Характеристика типовых систем административного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Украины

Одесская национальная академия связи им. А.С. Попова

Институт экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента и маркетинга

Реферат

по дисциплине «Административный менеджмент»

Характеристика типовых систем административного менеджмента

Выполнила: студентка

группы МО-4.01.

Савченко Яна Олеговна

Одесса - 2015



Содержание

административный менеджмент управление кадровый

Введение

1. Административная система и эффективность ее использования

1.1 Система административного менеджмента

1.2 Основные подходы к улучшению системы административного менеджмента

1.3 Состояние дел на предприятиях Украины

2. Система административного управления на примере компании «Toyota»

2.1 История возникновения и развития компании Toyota

2.2 Система управления производством

2.3 Система менеджмента и ее задачи в компании

2.4 Система 5S

2.5 Основные требования предъявляемые к менеджеру Toyota

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Ф.У. Тейлор о производительности: «Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Потери, связанные с низкой производительностью труда, менее наглядны, менее ощутимы. К примеру, не туда направленные иль непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого. В то же время ежедневные потери из-за низкой производительности труда гораздо значительнее, чем все убытки вследствие растраты материальных благ».

Низкая производительность труда - это изначально невидимые, но абсолютно реальные и притом колоссальные потери для компаний. На самом деле, если работник в течение рабочего дня часто отвлекается от работы, делает много лишних и ненужных движений, вдобавок и трудится недостаточно интенсивно, то его производительность труда резко падает. Работодатель же оплачивает 100 % рабочего времени работника, а взамен получает лишь часть (менее 50 %) полезного труда.

Переломить эту ситуацию, существенно повысив производительность труда, позволяет система административного управления (Administrative Management System).Система обеспечивает высокую производительность труда и прибыльность компаний.

Не случайно систему административного управления свыше полувека используют на практике используют все крупные, средние и малые компании в США, Западной Европе и Азии. Благодаря данной системе они имеют высокую производительность труда. Как следствие, несмотря на значительный размер заработной платы, у них низкая себестоимость производимых товаров (услуг), высокая конкурентоспособность и прибыльность компаний.



1. Административная система и эффективность ее использования

1.1 Система административного менеджмента

В современных условиях проблема эффективности производства и управления предпринимательской деятельностью стоит на первом месте. Данной проблеме посвящено много научных исследований и работ. Однако ряд вопросов, связанных с совершенствованием системы административного менеджмента на украинских предприятиях требуют пояснения.

Система административного менеджмента (управления) - система управления предприятия, применяющая современные административно- распорядительные формы управления, которые направлены на рационализацию управленческой деятельности с целью построения оптимальной организационной структуры и создания эффективной модели трудовых отношений. Система административного менеджмента позволяет раскрыть неиспользованные ресурсы, увеличить синергетический эффект системы управления на предприятии и тем самым создает предпосылки для повышения производительности на предприятии.

Разработка модели по внедрению системы административного менеджмента в практику украинских предприятий позволяет раскрыть более широкие возможности для совершенствования и развития предприятия на основе собственных, прежде всего административных, ресурсов, мобилизующих ее синергетический эффект. На этом основании многими специалистами делается достаточно убедительный вывод о том, что какой бы простой и открытой не представлялась организация, внутри ее, в составе и связях всегда существуют скрытые административные ресурсы, целенаправленная и своевременная мобилизация которых может дать необходимый импульс новому организационному развитию. В наиболее общем виде совершенствование системы управления предприятия предполагает ориентацию на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, осуществление маркетинговых исследований, инновационную деятельность, направленную на диверсификацию производства, стимулирование рационализаторской деятельности персонала с целью повышения производительности труда.

Динамика социально-экономического развития общества, постоянное усложнение функционирования, реальные процессы преобразований рыночной инфраструктуры ставят перед современными предприятиями все более разнообразные, в том числе и инновационные, задачи. Их эффективное разрешение во многом зависит от способности предприятия целесообразно сформировать, своевременно мобилизовать, результативно использовать необходимые ресурсы. Такая способность определяется стратегической ориентацией предприятия на разработку основного потенциала, активизацию использования ресурсов, совершенствование и развитие перспективных направлений системы административного менеджмента.

