Размещено на http://allbest.ru

1. Описание предприятия

1.1 Общая характеристика

Страхование является системой защиты имущественных интересов граждан, организаций и государства, которая должна стать необходимым элементом в свете происходящих экономических, социальных и политических преобразований в России.

Страховая группа «МАКС» создана в 1992 году. Компания осуществляет деятельность по всем основным видам добровольного и обязательного страхования во всех субъектах Российской Федерации.

Приоритетными направлениями являются автострахование (КАСКО и ОСАГО), добровольное медицинское страхование, а также страхование имущества физических и юридических лиц. Компания предоставляет услуги по сельскохозяйственному, авиационному страхованию, страхованию от несчастных случаев, ипотечному, туристическому страхованию и другим видам страхования.

На всей территории России вводилось государственное имущественное страхование частных хозяйств от:

1.Пожаров;

2.Падежа скота;

3.Градобития растительных культур;

4.Страхование от аварий на путях водного и сухопутного транспорта;

5.Обязательное страхование имущества государственных предприятий, арендуемых частными лицами и коллективными хозяйствами.

Также предоставлялось право на:

1. Добровольное страхование жизни;

2.Страхование от несчастных случаев;

3.Государственное окладное страхование крестьянских хозяйств от пожаров.

Мощность финансового потенциала страховой организации является предпосылкой ее успешной деятельности на рынке. Размеры финансового потенциала страховщика определяются объемом и качеством финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Эти финансовые ресурсы представляют собой денежные доходы и поступления, используемые страховой организацией для осуществления операций страхования и перестрахования от момента заключения договоров страхования до выполнения обязательств по ним в виде страховых выплат, а также для осуществления инвестиций и прочих затрат, обеспечивающих ведение договоров страхования, экономическое стимулирование сотрудников, совершенствование и повышение качества страховых продуктов.

1.2 Цели предприятия

Главной целью организации страхового дела является обеспечение защиты имущественных интересов физических и юридических лиц Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований при наступлении страховых случаев.

Рентабельности страховой компании обеспечивают такие составляющие, как аккумуляция денежных средств в страховых фондах и инвестирование этих средств в хозяйственный оборот; удовлетворенность потребителя услуг; минимизация рисков. Графический вариант целей предприятия представлен на рис. 1.

Рис. 1. Дерево целей

1.3 Организационная структура предприятия

Стратегия любой компании опирается на ее организацию. Организационная структура страховой организации - это формальные правила, разработанные ее менеджерами для разделения труда и распределения должностных обязанностей между работниками, определения нормы управления и линий соподчинения, а также для координации задач организации.

В страховой компании можно выделить три основные группы систем. Эти группы включают в себя:

1. фронт-офисные (front-office) системы, автоматизирующие процедуры заключения и регистрации сделок, мониторинг рынка и т.д.;

2. мидл-офисные (middle-office) системы, консолидирующие информацию из других подразделений и обеспечивающие отчетность, автоматизированный мониторинг рисков и другие контрольные задачи;

3. бэк-офисные (back-office) системы, автоматизирующие и оптимизирующие процесс исполнения обязательств по заключенным сделкам, и контроль соответствующего уровня.

Каждое из этих подразделений включает в себя несколько отделов, которые формируют деятельность данного отдела и их взаимодействие между собой.

Пример организационной структуры представлен в табл. 1.

