Организация процесса управление качеством продукции на предприятии ЗАО "Завод ЖБИ №6"

Согласно рабочего стандарта ДП. 01-2006 «Управление производством и обслуживанием», управление производством включает следующие этапы:

1. Управление технологическими процессами включает в себя следующие основные этапы:

2. Управление технической подготовкой производства;

3. Управление условиями выполнения процессов;

4. Управление процедурами контроля;

5. Управление усовершенствованиями процессов.

Составляющими факторами процессов являются:

- сырье и материалы;

- оборудование;

- производственная среда;

- технология и технологическое оснащение;

- производственный персонал.

Согласно утвержденной оргструктуры в нее входят структурные подразделения с распределенными по ним обязанностями в участии деятельности завода.

В структуру аппарата управления входят:

- генеральный директор;

- заместитель генерального директора по системе менеджмента качества;

- 1-й заместитель генерального директора;

- главный инженер;

- заместитель генерального директора по основному производству;

- заместитель генерального директора по капитальному строительству;

- главный бухгалтер;

- председатель ревизионной комиссии;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам;

- заместитель генерального директора по экономической безопасности.

Потребность в необходимых ресурсах предприятия определяется согласно рабочему стандарту ДПСК_01-2006 «Менеджмент ресурсов». Порядок планирования, организации и проведении работ по управлению персоналом изложен в рабочем стандарте ДПСК_01-2006 «Управление персоналом».

Деятельность каждого структурного подразделения и отдельных исполнителей, регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределения прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя разрабатываемых согласно рабочих стандартов предприятия: МИСК01-2006 «Порядок разработки положений о структурном подразделении» и МИСМК.6.2-1-01-2004 «Порядок разработки должностных инструкций». Ответственность и полномочия каждого исполнителя определяется должностной инструкцией. Действие должностной инструкции является обязательной для исполнения всем персоналом предприятия, от генерального директора до конкретного исполнителя на каждом рабочем месте, на всех этапах управления предприятием.

Работники всех уровней составляют основу ЗАО «Завод ЖБИ №6», и их полное вовлечение дает возможность использовать способности персонала на благо завода. Высшее руководство создает среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение поставленных целей, и обеспечивает достойный уровень жизни своих сотрудников.

Оценим показатели финансового состояния ЗАО «Завод ЖБИ №6» согласно годовой отчетности:

- формы №1 «Бухгалтерского баланса»;

- формы №2 «Отчета о прибылях и убытках»;

- формы №3 «Отчета об изменениях капитала»;

- Формы №4 «Отчета о движении денежных средств»;

- Формы №5 «приложения к бухгалтерскому балансу».

Таблица 1.

«Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Коэф. Автономии (СК / Внеоб. ак.)	0,52	0,47	0,36	0,27	0,15	0,39
Коэф. финансового левериджа ЗК/СК	0,91	1,13	1,75	2,66	5,85	4,3
Коэф. концентрации заемного капитала	0,48	0,53	0,64	0,73	0,85	0,87
Коэф. финансовой устойчивости (СК+ДК/ Внеоб. ак.)	0,52	0,47	0,36	0,46	0,32	1,2
Коэф. текущей задолженности (КФО/ВБ)	0,48	0,53	0,64	0,54	0,68	0,71
Коэф. покрытия долгов собственным капиталом (СК/ЗК)	1,09	0,88	0,57	0,38	0,17	0,23

Один из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его зависимость от заемных средств - коэффициент автономии. Он показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия. К 2013 году коэффициент автономии приближается к минимальному пороговому значению норматива (не должен быть меньше, чем 0,5), соответственно большая часть активов финансируется все же не за счет собственных источников, что свидетельствует снижении финансовой независимости и гарантий погашения предприятием своих обязательств.

Коэффициент автономии дополняется коэффициентом соотношения заемных и собственных средств (финансового левериджа), равным отношению величины обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Для данного завода значение данного коэффициента в 2008 году находится в пределах нормы, а начиная с 2009 года растет, превышая норматив, и достигает в 2012 году 5,85, что является негативной тенденцией в деятельности предприятия и свидетельствует о том, что заемный капитал значительно превышает собственный. В 2013 году по сравнению с 2012 годом ситуация незначительно улучшилась.

Об увеличении заемного капитала также свидетельствует рост коэффициента концентрации заемного капитала, показывающего долю заемного капитала в общей структуре баланса.

В значениях коэффициентов финансовой устойчивости и текущей задолженности наблюдалось неоднородная динамика, что говорит о нестабильности предприятия.

