Организация управления персоналом: зарубежный опыт и его адаптация в Казахстане

Характерными условиями труда является:

- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

-переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система«работник-должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

- длинную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личный потенциал рабочего;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;
- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

принципами управленияперсоналом является:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;
- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;
- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;
- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.
В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.
В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Модель управления персоналом Америки и Западной Европы.

Отделы кадров Америки и Западной Европы в 70--80-ые годы XX века превратились в «отделы человеческих ресурсов» утверждением гуманного подхода к управлению людьми, что значительно повысило их статус в организации. Одновременно появились новые направления их деятельности, такие как: планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, привлечение работников к управлению. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов с управления человеческими ресурсами. Во второй половине XX века во многих странах получили распространение идеи «производственной демократии», так называемой демократии на рабочих местах.

Идея «производственной демократии» предусматривает создание бесконфликтной ситуации в коллективе, который основывается на согласовании действий, направленных на удовлетворение взаимных интересов, создания «посреднических инстанций» для взаимных контактов с целью предупреждения конфликтов, постоянное представительство рабочих групп в административном аппарате предприятий; участие рабочих в структуре фабричного (заводского) менеджмента, соблюдение гласности при принятии решений, связанных с интересами рабочих групп.

Развитие менеджмента человеческих ресурсов проходит параллельно с развитием цивилизации. Движение за демократизацию в Европе привело к признанию человеческих ресурсов как высшей ценности организации. Базовые теории менеджмента рекомендуют усилить роль человеческого фактора через систему массовых форм привлечения работников к участию в управлении и мотивации труда. Да, в основе теории Ф. Герцберга есть тезис о том, что труд приносит людям удовлетворения, способствует укреплению психологического здоровья. В соответствии с этой теорией наличие таких факторов, как трудовые подвиги, признания заслуг, собственно процесс труда, мера ответственности, квалификации и профессии усиливает позитивные мотивы поведения человека в процессе работы, поскольку повышает удовлетворение работой.

Автор теории групповой учебы К. Арджирис утверждает: учеба в психологических условиях, максимально приближенных к реальным, является наиболее эффективной. Эта теория широко применяется в американских школах и университетах. А. Маслоу -творец теории иерархии потребностей, автор книжки «Мотивация и личность»- классифицирует за мерой важности цели индивидума, которыми можно объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов на поведение человека. Он выделяет пять видов потребностей: физиологические, потребности в бизнесе, в принадлежности к социальной группе, в уважении к себе, в самоутверждении. Все эти потребности могут проявляться одновременно, но доминирующими физиологичны. Авторы теории стрессового баланса Р. Блейк и Дж. Мутон особенное внимание уделяют балансу между производственными и социальными потребностями. В книге Петерса и Уотермана «В поисках совершенства» определяется, чем «эффективное» предприятие отличается от нормального и среднего. Авторы выделили значение культуры производства (норм и ценностей) как важного фактора успеха, в первую очередь, изучение мнения рабочих предприятия. На этой основе авторы пришли к выводу, что человеческий фактор, его использование является стратегическим и жизненно важно для развития предприятия.

Наиболее распространенное толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов», это - мобилизация работников к активной работе линейными менеджерами [11].

Существуют и такие толкования и подходы:

- отношение к фактору труда как к источнику дохода;

- создание условий деятельности каждому работнику, чтобы он мог вносить свой вклад к общему делу;

- интеграция социальной политики в общую политику предприятия, целью которой является: найма на работу, усовершенствование отбора, профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных работников, которые эффективно и результативно будут реализовать целые предприятия.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в «активную», стратегическую, которая интегрируется в общую политику всего предприятия.

Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль и взаимозаменяемость, выяснения общих ценностей и целей, определяют поведение каждого члена коллектива. Коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всестороннее развитие и использование индивидуального и группового потенциала -- такие составляющие нового подхода в кадровом менеджменте 80--90-х годов XX века, который получил название командный менеджмент. Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - это основное конкурентное преимущество любой организации, которое хочет закрепить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке эта парадигма за оценками зарубежных аналитиков приобретет силу безотлагательного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к изменениям в рыночной среде сможет только высокомобильный, сориентированный на постоянное развитие персонал, который резко изменит всю кадровую работу в организациях и менеджменте.