Табл. 1. Организационная структура предприятия

№	Наименование подразделения	Численность, чел	Кому подчиняется	Основные функции
1	Бэк-офис
1.1	отдел кадров	5	Начальник отдела кадров	осуществляет работу по подбору, аттестации, повышению квалификации кадров страховой компании, рационализации их численности.
1.2	информационные технологии	3	Начальник ИТ	Развитие и внедрение новых информационных технологий. Организация обмена информацией. Обеспечение информационной безопасности.
1.3	отдел маркетинга	5	Заместитель директора по маркетингу	Изучение состояния и динамики потребительского спроса на услуги. Максимальное приспособление компании к требованиям рынка с целью повышения эффективности функционирования организации.
1.4	бизнес-администрирование	2	Главный программист	Подготовка типовых документов. Поддержание базы данных клиентов компании в актуальном состоянии
2	Фронт-офис
2.1	операционный отдел	3	Заместитель директора по финансовым вопросам	осуществляет подготовку страховой документации. прием и выдачу стандартных полюсов страхования. учет договоров страхования.
2.2	отдел продаж	7		Осуществляет подготовку коммерческих предложений. заключений договоров страхования.
2.3	юридический отдел	6		юридическое обеспечение деятельности страховщика. представлением интересов страховщика в суде. разработкой внутренних нормативных документов страховой компании
2.4	финансово-экономический отдел		Заместитель директора по финансовым вопросам	работа по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций страховщика. Ведения финансовой и статистической отчетности страховщика. Текущее и перспективноге планирование деятельности страховой компании.
2.5	Инвестиционный отдел			разработка инвестиционных проектов. оценка возможных коммерческих рисков, связанных с реализацией инвестиционных проектов.
3	мидл-офис
3.1	Отдел андеррайтинга	4	Заместитель директора по юридическим вопросам.	разработкой страховых программ, стандартных страховых продуктов, правил страхования определение размера ущерба при наступлении страхового случая.
3.2	Отдел перестрахования и международных отношений	6		проводит работу, связанную с передачей части ответственности страховой компании по объектам страхования другим страховщикам, с организацией взаимодействия с ними.
3.3	Отдел урегулирования убытков	5	Заместитель директора по юридическим вопросам.	рассмотрение страховых случаев и принятием решений о выплате страховых возмещений.

1.4 Характеристика основных, вспомогательных и управленческих процессов на предприятии (подразделении)

Все бизнес-процессы, протекающие на предприятии можно разбить на три типа:

· основные;

· управленческие;

· вспомогательные.

Выделенные бизнес-процессы предприятия, их тип, а также краткое описание представлены в табл. 2.

Табл. 2 . Бизнес-процессы предприятия

№	Наименование процесса	Тип	Владелец	Входящие подразделения и должностные лица
1	Управление маркетингом и рекламой	Управленческий	Заместитель директора по маркетингу	Отдел исследования спроса
2	Работа с агентами	Управленческий	Заместитель директора по юридическим вопросам	Отдел по работе с агентами
3	Бухгалтерский учет и отчетность	Управленческий	Гл. бухгалтер	Бухгалтерия
4	Личное страхование	Основной	Заместитель директора по юридическим	отдел личного страхования
5	Аудит	Вспомогательный	Гл. бухгалтер	Бухгалтерия
6	Управление информационными технологиями	Вспомогательный	Начальник ИТ	отдел информационных технологий
7	Урегулирование убытков	Основной	Заместитель директора по юридическим вопросам.	Отдел урегулирования убытков
8	Финансовый мониторинг	Вспомогательный	Заместитель директора по финансовым вопросам	финансово-экономический отдел
9	Юридическое управление	Вспомогательный	Заместитель директора по юридическим вопросам.	юридический отдел
10	Перестрахование	Основной	Заместитель директора по юридическим вопросам.	Отдел перестрахования и международных отношений
11	Управление персоналом	Управленческий	Начальник отдела кадров	Отдел кадров
12	Страхование имущества	Основной	Заместитель директора по юридическим	Отдел страхования имущества

2. Описание процессов верхнего уровня

Данный раздел содержит модель сети процессов верхнего уровня.

Моделирование может быть направлено на решение следующих крупных задач:

1) разграничение зон ответственности сотрудников и подразделений компании, разработка должностных инструкций и процедур;

2) проведение анализа, оценки и внесения предложений по совершенствованию деятельности компании, внедрение методик повышения эффективности деятельности предприятия;

3) подготовка и проведение процедуры сертификации компании на соответствие требованиям международных стандартов качества, в частности стандартов серии ISO 9000;

4) разработка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием и ее компонентов, а также интеграция работы информационных систем;

5) построение и автоматизация внешних взаимодействий -- с клиентами, поставщиками, партнерами.

При построении модели процессов верхнего уровня страховой компании (рис. 2) «Макс», можно выделить 4 основных процесса - страхование имущества, личное страхование, перестрахование и процесс урегулирования убытков. Данные процессы являются ключевыми в деятельности компании , поскольку они добавляют стоимость продукции, взаимодействуют с клиентами и партнерами.

Процесс страхования имущества включает в себя несколько схожих процессов, а именно таких, как автострахование, страхование ответственности и непосредственно страхование имущества физических и юридических лиц. Описание процессов верхнего уровня предприятия представлено на рисунке 2.