Считается, что неотъемлемой чертой становления и развития административного менеджмента становиться конструктивная составляющая. Последовательно утверждаясь, формируясь, выступая в проявлениях выделения, формализации, идентификации, регламентации, закрепления, она обеспечивала объективные основы его становления, применения, развития. Этим и определяется непреходящее значение разработки стратегических перспектив и тактических возможностей совершенствования и развития системы административного управления предприятия.

Система административного управления позволяет решить две основные задачи управления, направленные на рост производительности:

1. Задача рациональной организации труда;

2. Задача мотивации каждого работника к производительному и качественному труду.

Исходя из двух основных задач управления целостная система административного управления состоит из двух подсистем:

· Подсистема I -- Система административного управления организацией или Организационная система управления.

· Подсистема II -- Система административного управления персоналом или Рациональная модель трудовых отношений, базирующаяся на эффективной системе оплаты труда.

ПОДСИСТЕМА I: Система административного управления организацией "Организационная система управления"

Задача организационной системы:

За счёт правильной постановки планирования, организации труда и контроля обеспечить рациональное движение материальных и информационных потоков в рамках всего предприятия с целью получения максимально возможной прибыли.

Составные части организационной системы:

· Прозрачная система планирования и бюджетирования, охватывающая всю деятельность предприятия.

· Тщательно проработанная структура управления.

· Положения о подразделениях и должностные инструкции.

· Штатно-должностное расписание

· Маршрутные карты движения документооборота.

· Формы документов, необходимых для выполнения всех процедур данного документооборота.

Принципы регулирования производственных отношений:

· горизонтальное и вертикальное разделение труда;

· единство дирекции;

· централизация управления;

Организационная система отвечает на вопросы:

· кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее целей и задач.

ПОДСИСТЕМА II: Система административного управления персоналом "Рациональная модель трудовых отношений"

Задача Рациональной модели трудовых отношений:

Обеспечить высокий уровень производительности и качества труда, трудовой, производственной и исполнительской дисциплины на каждом рабочем месте, за счёт правильного регулирования трудовых отношений и использования эффективной системы оплаты труда.

Составные части Рациональной модели трудовых отношений:

· Унифицированная тарифная система;

· Унифицированная результирующая система;

· Унифицированная система участия персонала в доходах (прибылях);

Принципы регулирования трудовых отношений:

· единоначалие (у каждого работника только один начальник -- непосредственный руководитель);

· неукоснительное подчинение каждого работника своему непосредственному руководителю;

· строгая дисциплина и порядок;

· единые правила сотрудничества для всего персонала;

· соответствие денежного вознаграждения затратам труда;

· персональный подход к заработной плате каждого работника.

Рациональная модель трудовых отношений отвечает на вопросы:

· как нужно каждому работать,

· как работникам строить отношения с руководителями и коллегами,

· как оплачивается труд,

· как руководителям правильно управлять персоналом.

Очевидно, что устойчивость совершенствования системы административного управления приоритетно выражается в постановке и достижении новых целей системы административного менеджмента, во многом определяющих соответствующую модернизацию ресурсов содержания и возможностей использования. К ним относится разработка новых принципов выделения элементов, методов построения связей, критериев рационализации форм, инструментария процессной координации, механизма рыночной адаптации и т. д. Выявленные актуальность, конструктивный потенциал, практическая адекватность, прикладная адаптивность и конструктивные ресурсы востребованного совершенствования администрирования предприятия всесторонне и обоснованно раскрывают стратегически долгосрочные и исключительно разнообразные перспективы совершенствования системы административного менеджмента в целом. Состав этих ресурсов постоянно расширяется, специализируется, модернизируется и усложняется, обеспечивая развитие потенциала администрирования предприятия.

1.2 Основные подходы к улучшению системы административного менеджмента

В практике западных и азиатских компаний широко используются «надстройки» над системой управления или подходы, обеспечивающие повышения эффективности некоторых аспектов деятельности предприятия.

Основные подходы к улучшению системы административного менеджмента:

-- Бережливое производство (lean production);

-- Автоматизированная система управления компанией (ERP - система);

-- Система менеджмента качества ISO;

-- Процессный подход;

-- Модернизация производства.