Следовательно, менеджмент - это управление любым социальным объектом, владение искусством руководить, высокий профессионализм. В международной практике менеджмент - синоним управления социально-экономическими процессами в условиях организации.

Менеджмент человеческих ресурсов - это разработка и усовершенствование методов мобилизации работников усилиями менеджеров, эффективное использование человеческого фактора, разработка кадровой политики.

Традиционно-культурные корни японской модели управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса, тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности[12].

Исходя из этого, исследования японской системы управления, условно можно разделить на несколько групп.

К первой группе следует отнести труды, посвящённые экономической и политической истории Японии. В работах этого типа, в большей или меньшей степени затрагиваются некоторые аспекты развития японской модели управления, поданные в контексте развития экономической и политической истории Японии. В связи с повышением интереса к успехам Японии на мировом рынке, в 70-х годах появились работы отечественных исследователей посвящённые вопросам развития японской экономики. В ежегоднике «Япония» за 1978 год была опубликована статья М.В. Сутягиной «Соотношение сил монополистических групп Японии». Данное исследование представляет собой статью и посвящено истории развития и характеристике состояния современных монополистических групп Японии. Кроме того, следует выделить теоретический труд Я.А. Певзнера «Государственно-монополистический капитализм в Японии» входящий в сборник «Япония: экономика и политическая история». Работа Певзнера посвящена характеристике структуры японской экономики и регулированию отношений между государством и монополистическими группами Японии.

В 80-х годах, в результате повышения интереса к причинам «японского экономического чуда», появляются работы отечественных исследователей посвящённые различным аспектам социального, экономического и политического развития Японии в этот период. В 1981 году появляется книга «Современный монополистический капитализм: Япония». Данный труд представляет собой сборник исследований посвященных определённым аспектам экономического развития Японии на современном этапе. Кроме того, следует отметить работу А.И. Соколова «Япония: экономика и образование». Автор даёт характеристику японскому образованию и проводит четкие взаимосвязи между развитием экономики и развитием образования.

Во второй половине 80-х годов появляются, переведённые на русский язык, работы зарубежных исследователей японской экономики. В большинстве случаев - это работы японских авторов. Среди этих исследований следует выделить труд японского специалиста в области экономики ОкумурыХараси «Корпоративный капитализм в Японии». Исследование посвящено истории развития японских корпораций и характеристике как внутри корпоративных, так и меж корпоративных связей. Пристальное внимание автор уделил структуре японской корпорации. В 1986 году появляется перевод исследования японского экономиста МасанориМоритани «Современные технологии и экономическое развитие Японии». Оно посвящено проблеме научно-технического развития и его влияния на развитие японской экономики.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы целостных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как, система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений [13].

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений, внутри большой семьи, лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа. персонал управление зарубежный

Зарубежные исследователи системы японского управления считают, что теоретическая концепция управления японскими предприятиями базируется на некоторых религиозных принципах, которые были заимствованы из различных религий, распространённых на Японских островах (Конфуцианство, Дзэн). Считается, что из Конфуцианства была заимствована концепция, по которой, при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определённых пропорциях гуманизм и авторитаризм, и строить принципы управления по образу идеальной конфуцианской семьи, следующей пяти принципам: почтительность детей к родным, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнения определённых правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования, являлось понятие «жень» (гуманность) и «сяо» (сыновья почтительность). «Жень» и «Сяо» требовали соблюдения определённых морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитание предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций. Чётко регламентированные правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. Кроме того правилами определялись взаимоотношения внутри и между различными группами, социальной и экономической общностью, государством. Утверждают, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину встало на первое место. Отсюда исследователи делают вывод о том, что этот принцип лежит в основе и пожизненного найма, и стремлении трудиться с полной отдачей сил.[13, с.27].

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, СитеиЯмомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. Японский исследователь А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзэн-буддизм, по словам Д.Судзуки, -- это “кристаллизация всей философии, религии и самой жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии”[14].