Рис.2. Бизнес- процессы верхнего уровня

Назначение процесса - продажа страховых услуг. Входом процесса являются данные страхователя и заявка на приобретение страховых услуг. На выходе получаем страховые услуги.

Аналогичным образом, процесс личного страхования был сформирован путем объединения процессов добровольного медицинского страхования, страхования от несчастных случаев, страхования выезжающих за рубеж (рис. 2). Процессы страхования имущества и личного страхования были выделены в основные процессы, поскольку они добавляют ценность и являются основным направлением деятельности компании. В сравнении с процессом страхования имущества, процесс личного страхования относительно прост, поскольку в данных видах страхования все предлагаемые программы являются типовыми, т.е. не возникает исключительных случаев, когда требуется взаимодействия с отделом, оценивающим страховые риски (андеррайтинг).

Назначением процесса личного страхование также является продажа страховых услуг. На входе процесс имеет все необходимые документы для заключения договора, а на выходе - страховые услуги и страховой полис.

Процесс перестрахования объединил все процессы, описывающие мероприятия по передаче рисков в перестрахование, с их последующим распределением по другим компаниям. Этот процесс взаимодействует с партнерами и является кросс-функциональным в рамках предприятия - процесс передачи рисков от вида страхования меняется не сильно.

Цель процессов перестрахования - передача части рисков другим перестраховщикам. Это позволяет компании принимать риски, которые были бы слишком велики для одного страховщика. В результате компании получают сбалансированный страховой портфель. На входе у процесса имеется крупный риск, который необходимо разделить. На выходе - соглашения с компаниями-партнерами о распределении рисков.

Все процессы, затрагивающие продажи страховых услуг и передачу их партнерам и подразделениям я визуально выделила в набор «Страхование». Это было сделано для визуального упрощения отображения их взаимодействия с процессом урегулирования убытков.

Последним в числе основных процессов является процесс урегулирования убытков. При наступлении страхового случая, независимо от вида страхования, алгоритм действий весьма схож. В этот процесс также был включен андеррайтинг - процесс оценки риска. Это связано с тем, что взаимодействие с другими процессами происходит аналогичным образом. Процесс урегулирования убытков также является кросс-функциональным.

Назначение процесса урегулирования убытков - возмещение ущерба страхователю. На входе у процесса - извещение о страховом случае, на выходе - урегулированная претензия.

Процессы управления компании включают в себя два процесса - управление персоналом и внутренний контроль и аудит.

Аудит в страховой компании занимается контролем продающих подразделений - определением текущего состояния, сравнением с планом, оценкой отклонений и выявлением причин. Целью аудита является выявление отклонений на раннем этапе для последующей корректировки.

Управление персоналом обеспечивает компанию квалифицированными кадрами, а также занимается мониторингом эффективности сотрудников, их стимулированием и мотивацией. Процессом управляет отдел разработки и методологии.

К процессам развития были отнесены управление маркетингом и рекламой и процесс работы с агентами.

Целью отделов маркетинга и рекламы является привлечение клиентов и их информирование о новых услугах. Формирование хорошей клиентской базы - основополагающий фактор развития компании. Результатом данного процесса могут являться всевозможные рекламные кампании.

Процесс по работе с агентами активно взаимодействует с агентскими подразделениями. Его задача - развитие и прогнозирование эффективности сети продаж. По данным отчетности компании, эффективные филиалы приносят значительную часть прибыли.

Вспомогательные процессы включают четыре процесса, обеспечивающих поддержку инфраструктуры компании - юридическое управление, финансовый мониторинг, бухгалтерский учет и отчетности и управление информационными технологиями.

Юридическое управление занимается разрешением всевозможных вопросов по спорным делам и искам по страховым случаям. Нередко страховые компенсации становятся целью мошенников. Однако бывает недостаточно лишь заметить махинацию - страховые случаи могут доходить до суда, поэтому наличие юристов в компании крайне желательно.

Финансовый мониторинг занимается сбором статистики и формированием отчетности, согласно законодательству.

Бухгалтерский учет и финансовый мониторинг также играют немаловажную роль в поддержании функционировании страховой компании. Специфика сферы - обязательное наличие страховых резервов. Их назначение - обеспечение собственных обязательств по страхованию. Если страховщик не сможет выполнять свои прямые обязательства перед клиентом - его лишат лицензии и признают банкротом.