Бережливое производство (lean production) -- прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность предприятий без существенных капиталовложений. Идея бережливого производства -- выявить и исключить из процесса производства все лишние материальные ресурсы, действия и операции, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а только увеличивают себестоимость продукции (услуг). Бережливое производство тесно связано с теорией постоянных совершенствований Кайдзен, которая своему рождению обязана топ-менеджменту Toyota Motor Corporation. Бережливое производство, реализованное на основе теории Кайдзен, акцентирует свое внимание на совершенствовании изготовления каждой конкретной единицы товара (оказания каждой услуги), что позволяет добиться максимального эффекта в повышении производительности труда при общем сокращении затрат.

Автоматизированная система управления компанией (ERP - система) с позиции администрирования - это управленческий сервис, целью которого является автоматизация информационных потоков в рамках существующей до автоматизации и эффективно работающей системы административного управления.

Сегодня популярны автоматизированные системы управления предприятием - ERP-системы (Axapta, R3, Oracle и др.). Но, возможно ли автоматизировать работу предприятия с пользой для дела в обход внедрения современной административной системы управления?

Если на предприятии нет четкой и прозрачной организационной системы управления, уровень дисциплины и исполнительности персонала низкий, то есть система административного управления неэффективна или вообще отсутствует, то автоматизация ровным счетом ничего не даст, кроме серьезной «головной боли», связанной с ее внедрением. Как говорится, если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос.

Приходим к тому, что система административного управления первична. Она является базисом эффективного управления, ERP-системы - это надстройка. Поэтому вначале нужно создать систему административного управления, затем внедрить, отладить весь документооборот и, наконец, заставить четко и эффективно работать. Система должна быть не только на бумаге, но и в головах сотрудников. Вся организация должна работать в режиме бережливого производства. Только после этого имеет смысл автоматизации административной системы. То есть с позиции администрирования ERP - системы - это управленческий сервис, целью которого является автоматизация информационных потоков в рамках существующей до автоматизации и эффективно работающей системы административного управления.

Система менеджмента качества ISO выступает многогранно: во- первых, как система повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия; во-вторых, как инструмент совершенствования системы управления, ее существенной реорганизации. При подобной реорганизации предприятия, достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятия.

Процессный подход к управлению направлен на ревизию административных систем, чтобы устранить причины, снижающие их эффективность и разделить друг от друга все сквозные процессы производства товаров и услуг. Считается, что заложение процессного подхода в систему управления непосредственно при проектировании системы управления является тем передовым шагом в совершенствовании системы административного менеджмента, который позволит не только избежать дополнительных материальных затрат, но и существенно повысить эффективность системы управления на начальном этапе.

Модернизация производства - внедрение передовых технологий в производство связана с внедрением инновационных технологий на предприятии. В исследовании были использованы два подхода из выше перечисленного: бережливое производство и процессный подход к управлению.

Таким образом, вышеописанные надстройки носят частный характер, являясь всего лишь дополнениями к существующей системе управления. Зарубежный опыт построения эффективных систем управления не всегда следует слепо перенимать, он требует адаптации к особенностям национального менталитета с таким расчетом, чтобы словосочетание «человеческий фактор» по отношению к сотрудникам предприятия больше не употреблялось, а переросло в словосочетание «главное конкурентное преимущество».

1.3 Состояние дел на предприятиях Украины

Проблема современных украинских организаций, вследствие неправильного регулирования трудовых отношений, состоит в том, что точки зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и подчиненного часто расходятся, т.к. их интересы изначально различны: работник заинтересован в том, чтобы, не напрягаясь, получать как можно большую з/п; руководитель же заинтересован в том, чтобы, получать от работника максимальную отдачу, выплачивая ему минимально возможную з/п.

Фактически то, что выгодно руководителю (важно для одного) невыгодно работнику (не важно для другого) и наоборот. Каждая же из сторон преследует, прежде всего, свои интересы. Как правило, забывая об интересах другой стороны, своими действиями она невольно ущемляет их. В ответ, другая сторона, защищаясь, вынуждена искать противодействие. А отсюда -- на предприятиях стали обыденным явлением конфликты, организационная неразбериха, халатное отношение к труду, низкий уровень исполнительской дисциплины, брак, опоздания, прогулы ... и, как следствие, сбои в производственном процессе. Все это в совокупности приводит к понижению производительности труда и потере качества выполняемых работ, к росту себестоимости продукции и услуг и, в конечном счете, к снижению конкурентоспособности организаций.

