принципов, представлений, которые применяются в работе с персоналом в организации.

2.1Основных этапа построения кадровой политики в АО «Альфа - Банк»

1.Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегией организации.

2.Разработка конкретных кадровых процедур, технологий, мероприятий, реализующих основные задачи кадровой политики.

3.Мониторинг персонала, который заключается в реализации этих мероприятий, оценка персонала т корректировке стратегии.

4.Стратегия управления персоналом вытекает из общих стратегий банка в целом, зависима от нее, является ее частью. Цели отдела управления персоналом направлены на достижении целей организации в целом.

5.В банке четко сформулирована система прав и обязанностей сотрудников, функционально-должностная иерархия, существует жесткая исполнительная дисциплина.

6.Но в тоже время корпоративная культура банка весьма демократична.

7.Жёсткая исполнительная дисциплина. Система обязанностей и ответственности четко прописана в должностных инструкциях для каждого работника. Человек должен знать, за что он отвечает, и что с него будут спрашивать.

8.Каждый сотрудник банка в любое время может посоветоваться со своим руководителем, обсудить с ним возникающие вопросы. Отношения руководитель-подчиненный выстраиваются исходя из решаемых задач

9.Девиз Альфа-банка: «Мы ищем профессионалов», поэтому высокий уровень квалификации сотрудников также имеет большое значение для банка. В сотрудниках поощряется инициатива, стремление узнавать новое, приобретать опыт и внедрять его на практике.

10.Отдел управления персоналом стал равноправным бизнес-подразделением банка, четко ориентированным на продажу кадровых услуг внутренним подразделениям.

11.В банке создан институт кураторов, которые работают непосредственно с бизнес-подразделениями: мозговой центр, в чью задачу входит формирование кадровой политики, анализ рынка и внедрение его результатов

12.Банк предоставляет обширный соцпакет, причем его состав довольно гибкий и сотрудник сам может выбрать те или иные услуги (например, поликлинику).

13.Существует комплексная система обучения работников банка (перед открытием филиалов) + если необходимо, банк организует тренинги, семинары, корпоративные программы обучения для своих работников, которые составлены специально под потребности того или иного подразделения.

14.Создан компьютерный портал обучения и развития сотрудников «Альфа-Персонал», целью которого стало предоставление сотрудникам равных возможностей в обучении и развитии, открытие доступа к полной, доступной и своевременной информации об обучении

15.В банке существуют программы стажировки для выпускников ВУЗов, на которых молодые специалисты знакомятся с руководством банка (на первых порах они занимают нижние уровни) и, впоследствии, при положительном результате общения стажёры зачисляются в штат банка. Если стажёр хорошо себя зарекомендовал, то его с охотой берут и на более высокие вакантные места.

16.Прежде чем открыть филиал, все специалисты, которые займут в нём ключевые позиции, проходят стажировку в функциональных подразделениях центрального офиса. Таким образом, руководитель едет в регион, уже хорошо зная весь механизм работы, а затем сам обучает своих подчиненных в филиале (подготовка в среднем от 2 до 5 дней).

17.Раз или два в год со всех регионов собираются специалисты одного функционального направления и обсуждают общие для них проблемы, решают общие вопросы. Таким образом, региональные подразделения не чувствуют себя брошенными, а напротив, частью одной общей системы.

18.Ежеквартально в банке проводится конкурс среди подразделений филиальной сети. Между собой соревнуются филиалы, московские бизнес-центры и московские отделения розничных продаж - каждый в своей групп.

19.Найм новых сотрудников с помощью кадровых агентств, СМИ, государственных служб и центров занятости, с помощью консультантов по подбору персонала.

20.Стенды «Нам нужны профессионалы» в офисах банка (+ анкеты-резюме)

21.Интернет.

22.Работа с ведущими учебными заведениями.

23.Проведение в банке дней карьеры.

24.Ежемесячно оцениваются финансовые результаты конкурирующих подразделений. Победители получают премии, размер которых может составлять до 60 % месячного фонда оплаты труда подразделения.

25.Предусмотрено и деловое поощрение: в соответствии с результатами конкурса по кредитной работе филиалам устанавливается лимит самостоятельного кредитования, то есть лимит средств, которыми они могут распоряжаться без согласования с центральным офисом.