Смысл дзэн -- интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие -- “прозрение в познании собственной природы”, позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. “Дзэн, -- пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг, требует ума и силы воли, как всё великое и всё, чему должно осуществиться”. Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзэн.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью[15].

Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них -- мысль Андрея Платонова об искусстве как “высшей форме экономии”. Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несёт не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, в позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров “Знак отличного дизайна”, товары активно показывались на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К.Мацусита, основатель и глава компании “Мацуситадэнки”, рассматривает управление как один из видов искусства. Кроме того, финансирование культурных акций, помимо благотворительных, несёт и рекламные цели.



2. Оценка управления персоналомАО «ALLBEST»

2.1 Современное состояние и уровень развития организации

На современном состоянии рынка труда в республике, одним из важнейших его элементов является кадровая работа в организации (фирме, предприятии, объединении и пр.). Она начинается с найма работников, включая его мотивацию, формы труда, профессиональную подготовку и переподготовку.

Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная кадровая служба. Как правило, она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. (Правда на АО «ALL BEST» всего два таких отдела: отдел кадров и отдел заработной платы). Мы убеждены в том, что в составе службы должен работать только квалифицированные специалисты - социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям.

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. Недаром, в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал. В нашей стране традиционно было обратное соотношение.

Все это относится и к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах мира последние десятилетия перестраивалась работа кадровых служб, служб управления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование «человеческих ресурсов» все более зависит от применяемой в организации системы управления персоналом, главная цель которой - обеспечение кадрами, их профессиональное и социальное развитие, а так же корректной системы оценки, аттестации и стимулирования труда. (Рисунок 1- Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации).

А уже в соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Она включает подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Остановимся кратко на этом.

Подсистема общего и линейного руководствауправляет организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетингаперсонала разрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и рынок труда, организует кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу.

Подсистема найма и учета персоналаосуществляет наймы, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и рациональное использование, управление занятостью и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.



Рисунок 1- Укрупненное дерево целей системы управления персоналом Организации

Подсистема найма и учета персоналаосуществляет наймы, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и рациональное использование, управление занятостью и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты, осуществляет социально-психологическую диагностику.

Подсистема условий труда выполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистема развития персоналаосуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую -периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.

Рисунок 2- Схема современной организационной структуры системы управления персоналом.

Подсистема развития организационных структур управленияанализирует сложившуюся оргструктуру управления проектирует и формирует новую оргструктуру управления, разрабатывает штатное расписание рекомендации по развитию стилей и методов руководства.

Подсистема правового обеспечениярешает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспеченияведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. На рисунке 2 - приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации, на наш взгляд, достаточно убедительно подтверждающей все вышесказанное.

Управление персоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трех воздействующих факторов на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.

2. Культура организации, вырабатывающая определенные установки, нормы и ценности.

3. Рынок - отношения, основанные на купле-продаже товаров, отношениях собственности.

Обратимся к управлению персоналом “LegalAdvantageCompany”, к технологии управления персоналом. Процесс включает в себя три основных этапа:

1.Разработка кадровой политики.

2.Формирование кадров организации.

3. Сохранение и повышение потенциала кадров

В процессе работы над данной темой, было предложено нескольким работникам различных профессий фирмы (преимущественно отделочникам, столярам, работникам цеха фурнитуры) заполнить анкету, где предлагали оценить состояние их дел в фирме. И вот что выяснилось, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют себе свое место в фирме.

Подсистема мотивации поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.

Подсистема развития организационных структур управленияанализирует сложившуюся оргструктуру управления проектирует и формирует новую оргструктуру управления, разрабатывает штатное расписание рекомендации по развитию стилей и методов руководства.

Подсистема правового обеспечениярешает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспеченияведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Выводы касательно эффективности управления персоналом «AdvantageLegalCompany». Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегии рыночных реформ.

Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном нами предприятии отсутствуют специалисты - организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.

В условиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримой перспективе.Это необходимая объективность - сознательно управлять изменениями на основе продуманных и обоснованных перспектив.