Таким образом, если нарушено соответствие между интересами сторон, то все усилия руководства в деле достижения эффективного управления персоналом обречены на провал.

В соответствии с объективным законом -- законом оптимального поведения -- разум каждого человека неутомимо стоит на страже его собственных интересов. В момент ущемления интересов весь интеллектуальный потенциал любого человека переключается на их защиту. А если интересы сторон противоречат друг другу, то легко видеть, что конструктивную и производительную работу в этой ситуации организовать просто невозможно.

В рамках нерациональных трудовых отношений каждый работник, преследуя свою выгоду, всегда невольно мыслит и поступает нерационально по отношению к производственным интересам руководителя. Как результат, нерационально функционирует весь коллективный разум организации.

Чтобы переломить эту ситуацию нужно, на первый взгляд, сделать невозможное: сменить образ мыслей каждого работника, а значит, изменить мышление всего коллективного разума! Это достигается только в рамках рациональной модели трудовых отношений, которая позволяет в любой производственной ситуации приводить интересы обеих сторон в соответствие: выгодно работодателю -- выгодно каждому работнику.

Только после этого весь потенциал каждого работника будет направлен в конструктивное русло, и коллектив начнет всецело способствовать руководителю в достижении высоких производственных результатов. На самом деле -- разум каждого работника переключится на соблюдение интересов руководителя только тогда, когда соблюдение его собственных интересов будет однозначно зависеть от выполнения требований и установок руководителя.

Можно видеть, что малоэффективно учить украинских руководителей управлять подчиненными, пока не будут правильно урегулированы трудовые отношения, пока в любой производственной ситуации их интересы не будут приведены в соответствие -- пока каждый работник, а значит и весь коллективный разум, не начнет мыслить рационально. В противном случае любые усилия руководителя в достижении эффективного управления организационной структурой всегда будут обречены на крайне низкую эффективность. Огромное число нерезультативных попыток на пути к эффективному управлению служат тому свидетельством.

Для украинских организаций, которые хотели бы в кратчайшие сроки реально повысить эффективность управления, выход возможен только один. Трудовые отношения нужно преобразовать в соответствии с административными принципами управления -- в соответствии с рациональной моделью трудовых отношений. Лишь в этом случае предприятия смогут внедрить современную административную систему управления, а значит смогут сделать рывок в области производительности труда и повышения качества товаров и услуг при одновременном снижении издержек производства. Таким образом, откроется возможность создания конкурентоспособной продукции и услуг.



2. Система административного управления на примере компании «Toyota»

2.1 История возникновения и развития компании Toyota

Началом истории Toyota, как автомобильной компании считается 1933 год, когда в компании изначально не имевшей отношения к автомобилям и занимавшейся текстильной промышленностью, открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владельца Киичиро Тойода, который впоследствии и привел автомобильную марку “Toyota” к общемировой популярности. Стартовым капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентов на прядильные машины английской компании Platt Brothers.

Первый автомобиль был построен в 1935 году и был назван Model A1(АА) и первый грузовик Model G1, Model A1(АА) был запущен в серию в 1936 году. Тогда же были начаты первые экспортные поставки -- четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. Через год, в 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd. Такова вкратце история довоенного развития компании Тойота. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели -- Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих. В результате была пересмотрена корпоративная политика, отдел реализации выделился в отдельную компанию -- Toyota Motor Sales Co., Ltd. Впрочем, для послевоенных годов, когда автомобильная промышленность Японии наравне с остальными отраслями переживала не самые лучшие времена, компания вышла из кризиса не с самыми большими потерями.

В начале 50-х годов Таичи Оно (Taiichi Ohno) была задумана уникальная система управления производства (<камбан>), позволяющая устранение всех видов потерь -- материалов, времени, производственных мощностей. В 1962 году система получила свое воплощение на предприятиях группы Toyota и доказала свою эффективность, способствуя успеху компании.

В 1952 году умер создатель компании -- Киичиро Тойода. К этому времени Toyota вступила в период начала расцвета. В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд -- появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown, а в США была основана компания Toyota Motor Sales, U.S.A., задачей которой был экспорт автомобилей Toyota на американский рынок. Правда, первая попытка экспорта автомобилей Toyota на американский рынок окончилась неудачей -- но впоследствии, сделав выводы и быстро справившись с новыми задачами,Toyota это исправила.