26.Если филиал три квартала в течение года занимает одно из последних трёх мест, ставится вопрос о ротации его руководителя.

27.Для особо ценных сотрудников и сотрудников, находящихся в более привилегированном положении (так называемых кругах) зарплата устанавливается на более высоком уровне.

28.Банк придерживается европейской модели развития персонала (присутствуют черты как американской, так и японской моделей. Банк в своем развитии ориентируется на европейский опыт)

29.По типу конкурентной стратегии - Альфа-банк реализует стратегию повышения качества.

30.По стадиям развития - банк находится на этапе перехода от стадии роста к стадии зрелости.

31.По стадиям развития - банк находится на стадии «Стабильная работа»

32.По миссии организации - наличествует явная клиентоориентированность, т.е. стратегия «Миссия-клиент».

33.Концепция управления персоналом - концепция управления человеческими ресурсами.

«Альфа-Банк» выбрал аппаратную платформу IBM Power для создания корпоративной автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP. Как ожидают в банке, это позволит реализовать проект в короткие сроки, а при эксплуатации обеспечить гибкость при распределении нагрузок между базами данных и приложениями с минимальным участием администратора. В целом автоматизация системы управления персоналом «Альфа-Банка» -- это первый этап проекта автоматизации ряда корпоративных систем. Вертикально масштабируемая линейка Power Systems будет поддерживать возрастающие нагрузки на SAP, а многопользовательская операционная система IBM i обеспечит необходимый уровень защиты системы. Как отмечается, экспертиза специалистов «Альфа-Банка» в администрировании IBM i, а также высокие эксплуатационные характеристики выбранной платформы позволяют банку планировать дальнейшее масштабирование системы при возрастании рабочих нагрузок. Для обеспечения отказоустойчивости системы было выбрано решение MIMIX компании Vision Solutions, партнера IBM и технологического партнера SAP, решения которой уже успешно используются в «Альфа-Банке» для защиты других критических бизнес-систем. «“Альфа-банк” искал решение, которое бы позволило развернуть среды SAP с наименьшими затратами времени. Нам также важно было прийти к решению, которое бы требовало минимального внешнего воздействия при эксплуатации. Масштабируемая и настроенная на SAP платформа IBM Power Systems была выбрана, исходя из этих требований», -- рассказал CNews Артем Шахвердян, заместитель начальника Управления интеграционных систем блока «Информационные технологии» «Альфа-Банка».

SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM) - это наиболее полнофункциональная и надежная HR-система для оптимизации кадровых процессов. Она позволяет объединить в рамках одного информационного пространства все бизнес-процессы службы персонала, направленные на привлечение сотрудников, их удержание и мотивирование, донесение стратегических целей до каждого сотрудника и получение эффективной управленческой отчетности по всем направлениям HR.

Заключение

В заключении хочется отметить, что переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

В последние годы новые появились новые технологии, в том числе и в области Human Capital Management, позволяют руководству предприятий фундаментально пересмотреть свой подход к организации бизнес-процесса, а жесткая конкуренция на рынке значительно ускоряет этот процесс.

Выбор системы управления персоналом, на мой взгляд, дело времени. Раньше или позже, но большая часть предприятий, ориентированных длительно работать на рынке, отдадут свое предпочтение HR-системам. Именно тогда особую актуальность приобретет возможность ее интеграции с уже существующими системами, настройки и адаптации в соответствии с отраслевыми, организационными и производственными особенностями предприятия.

Встанет вопрос масштабности решения, что сможет гарантировать однократность инвестиций, несмотря на рост и развитие предприятия. Тогда вес приобретут системы, которые смогут развиваться с течением времени и учитывать всю специфику работы службы управления персоналом.

Итак, изменение экономических условий, в которых функционируют российские предприятия, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов на предприятиях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.



Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 95 с.

2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. - 2007. - №1. - С.15-18.

3.Гвишиани П. Новые кадры для новой России. // Российская федерация. - М.: 2001, № 10. - С.42-43.

4.Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2004. - 43 с.

5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2003. - 292 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006. 517 с.

7. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - СПб, Питер, 2005. - 318 с.

8. Управление персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 315 с.

9. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации / И.Е. Ворожейкин. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 472 с.

10. Устав АО «Альфа-Банка»

Размещено на Allbest.ru

...