Стратегический план управления персоналом мебельной формы. Остановимся на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Само понятие «стратегического управления» предполагает такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменения во внешней среде и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в целом позволяет фирме и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Безусловно, положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы - заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительно заботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются на ее деятельности.

Вообще стратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом к трудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.

Рисунок 3 - Планирование резерва руководителей в АО «ALL BEST»

Основными элементами стратегии управления персоналом нами были выделены на фирме:

цель деятельности фирмы;

система планирования;

отношение высших управленческих кадров;

организационная структура (служба управления персоналом здесь отсутствует);

критерий эффективности системы управления персоналом (сюда мы отнесли низкую текучесть кадров, уровень мотивации, безопасность и здоровье и др.;

ограничение на функционирование системы (временные, финансовые, материальные и др.);

доступность и обоснованность используемой информации;

образование управляющих всех уровней управления;

взаимосвязь с внешней средой.

Следует отметить, что выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.

Высшим руководством исследуемой компании была определена стратегия жизнестойкости (в теории она определяется как стратегия прибыльности). Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя на казахстанском рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Анализ существующей системы управления персоналом АО «ALL BEST»показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на наш взгляд, невозможна разработка любой стратегии.

Таблица3 - Структура взаимосвязи

Должностные лица, структурные подразделения, сторонние организации	Главный бухгалтер
	получает	передает
Секретарь- делопроизводитель	Копии приказов, распоряжений, указаний директора филиала по основной деятельности. Корреспонденцию, присланную в бухгалтерию	Сводки, справки, сведения о финансовом состоянии объединения по запросам директора. Отчеты о результатах экономического анализа финансово - хозяйственной деятельности филиала и финансового контроля за деятельностью подразделений объединения. Проекты приказов и распоряжений по вопросам финансовой деятельности филиала
Кадровая служба	Копии приказов по личному составу. Отчет о расходовании бланков трудовых книжек и вкладышей к ним. Табели учета рабочего времени сотрудников филиала	Бланки трудовых книжек и вкладышей к ним. Ведомость использования очередных отпусков работникам структурных подразделений
Юрист-экономист	Копии договоров, заключенных филиалом, претензии, истекающие из договоров, заключения по вопросам осуществления хозяйственных операций	Информация о ходе исполнения договоров в части оплаты, отчет о расходовании денежных средств филиала еженедельно Законченные претензионные материалы и оформленные для предъявления исков в органы арбитража; заключения по претензиям и искам в связи с отказами в оплате счетов, ошибками в их предъявлении и др.; справки о перечислении денежных средств в связи с рассмотрением претензий и арбитражных исков; документы о перечислении госпошлины; заключения по договорам по установлению формы расчетов.
Снабжение	Авансовые отчеты, приходно-расходные документы, накладные	Денежные средства согласно заключениям должностных лиц
Инженер по охране труда и технике безопасности	сведения о нормативах и тарификационных разрядах, выработках за соответствующий период для начисления заработной платы, положение о порядке премирования работников, выписки из штатного расписания	сведения о фактически начисленной заработной плате по категориям работников и подразделениям с разноской по счетам бухгалтерского учета; сведения об использовании фонда потребления, сведения о натуральных и денежных выплатах сверх фонда оплаты труда, сведения по исполнительным листам, расходные ордера и ведомости, сведения по анализу заработной платы и других выплат, не относящихся к заработной плате,
Отдел ППО		Сведения о нормах расхода денежных средств и материалов на командирование сотрудников объединения, выполнение работ и услуг.
Коммерческие банки	Письменные разъяснения, указания по вопросам взаимодействия с банком кредитования, отчетности и др.	Банковские документы (в части подписания и контроля)
Налоговый Комитет	Письменные указания разъяснения, по вопросам правильности уплаты налогов в бюджет Акт проверок и протоколы о выявленных нарушениях налогового законодательства	Годовую и квартальную отчетность, балансы налогообложения.
Управление Комитета экологии	Письменные указания разъяснения, по вопросам Акт проверок	Годовую и квартальную отчетность
Должностные лица, структурные подразделения, сторонние организации	Начальник АХЧ
	получает	передает