Управление информационными технологиями обеспечивает функционирование необходимого программного обеспечения, включая платформы учета, а также фронт-офиса и бэк-офиса. Все данные клиентов хранятся внутри компании, а для некоторых видов страхования необходима работа круглосуточного диспетчерского пульта. Цель процесса - обеспечение конфиденциальности данных клиентов, их хранение и предоставление оперативного доступа по запросу.

Результатом моделирования стала диаграмма процессов верхнего уровня компании, включающая 12 процессов.

3. Описание подпроцессов верхнего уровня

Данный раздел содержит описание подпроцессов верхнего уровня в нотации DFD (Data Flow Diagram). Диаграммы DFD описывают систему в виде отдельных процессов, связанных потоками данных, и демонстрируют, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные.

Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов. Схемы процессов в DFD позволяют выявить основные потоки данных в организации. Это важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации.

Следующим шагом в моделировании бизнес-процессов компании я произвела декомпозицию процессов верхнего уровня, детализируя процессы верхнего уровня организации на группы процессов.

Рассмотрим группы процессов для страхования имущества (рис. 3). Данный процесс является одним из основных процессов в организации, что было отображено на модели процессов верхнего уровня.

Рис. 3 Группа процессов страхования имущества СК «Макс»

Процесс страхования имущества начинается с обработки заявки. На данном этапе происходит контакт с клиентом или партнером и получение от него информации о необходимой услуге. На входе мы имеем заявку клиента, а на выходе - сформулированные требования к страховым услугам.

Вторым шагом идет сбор данных и оценка страховых рисков. Как правило, заключаются типовые договора и все коэффициенты известны заранее. Если случай особый и выходит за рамки типового договора, то такое дело передается в отдел андеррайтинга, где в дальнейшем принимается решение об условиях страхования или отказе в предоставлении услуг. На входе у процесса - личные данные клиента, вся необходимая информация для оформления полиса. Результатом являются расчеты страховых коэффициентов и рисков.

Таким образом, после сбора данных возможны два варианта развития процесса - составление типового договора или разработка и согласование нетипового договора страхования. В первом случае подразделение или отдел вправе самостоятельно заключить договор страхования. Во втором - требуется передать данные в отдел андеррайтинга и ожидать согласования условий договора. Когда требуется дополнительный анализ страховых рисков - процесс переходит в управление андеррайтинга. Результатом процесса программа страхования, в которой указаны условия страхования и риски.

Последним этапом идет формирование документации, когда формируются и распределяются по отделам все необходимые документы. На выходе у процесса - сформированный договор страхования и счет на оплату клиента.

У некоторых процессов владелец один и вовсе может не меняться, поскольку весь процесс протекает в рамках одного отдела. Это связано со спецификой различных видов страхования. Например, андеррайтинг в автостраховании строится на несколько других принципах, нежели чем в страховании от несчастного случая.

В таких случаях напрямую прослеживается использование функционального подхода. В результате, в каждом отделе работают люди, специализирующиеся на конкретном виде страховой деятельности. При таком подходе сотрудники знают все тонкости своего направления деятельности, однако, затрудняются объяснить принципы работы других отделов. Данный вывод основан на собственных наблюдениях. Сотрудники также обращали внимание, что когда дело покидает отдел и отправляется, например, в отдел андеррайтинга, то могут возникать значительные задержки в выполнении процесса в целом. Причина задержки заключается в том, что отделу, оценивающему риск, приходится заново вникать во все детали дела и, возможно, дополнительно поднимать страховую историю клиента. Как пример - страхование дорого автомобиля.

Еще одним из основных процессов компании является личное страхование (рис. 4).Процесс личного страхования аналогично страхованию имущества начинается с обработки данных обращения клиента, когда формируются требования к страховой услуге.

Рис. 4. Группа процессов личного страхования СК «Макс».

Следующим шагом является выставление счета и получение оплаты. Нетиповые случаи в данных типах не предусмотрены, все расчеты делаются по согласованным таблицам коэффициентов. На выходе процесс имеет счет на оплату клиента.

После получения оплаты следует ввод данных в базы. Продажи полисов выезжающих за рубеж происходят в больших количествах. Иногда это число может доходить до тысячи за день. Большая часть оформляется через фронт-офис. Однако данные должны в обязательном порядке попадать в программу учета бэк-офиса. Обмен данными довольно трудоемкий процесс, именно поэтому его решено расположить в группе процессов. Этот процесс частично автоматизирован.