В начале 80-х годов, а точнее, в 1982 году компании Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. сливаются в Toyota Motor Corporation. В это же время начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. Тогда же была завершена первая очередь строительства собственного испытательного полигона Тойоты -- Шибецу, который был полностью завершен в 1988 году. В 1986 году перешагнут еще один рубеж -- выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели -- Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus -- подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. До этого Япония ассоциировалась с небольшими, экономичными, недорогими и демократичными автомобилями; с появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

1990 год ознаменовался открытием собственного дизайнерского центра -- Tokyo Design Center. Что интересно, в октябре того же года открывается первая авторизованная сервисная станция в тогда еще Советском Союзе. Toyota продолжает свою мировую экспансию -- открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Кроме этого, очень активно идут научно-технические исследования; открываются такие компании, как Toyota System Research Inc. (совместно с Fujitsu Ltd., 1990 год), Toyota Soft Engineering Inc. (совместно с Nihon Unisys, Ltd., 1991 год), Toyota System International Inc. (совместно с IBM Japan Ltd. и Toshiba Corp., 1991 год) и т.п. В 1992 году были опубликованы Toyota Guiding Principles -- основные принципы работы корпорации, выражение корпоративной философии. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) -- как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году Toyota Training Center во Владивостоке и заключить дилерские договора с Ауди и Фольксвагеном, в 1995 году подписать с Hino и Daihatsu соглашение о долевом распределении продукции и в том же году объявить о принятии нового глобального бизнес-плана, а также начать выпуск двигателей с системой изменения фаз газораспределения (VVT-i). В 1996 году был открыт Toyota Training Center в Москве и началось производство четырехтактного бензинового двигателя с непосредственным впрыском топлива (D-4). В 1997 году, помимо Prius, было объявлено о запуске в производство модели Raum, а в 1998 -- Avensis и нового поколения культового внедорожника Land Cruiser 100. Тогда же Toyota приобрела контрольный пакет акций Daihatsu. В следующем, 1999 году, в Японии был выпущен 100-миллионный автомобиль Toyota. В 2000 году продажи модели Prius достигли 50 тысяч по всему миру, было запущено новое поколение RAV4, а в 2001 была продана 5-миллионная Camry в США. В июле прошлого года была основана компания “Toyota Motor” в России, в декабре продажи Prius увеличились до цифры в 80 тысяч.

На сегодняшний день Тойота -- один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota -- множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году Toyota вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.[1]

2.2 Система управления производством

Система управления производством фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн и после 1973 г была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели».

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.[4,5]

2.3 Система менеджмента и ее задачи в компании

Начиная со Второй мировой войны японские компании рассматривали «эффективность» как главный принцип менеджмента. Эффективность означает способность реагировать на изменения внешней среды и достигать целей без лишних затрат. Высокая конкурентоспособность японских компаний на глобальном рынке - следствие высокоэффективных систем менеджмента, которые они разработали. Яркий пример тому - система менеджмента Тойоты во всей ее полноте.

8 подсистем системы менеджмента Тойоты -- это очень серьезный шаг к построению целостной интегрированной системы управления, включающий в себя:

Система финансового менеджмента

Функция финансового менеджмента состоит в достижении баланса между привлечением капитала и его размещением. Производственные компании не должны привлекать капитал просто ради портфельных инвестиций. В компании Toyota каждая новая модель автомобиля требует минимальных инвестиций в размере 365 млн. долл. (50 млрд. иен), которые направляются на проектные работы и модернизацию оборудования .

Таргет-костинг и кайдзен-костинг в Японии

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя системами: таргет- и кайзен-костинг. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части:

1. стадию планирования и разработки

2. стадию производства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг - на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата удержания соответствующих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично дополняет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утрачивая своей значимости.

Функциональный менеджмент

В то время как американские автомобилестроители децентрализовали свои организации, превратив их в многочисленные центры прибыли, организационная структура компании Toyota абсолютно централизована. Поэтому ответственность за связь между различными отделами в компании Toyota и координацию в процессе управления качеством и управления затратами в масштабе компании лежит на организационной единице, называемой функциональным собранием.

Функциональное собрание представляет собой формальную организационную единицу на уровне топ-менеджмента, которая ответственна за принятие решений по постановке общих целей и разработке планов для каждого подразделения.