Секретарь- делопроизводитель	Копии приказов, распоряжений, указаний директора филиала по основной деятельности. Корреспонденцию, присланную в бухгалтерию	Сводки, справки, сведения о финансовом состоянии объединения по запросам директора. Отчеты о результатах экономического анализа финансово - хозяйственной деятельности филиала и финансового контроля за деятельностью подразделений объединения. Проекты приказов и распоряжений по вопросам финансовой деятельности филиала. План текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений)
Юрист-экономист	Заключение по вопросам предоставленных для заключения договоров документов, разработанных смет	документы для заключения договоров на оказание услуг, аналитическая информация о деятельности подразделения (АХЧ), сметы хозяйственных расходов
Снабжение	предложения по изысканию источников покрытия потребностей предприятия за счет внутренних ресурсов
Склад	сводная информация об учете складских операций (ежемесячно), предложения по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение товарно-материальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи
Автохозяйство (главный механик, экономист)	информация о техническом состоянии подвижного состава предприятия, дефектные акты по итогам осмотра транспортных средств, аналитическая информация о причинах аварий, поломок, повреждений, простоев, нарушений правил технической эксплуатации дорожного движения, своевременное внесение соответствующих предложений, графики осуществления ремонта а/т их выпуска на линию, предложения по соблюдению и улучшению санитарных норм, по благоустройству гаража, озеленению и уборке прилегающей территории Дефектные акты, расчеты, отчет о деятельности автохозяйства
Другие структурные подразделения и фирмы	необходимые документы в пределах делегированных полномочий и обязательств	утвержденные планы по труду и системы показателей по труду, извещения об изменениях утвержденных норм трудовых затрат и расценок, вводные и повторные инструктажи по охране труда, необходимые документы в пределах делегированных на соответствующее подразделение, должность полномочий и обязательств, нормативные материалы по труду и контроль за правильным их применением
	2 Планово-производственный отдел
Должностные лица, структурные подразделения, сторонние организации	Планово-производственный отдел
	получает	передает
Секретарь- делопроизводитель	Копии приказов, распоряжений, указаний директора филиала по основной деятельности. Корреспонденцию, присланную в отдел	Сводки, справки, сведения по деятельности автогаража. Отчеты о результатах экономического анализа финансово - хозяйственной деятельности автогаража. Проекты приказов и распоряжений по вопросам ведения хозяйства автогаража, складирования
Главный инженер		проекты планов по всем видам деятельности в соответствии с заказами и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним, аналитическая информация о деятельности организации и предложения по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности, производительности труда, снижению издержек на производство, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов, графики работ, заказы, заявки, инструкции, пояснительные записки, карты, схемы
Бухгалтерия		сведения о затратах на выполнение работ услуг
Кадровая служба		Внутренние локальные акты предприятия по производству и личностному составу
Юрист-экономист		Расчеты и калькуляция на аренду и реализацию арендуемых и реализуемых объектов
Отдел снабжения	смету расходов на необходимые материалы
Мастера, прорабы		информация о выполнении участком производственных заданий по объему производства продукции (работ, услуг), качеству, заданной номенклатуре (ассортименту), предложения по повышению производительности труда, снижению трудоемкости продукции, использованию оборудования, сырья, материалов, инструмента, топлива, энергии
Другие структурные подразделения и фирмы	ежемесячный отчет о выполнении плановых показателей работы	календарный план пересмотра норм выработки, финансовый план, отчеты о выполнении финансового плана, копии задания структурным подразделениям по снижению оборотных средств, Участие в планировании расходов и составлении калькуляций в пределах делегированных полномочий
	3 Кадровая служба
Должностные лица, структурные подразделения, сторонние организации	Инспектор по кадрам
	получает	передает
Секретарь- делопроизводитель	Копии приказов, распоряжений, указаний директора филиала по основной деятельности. Корреспонденцию, присланную в отдел	Заявки на подготовку кадров; характеристики на работников, представляемых к награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины
Бухгалтерия	Бланки трудовых книжек и вкладышей к ним. Ведомость использования	Копии приказов по личному составу. Отчет о расходовании бланков трудовых книжек и вкладышей к ним. Табели учета рабочего времени сотрудников филиала. Больничные листы для оплаты
Юрист-экономист	Производственные приказы, приказы по личному составу, по отпускам на стадии разработки. Сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины Информация о движении кадров.	Проверка на юридическую технику и соответствие действующему законодательству заключаемых с работниками договоров, издаваемых актов