Наконец, договор вступает в силу, и все необходимые документы передаются клиенту. На выходе у процесса - действующий страховой полис.

Результат моделирования показан на рисунке.

Перестрахование также является основным процессом страховой компании (рис. 5).

Рис. 5. Группа процессов перестрахования СК «Макс»

Первым делом производится оценка страховых рисков, когда андеррайтинг принимает решение о передаче договора в перестрахование.

Затем производится выбор перестраховщиков среди партнеров компании. Практика перестрахования весьма распространена среди компаний любого размера, поскольку это позволяет формировать сбалансированный страховой портфель, а также избегать чрезмерных убытков.

Когда выбраны перестраховщики, происходит распределение долей риска, а также их согласование с партнерами. Этот процесс может продолжается пока не будет достигнуто взаимовыгодное соглашение с перестраховщиком.

После того, как соглашение достигнуто, заключается исходящий договор. На выходе у процесса - счет и договор перестрахования. До начала следующего процесса компании необходимо получить оплату от компании-партнера.

Наконец, происходит передача премий и необходимые операции с документацией.

Последним из основных процессов компании является урегулирование убытков (рис. 6).

Рис. 6. Группа процессов урегулирования убытков СК «Макс»

Цепочка процесса урегулирования убытков начинается с обработки обращения от клиента о произошедшем страховом случае. На данном этапе уточняются обстоятельства случая. Убыток будет считаться урегулированным, когда ни у одной из сторон не останется претензий к другой.

Последующим действием является назначение экспертизы. В тех случаях, когда экспертиза не требуется, на данном этапе рассчитывается размер выплаты. При выполнении экспертизы возможны уточнения дополнительных обстоятельств страхового случая. Например, при осмотре последствий пожара может быть раскрыт факт умышленного поджога. В таком случае компания отказывает клиенту в компенсации причиненного ущерба.

Затем требуется согласовать размер компенсации с клиентом. Клиент может одобрить назначенную выплату или выразить своё несогласие. В том случае, когда клиент не согласен с размером компенсации, может потребоваться урегулирование юридических вопросов. Результатом может являться отклонение иска клиента или назначение повторной экспертизы.

В случае несогласия клиента с заключением экспертизы, он вправе потребовать повторной независимой экспертизы или обратиться в суд. Дело может затянуться на неопределенный срок по причинам, не зависящим от страховщика. Урегулирование юридических претензий - трудоемкий процесс, а сроки рассмотрения дел достаточно велики. Юридическими вопросами занимается соответствующий отдел, пока дело не будет закрыто или процесс не вернется в отдел, куда было зафиксировано обращение по страховому случаю.

После того, как размер выплаты установлен и одобрен клиентом, происходит непосредственно оплата компенсации и процесс завершается.

4. Анализ бизнес-процессов и их моделей

4.1 Качественный анализ модели

Построенные модели процессов предприятия могут характеризоваться как качественно, так и количественно.

Качественные методы оценки практически часто являются субъективными: в качестве результата выбираются усредненные суждения руководителей, специалистов, экспертов на предприятии (в предметной области). Чем больше специалистов будет привлечено, тем более адекватными будут результаты анализа. На выходе качественных методов оценки процесса обычно получают сформулированные на естественном языке зависимости, предписания, правила и др.

Количественные методы оценки моделей являются даже более субъективными, чем качественные, так как один и тот же процесс может иметь совершенно различные численные характеристики в зависимости от целей моделирования, интересующего аспекта процесса, уровня детализации, выбранной методики представления и множества других факторов.

Качественный анализ включает в себя как минимум три методики качественного анализа:

1. Ранжирование процессов.

2. SWOT-анализ.

3. Анализ проблем процесса.

Ранжирование процессов.

Целью данного метода анализа является определение места каждого основного бизнес-процесса в деятельности предприятия в целом. Одна из методик ранжирования состоит в составлении перечня основных процессов предприятия и оценивании каждого из них по следующим параметрам:

· важность-- степень вклада процесса в достижение основных целей предприятия. Типичный набор оценок важности: «очень важный», «важный», «второстепенный»;

· эффективность -- соотношение полезного результата и затрат различного типа (финансовых, трудовых, временных и т. д.) применительно к данному процессу. Типичный набор оценок важности: «высокая», «средняя», «низкая».