Плоская организационная структура и управление персоналом

Toyota ввела так называемую плоскую организационную структуру, которая позволила сократить цикл принятия решений на нижних и средних уровнях управления. В этой главе мы рассмотрим структуру и функционирование этой плоской организации.

Система управления продажами

Сбыт -- это то, без чего не может работать производство. Ежедневное бесперебойное производство продукции возможно лишь тогда, когда значительное количество произведенной продукции может быть продано. Количество проданной продукции определяется в основном ее привлекательностью для потребителя, а также коммерческой силой, которая складывается из таких факторов, как число торговых точек и профессионализм продавцов.

Система разработки новой продукции

Для автопроизводителей разработка новой продукции служит отправной точкой для создания моделей следующего поколения. Этот процесс начинается с исследования рынка и планирования нового продукта, затем переходит к проектированию внешнего вида и интерьера автомобиля, разработке кузова и основных узлов, изготовлению опытного образца и его испытанию, наладке линии и т.д. Для каждой модели в компании Toyota назначается специальный человек-- главный инженер автомобиля, который отвечает за весь процесс разработки данной модели.

Система производственного менеджмента: системы SIS, CIM и JIT

Как информация от конечного потребителя -- человека, желающего купить автомобиль, поступает к продавцу и далее -- к компании Toyota и ее поставщикам? Система стратегической информации (SIS) Toyota, позволяющая эффективно управлять потоком этой информации. Каким образом Toyota регулирует работу оборудования и людей и объем выпуска продукции на многочисленных сборочных заводах?

Ответ -- с помощью интегрированной в производство компьютерной системы (CIM), дающей возможность каждому заводу работать автономно при помощи известной системы канбан.

И наконец один из основных принципов производственной системы Toyota -- принцип «точно вовремя» (JIT). Он позволяет избежать перепроизводства и обеспечить поставку продукции точно в срок.

Международные стратегии производства японских автомобильных компаний

Это то как компания Toyota и другие японские автопроизводители формулируют и реализуют стратегии выхода на международные рынки, включая взаимодействие с поставщиками узлов и агрегатов.[6]

В компании Toyota также существует 14 принципов менеджмента:

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5. Останавливай производство, если того требует качество.

6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам -- основа непрерывного совершенствования.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

8. Используй только надёжную, испытанную технологию.

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12. Хочешь разобраться в ситуации -- посмотри на всё своими глазами.

13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.



2.4 Система 5S

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.

Стандартизация, 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй) и устранение потерь - три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании - производственной или сервисной - начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди групп работников.

Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S - это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

- создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;

- оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;

- устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

- помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

- выявление многих видов потерь;

- признание проблем - первый шаг в устранении потерь;

- избавление от потерь улучшает процесс 5S;

- точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

- сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

- визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

- простые решения существенных логистических проблем;

- визуализация проблем качества;

- повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

- сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.[3]

2.5 Основные требования предъявляемые к менеджеру Toyota

В современном понимании менеджер -- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях. Принимаемые менеджером решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснованными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру Toyota, являются:

* наличие общих знаний в области управления предприятием;

* компетентность в вопросах технологии производства фирмы;

*владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

* принятие обоснованных и компетентных решений;

* наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках;

* умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;

* умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои позиции;

* умение согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение участия каждого в их исполнении;

* знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

* знание условий, связывающих предприятие и работников, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;

* устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.



Заключение

Система управления - это совокупность определенных взаимосвязанных элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой для достижения запланированного результата.

В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании -- непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий и принцип бережливого производства. Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивация. Успех компании определяется прежде всего тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса. Все это указывает на эффективную систему управления, которая год за годом достигает запланированного результата.

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.



Список используемой литературы

1. Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Альпина Бизнес Букс, 2009 г.

2. Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Альпина Бизнес Букс, 2009 г.

3. Канбан и «точно вовремя» на Toyota:» Менеджмент начинается на рабочем месте» Альпина Бизнес Букс, 2008 г.

4. Сигео Синго «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства» ИКСИ, 2010 г.

5. Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» ИКСИ, 2009 г.

6. Ясухиро Монден. «Система менеджмента Тойоты» ИКСИ, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

...