Инженер по ОТ и НТ	выписки из штатного расписания	предложения к планам потребности филиала в специалистах с высшим и средним специальным образованием и в рабочих кадрах.
Другие структурные подразделения и фирмы		методическое руководство и координация деятельности подразделений, контролирует исполнение руководителями подразделений нормативных правовых актов, графики отпусков работников подразделений; справки для оформления пенсий по возрасту и инвалидности;
Сторонние организации	Предписания, акты, разъяснения, протоколы	Подготовка и передача в органы социальной защиты населения материалов для назначения пенсий и пособий работникам предприятия и членам их семей. Ответы по запросам иные обращения
	5 Снабжение
Должностные лица, структурные подразделения, сторонние организации	Инженер по комплектации
	получает	передает
Секретарь- делопроизводитель	Копии приказов, распоряжений, указаний директора филиала по основной деятельности. Корреспонденцию, присланную в отдел	Сводки, справки, сведения по деятельности автогаража. Отчеты о результатах экономического анализа финансово - хозяйственной деятельности автогаража. Проекты приказов и распоряжений по вопросам ведения хозяйства автогаража, складирования
Бухгалтерия	Денежные средства согласно заключениям должностных лиц	Приходно-расходные документы, счета, квитанции на приобретение товарно - материальных ценностей. Авансовые отчеты.
Кадровая служба	Внутренние локальные акты предприятия по производству и личностному составу
Юрист-экономист	Заключение по вопросам предоставленных для заключения договоров документов, претензионных материалов	Финансовые условия для важных сделок. Утвержденные основные уступки в цене. Анализ издержек. Акты, по нарушением договорных обязательств. Проект плана сбыта излишних материальных ресурсов и их эффективного применения. смету расходов на необходимые материалы. Документы на заключение договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, предложения по установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов, материалы для подготовки претензий при нарушении поставщиками договорных обязательств, расчет по этим претензиям, сведения и предложения для изменения условий заключенных договоров
Начальник АХЧ		предложения по изысканию источников покрытия потребностей предприятия за счет внутренних ресурсов, информация о сверхнормативных запасах материалов и комплектующих изделий, не установленного и неиспользуемого оборудования
Главный механик	Заявки на приобретение запасных частей, расходных материалов с приложением обосновывающих документов
Склад		информация о сверхнормативных запасах материалов и комплектующих изделий, не установленного и неиспользуемого оборудования
Отдел ППО		смету расходов на необходимые материалы
Мастера, прорабы	заявка на приобретение материалов с приложением обосновывающих материалов, пояснительная записка
Другие структурные подразделения	заявка на приобретение материалов, необходимые документы в пределах делегированных полномочий и обязательств	необходимые документы в пределах делегированных на соответствующее подразделение, должность полномочий и обязательств
	6 Главный механик
Должностные лица, структурные подразделения, сторонние организации	Главный механик
	получает	передает
Секретарь- делопроизводитель	Копии приказов, распоряжений, указаний директора филиала по основной деятельности. Корреспонденцию, присланную в отдел	Сводки, справки, сведения по деятельности автогаража. Отчеты о результатах экономического анализа финансово - хозяйственной деятельности автогаража Проекты приказов и распоряжений по вопросам ведения хозяйства автогаража, складирования
Бухгалтерия
Кадровая служба	Внутренние локальные акты предприятия по производству и личностному составу
Начальник АХЧ		информация о техническом состоянии подвижного состава предприятия, дефектные акты по итогам осмотра транспортных средств, аналитическая информация о причинах аварий, поломок, повреждений, простоев, нарушений правил технической эксплуатации дорожного движения, своевременное внесение соответствующих предложений, графики осуществления ремонта а/т их выпуска на линию, предложения по соблюдению и улучшению санитарных норм, по благоустройству гаража, озеленению и уборке прилегающей территории
Снабжение		Заявки на приобретение запасных частей, расходных материалов с приложением обосновывающих документов
Склад	ТМЦ согласно представленным документам (визированным)
Инженер по ОТ и НТ		предложения по соблюдению и улучшению санитарных норм, по благоустройству гаража, озеленению и уборке прилегающей территории, информация о нарушении работникам автогаража техники и безопасности труда
Отдел ППО		Участие в планировании расходов и составлении калькуляций в пределах делегированных полномочий
Мастера, прорабы	заявка на приобретение материалов с приложением обосновывающих материалов, пояснительная записка
Другие структурные подразделения и фирмы	заявка на приобретение материалов, необходимые документы в пределах делегированных полномочий и обязательств	необходимые документы в пределах делегированных на соответствующее подразделение, должность полномочий и обязательств
[3, с. 7]