Для оценки по первому параметру рассчитывается количество стратегических целей предприятия, достижение которых связано с процессом, после чего процесс соотносят с некоторой оценкой.

Для оценки эффективности применяются различные методики, исходя из того, какой критерий выбран (финансовые, временные и т. д.) ,представлено в табл. 3.

Табл. 3. Оценка эффективности

Важность/эффективность	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	Процессы 4, 7, 10, 12	-	-
Важный процесс	Процессы 2, 1	Процесс 3, 11	-
Второстепенный процесс	-	Процессы 5, 9	Процесс 6, 8

1. К очень важным процессам относится процессы: 4 (Личное стахование), 7 (Урегулирование убытков), 10 (Перестрахование) и процесс 12 ( Страхование имущества).

2. К важным процессам относятся процессы: 1 (Управление маркетингом и рекламой), 2 (Работа с агентами), 3 ( Бухгалтерский учет и отчетность) и процесс 11 ( Управление персоналом).

3. Второстепенным является процессы: 5(Аудит), 9 (Юридическое управление), 6 (Управление ИТ) и процесс 8 ( Финансовый мониторинг).

4. Высокую эффективность имеют процессы 4, 7, 10, 12,2,1.

5. Среднюю эффективность - процесс 3,11,5,9.

6. Низкую эффективность - процесс 6,8.

На основании таблицы 3 можно сделать вывод, что наиболее важными и эффективными являются основные процессы: личное страхование, страхование имущества, процесс перестрахования и процесс урегулирования убытков. К важным процессам с высокой эффективностью я отнесла процессы управления маркетингом и рекламой и работы с агентами. Управление персоналом и бухгалтерский учет относятся к важным процессам средней эффективности. Меньшее внимание уделяется аудиту и юридическому управлению, но они обладают средней эффективностью. Маловажные и низкоэффективные - управление ИТ и финансовый мониторинг.

SWOT-анализ.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны процесса, а также возможности и угрозы внешней среды. Схема выполнения SWOT-анализа:

· Выявляются сильные и слабые стороны процесса. Обычно выполняется путем анкетирования руководителей и специалистов на предприятии.

· Выявляются возможности и угрозы процесса. Выполняется аналогично предыдущему пункту.

· Связываются сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

· Формулируются основные направления улучшения функционирования процесса.

Я решила провести SWOT-анализ для двух основных процессов компании: «страхование имущества» и «личное страхование», так как они являются наиболее важными в страховании "Макса".

SWOT-таблица процессов «Страхование имущества» и «Личное страхование» представлена в табл. 4.

Табл. 4. SWOT-таблица

Сильные стороны	Слабые стороны
· Широкий спектр оказываемых услуг. · Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками. · Разработка новых программ. · Высшая категория надежности по мнению рейтинговых агентств. · Знания директора в области финансов и банковского дела. ·	· Большая доля низкоквалифицированного персонала. · Слабая программа продвижения товара. · Отсутствие маркетинговых исследований. · Малый охват территории
Возможности	Угрозы
· Работа с юридическими лицами. · Приобретение мелких местных страховых компаний. · Сотрудничество с австралийской компанией. · Рост спроса на качественные страховые продукты в ближайшем будущем. · Ограничение конкуренции на рынке ОСАГО.	· Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов. · Экономический кризис. · Снижение платежеспособности населения. Нестабильность законодательства о страхованиии.

Табл. 5. Результат SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сила	· Выход на рынок с новыми программами позволит увеличить число клиентов. · Заключение договоров о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах.	· Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. · Пополнение списка услуг новыми программами и тарифами.
Слабость	· Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний. · Расширение территории посредствам покупки мелких местных компаний. Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области страхования.	· Рост убыточности некоторых подразделений компании в сфере ОСАГО. · Снижение клиентской базы.

Из данной таблицы видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны. Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

Первостепенной задачей предприятия является разработка новых программ страхования, расширение территории и клиентской базы, а также качественной обучение персонала.

Анализ проблемных областей.

Основная цель анализа проблемных областей -- выявить реальные проблемы, имеющиеся в конкретном процессе и определить дальнейшие направления более углубленного анализа процесса для их устранения.

Результат данного вида качественного анализа процесса представлен в табл. 6.

Табл. 6 Качественный анализ

Страхование
1. Долгий и трудоемкий процесс личного страхования	Перенос данных в программу учета замедляет общее время, которое проходит с момента обработки заявки клиента до фактической выдачи ему полиса. Поскольку количество оформленных полисов за день может достигать несколько тысяч, цена ошибки при вводе может быть велика.
1.1.Участники	Клиенты, работники компании.
1.2.Влияние	1.2.1 Увеличение ожидания клиентов. 1.2.2 Большая вероятность ошибок операторов при оформлении множества заявок
1.3.Решение	Переложить обязанности по переносу данных на одного сотрудника-оператора, который будет ежедневно заносить данные в базу. Таким образом, это не будет замедлять процессы продажи.
1.4.Преимущества	1.4.1 Улучшение времени выполнения процесса покупки полиса. 1.4.2 Объем работ будет уменьшен за счет сокращения количества совершаемых ошибок. 1.4.3 Функции по работе с данными перейдут к отдельным сотрудникам, которые будут иметь значительно больше опыта взаимодействия с актами-отчетами и справятся с заданием быстрей.
2. Дефицит квалифицированных специалистов	Нехватка специалистов для работы клиентами по страховым выплатам.
2.1 Участники	Клиенты, специалисты.
2.2 Влияние	2.2.1 Нарушение сроков рассмотрения страховых дел из-за нехватки специалистов. 2.2.2 Увеличение сверхурочного времени работы специалиста.
2.3 Решение	Привлечение новых работников, переподготовка специалистов.
2.4 Преимущества	2.4.1 Своевременное рассмотрение страховых дел. 2.4.2 Минимизация риска отрицательных отзывов о компании. 2.4.3 Создание благоприятного климата в коллективе.
3 Чрезмерное число контактов с клиентом	В процессе урегулирования убытков компания слишком часто обращается к клиенту по тем или иным вопросам.
3.1 Участники	Клиенты, специалисты.
3.2 Влияние	3.2.1 Клиенты испытывают неудобство и теряет свое время. 3.2.1 Большое количество согласований с клиентом. Невозможно точно предсказать, когда будет получен ответ от клиента.
3.3 Решение	3.3.1 Позволить клиенту обращаться с уже готовым заключением независимой экспертизы и всеми необходимыми справками. 3.3.2 Исключить для данного случая дополнительные этапы согласования. 3.3.3 Если страховая компания согласна с размером ущерба, то происходит выплата компенсации. В противном случае - делается отказ и дальнейшие действия должны исходить от клиента (например, обращение в суд).
3.4 Преимущества	3.4.1 Исключение лишних шагов позволит сократить нагрузку на сотрудников компании и упростить процедуру для самих клиентов. 3.4.2 Повышение привлекательности компании для повторного обращения клиента за страховыми услугами.

В первую очередь следует решить проблемы с оформлением процесса личного страхования граждан и обеспечить предприятие достаточным количеством специалистов. Таким образом, предприятие сможет решить главную проблему - своевременное и безошибочное страхование граждан.

4.2 Количественный анализ модели

Данный вид анализа строится на расчете ряда количественных показателей для построенной модели. Необходимо учитывать, что данные оценки во многом субъективны, так как оценивание ведется непосредственно по графическим моделям, а их сложность и уровень детализации определяются многими факторами.

Сложность. Данный показатель характеризует насколько иерархически сложна модель процесса. Численное значение определяется коэффициентом сложности k_sl.

k_sl = ?_ur/?_ekz

где ?_ur -- количество уровней декомпозиции,

?_ekz -- количество экземпляров процесса.

Сложность рассматриваемой модели равна:

При k_sl <= 0,25 процесс считается сложным. При k_sl => 0,66 таковым не считается. Рассматриваемый процесс равен 0,25, что не превышает порог сложности.

Процессность. Данный показатель характеризует, можно ли построенную модель процесса считать сущностной (описывает структуру предметной области в виде набора ее основных объектов, понятий и связей), либо процессной (все экземпляры процессов модели связаны причинно-следственными связями). Другими словами, данный показатель отражает насколько построенная модель некоторой ситуации в компании соответствует определению процесса. Численное значение определяется коэффициентом процессности k_pr

k_pr = ?_raz/?_kep

где ?_raz -- количество «разрывов» (отсутствия причинно-следственных связей) между экземплярами бизнес-процессов,

?_kep -- количество экземпляров на одной диаграмме.

Процессность равна

При k_pr <= 0,083 модель следует считать процессной. При k_pr =>0.99 -сущностной. Рассматриваемая модель является сущностной.