Известно, что главной миссией компании является насыщение рынка товарами и качеством и удовлетворение потребности населения. На построение единой кадровой политики здесь влияет учет внешних и внутренних факторов. К внешним факторам можно отнести правительственное регулирование и законодательство, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы, месторасположение предприятия и др.

Все это позволило определить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е. сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:

обеспечение равных возможностей эффективного труда;

анализ рабочих мест;

набор персонала;

отбор кадров;

- оценка результативности труда;

обучение и повышения квалификации персонала;

планирование карьеры и перемещений по службе;

оплата труда;

назначение пособий и услуг;

обеспечение трудовой дисциплины;

трудовые отношения;

обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

установление режима работы;

оценка работников.

На этапе планирования определены основные причины, главными из которых явились необходимость контролировать свои расходы на кадровое обеспечение в условиях конкуренции и роста издержек, развитие фирмы, которое влечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимость рабочего места и необходимость использования сотрудников в соответствии с их опытом, возрастом, образованием.

Цель планирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работ постоянно обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой и продвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.

Важное значение имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Например, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области, это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров, их переход их одной фирмы в другую. Далее. При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят сдеятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

А вот в японских фирмах - пишет А.Татарников, - придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики[16].

ВАО «ALL BEST» прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

если конкретная работа, под которую принимается работник (а такое наблюдается все чаще: новые возможности - новые перспективы - новый вид деятельности), не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены руководством;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;

кандидаты, включенные в список, обычно проходят через интервью со своими будущими руководителями.Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Что же касается увольнения, то оно здесь сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций. Кстати, как нам сказали в отделе кадров, на фирме не наблюдаются случаиворовства, мошенничества; но имелись очевидные нарушения трудовой дисциплины; из 12 уволенных в 1999 г. 3 - за нарушение порядка и 9 - по собственному желанию. Окончательное решение об увольнении работника принимает директор. На фабрике есть профсоюз, и если увольняемый - член профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителем профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение на более высоком уровне или через суд.

2.2 Оценка управления персоналом на АО «ALL BEST»

Оценка качества набранных работников на АО «ALL BEST»(Кн, %) рассчитывается следующим образом:

Кн=(Рк + Пр + Ор) : Ч, (1)

где:Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года;

Ор -процент новых работников, оставшихся работатьпо прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете



Таблица4 - Текучесть кадров на АО «ALL BEST»

Факторы	Кол-во, чел/мес
По возрасту	2
В связи по непредвиденным обстоятельствам	0
Уволенные за прогулы	7
Увольнение с должности из-за безответственности	3
Уволенные за нарушение трудовой дисциплины	10
Увольнение по собственному желанию	10
Увеличение потребности в кадрах в связи с усовершенствованием управления	50 (2009 год)
[3, c.7, 35].

Следовательно, в год текучесть кадров (Тк) наАО «ALL BEST»можно рассчитать по формуле:

Кп= 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, (2)

где:Кп - коэффициент текучести, %

Чсвб - число работающих, которые уволились по собственному желанию

Чстд - число работающих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины

Чс- среднесписочное число работающих.

...