Контролируемость. Данный показатель характеризует, насколько эффективно собственники процесса управляют процессами. Численное значение определяется коэффициентом контролируемости k_kon

k_kon = ?_s/?_kep

Где ?_s -- количество собственников,

?_kep -- количество экземпляров на одной диаграмме.

Контролируемость равна

При k_kon = 1 процесс считается контролируемым.

Ресурсоемкость. Данный показатель характеризует эффективность использования ресурсов для рассматриваемого процесса. Численное значение определяется коэффициентом ресурсоемкости k_r

k_r = ?_r/?_out

где ?_r -- количество ресурсов, задействованных в процессе,

?_out -- количество выходов.

Ресурсоемкость равна

Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе.

При k_r < 1 ресурсоемкость считается низкой.

Регулируемость. Данный показатель характеризует, насколько сильно регламентируется процесс. Численное значение определяется коэффициентом регулируемости k_reg

k_reg = D/?_kep

где D -- количество имеющейся регламентной документации,

?_kep -- количество экземпляров на одной диаграмме

Регулируемость равна

При k_reg < 1 регулируемость считается низкой.

Параметры и значения количественных показателей представлены в табл. 7.

Табл. 7. Количественные показатели

Параметр	Значение
Количество уровней бизнес-процессов	3
Количество экземпляров бизнес-процессов	16
Количество разрывов процессов в экземплярах бизнес-процессов	4
Количество классов бизнес-процессов	16
Число собственников бизнес-процессов	15
Количество использованных ресурсов в бизнес-процессе	3
Количество «выходов» в экземплярах бизнес-процессов	11
Количество регламентирующей нормативной документации	15

Для общей оценки анализируемого процесса вычисляют сумму рассчитанных показателей

K = k_sl + k_pr + k_kon + k_r + k_reg

Сумма показателей равна

K = 0,1875 + 0, 25 + 0,9375 + 0,273 + 0,937 = 2,585

Рассчитанное значение удовлетворяет условию К > 1. При K > 2,86 процесс считается заведомо неэффективным. При 1 < K < 2,86 процесс частично эффективен.

Заключение

Анализ бизнес-процессов компании позволяет повысить эффективность её работы, что, в свою очередь, ведет к увеличению доходов и снижению издержек. Изменение экономической ситуации часто вынуждает компании подстраиваться под ситуацию, чтобы избежать серьезных издержек. Мощнейшим инструментом для таких целей является реинжиниринг бизнес-процессов.

Результатам курсовой работы стало изучение процессов страховой компании ЗАО «Макс».

По ходу исследования были изучены многие аспекты и специфика сферы страховых услуг, а также теоретические основы оптимизации и моделирования бизнес-процессов.

При выполнении задач были построены модели процессов верхнего уровня и групп процессов компании. Моделирование проводилось в соответствии с нотацией DFD (Data Flow Diagram). Описание процесса делает прозрачной любую деятельность компании для любого уровня управления организации.

Оценка эффективности бизнес процессов компании позволяет сделать вывод, что такие решения улучшат работу компании и благоприятно скажутся на производительности работы, что, в свою очередь, повысит привлекательность компании для клиентов.

Список литературы

страховой бизнес управленческий

1. Аналитический ежегодник «Экспертиза страхового рынка», выпуск 7, 2013.

2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования, РИА Стандарты и качество, 2003.

3. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография, ЮУрГУ, 2002.

4. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учеб. пособ. для слушателей образоват. учрежд., обуч. по МВА и др. программам подготовки управленческих кадров / В.Г. Елифе-ров, В.В. Репин; Ин-т экономики и финансов"Синергия".-- М. : Инфра-М, 2011.-- 319с.

5. Информационные системы и технологии в экономике и управлении.: Учебник для бакалавров / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов.: под ред. В.В. Трофимова. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Юрайт, 2012. -- 522 с.

6. Ковалев С.М., Ковалев В.М., Методология ARIS, журнал «Консультант директора», №12, 2004.

7. Лекции по дисциплине «Моделирование и анализ бизнес-процессов», НИУ ВШЭ, 2012.

8. Оболенский Н., Практический реинжиниринг бизнеса, Лори, 2004.

9. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, Финансы и статистика, 1997.

10. Прогноз развития страхового рынка на 2013 год, бюллетень, рейтинговое агентство «Эксперт», 2012.

11. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство, ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...