В 2008 году значение коэффициента покрытия долгов собственным капиталом находился в пределах норматива, но в последующие годы значение данного коэффициента значительно снижается, что является негативной тенденцией и говорит о недостаточности собственных средств для покрытия обязательств и свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, проанализировав относительные показатели финансовой устойчивости ЗАО «Завод ЖБИ №6», можно сделать вывод, что в анализируемом периоде 2008-2013 гг. происходит снижение финансовой устойчивости, что говорит о финансовой нестабильности. Если, еще в 2008 году значения всех коэффициентов находились в пределах нормы, в последующие годы наблюдалось увеличение зависимости предприятия от внешних источников финансирования (уже в 2013 году на рубль собственных средств, вложенных в активы, приходилось 4,30 рубля заемных средств).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4.

Сгруппировав, таким образом, актив и пассив баланса на конец анализируемого периода (2013 год) ЗАО «Завод ЖБИ №6» видно, что сопоставление групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4.

Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что за анализируемый период на предприятии наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Иными словами, наиболее ликвидных активов было недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств, т.е. не выполнялось первое условие абсолютно ликвидного баланса.

По второму неравенству мы видим, что быстрореализуемые активы превышали соответствующую группу краткосрочных пассивов, за счет высокого уровня дебиторской задолженности.

По третьему неравенству (перспективная ликвидность) излишек огромен, т.к. в 2008, 2009 и 2010 годах долгосрочные пассивы отсутствовали вовсе, а величина медленно реализуемых активов была велика из-за большой суммы запасов (по всей видимости, неликвидных).

Как видно из четвертого неравенства, увеличение трудно реализуемых (внеоборотных) активов произошло за счет увеличения основных средств, и, в частности, машин, оборудования и транспортных средств. Трудно реализуемые активы перекрывали постоянные пассивы, т.е. не было соблюдено важное условие платежеспособности, что говорит об отсутствии у предприятия собственных оборотных средств для воспроизводственного процесса.

Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (Таблица 2).

Значение коэффициентов абсолютной ликвидности (нормы денежных резервов) для ЗАО «Завод ЖБИ №6» в течение всего анализируемого периода снижалось и было ниже норматива. Если, еще в 2012 году предприятие за счет имеющейся денежной наличности могло погасить лишь 0,001% всей суммы краткосрочных долгов, то в 2013 году значение данного коэффициента равняется 0.

Значение коэффициента быстрой (срочной) ликвидности для анализируемого предприятия до 2011 года был меньше минимального значения норматива, но уже в 2011, 2012 и 2013 годах он приближается к пределам нормы. Увеличение значения коэффициента произошло, в основном, за счет увеличения размера дебиторской задолженности.

Таблица 2.

«Анализ коэффициентов ликвидности»

Коэффициент	Нормативное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Коэф. абсолютной ликвидности	?0,2	0,025	0,009	0,008	0,001	0,001	0,00005
Коэф. Быстрой ликвидности	? 1	0,443	0,484	0,554	0,848	0,758	0,763
Коэф. Текущей ликвидности	? 2	0,923	0,881	0,879	1,284	1,153	1,054

Значение коэффициента текущей ликвидности в динамике росло, но все равно оставалось ниже норматива, это говорит о том, что далеко не все активы могут быть реализованы в срочном порядке.

В целом о платежеспособности можно сделать вывод по коэффициенту текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности показывает во сколько раз все оборотные активы превышают краткосрочные обязательства, должен быть больше, либо равен 2. Для ЗАО «Завод ЖБИ №6» это условие не выполняется следовательно предприятие не обладает текущей платежеспособностью.

Предприятие испытывает трудности в погашении своих обязательств, в связи с тем, что у него не достаточно собственных источников финансирования и не может с помощью своей денежной наличности погасить свои платежные обязательства. Для этого оно привлекает заемные денежные средства.

Таким образом, можно сделать вывод, что у данного предприятия низкая платежеспособность и это связано с ростом материальных запасов, как наиболее неликвидной статьи активов, снижением оборачиваемости дебиторской задолженности и нехваткой наличных денежных средств.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели (расчет которых для нашего предприятия приведен в Таблице 3):

Таблица 3.

«Сопоставление ликвидных средств и обязательств ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Текущая ликвидность= (А1+А2)- (П1+П2)	-13131067	-15724234	-23140309	-11042670	-46843887	-77713000
Перспективная ликвидность = А3 - П3	11330394	12172227	16947716	7028076	27971757	24438000

Текущую ликвидность, свидетельствующую о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации.

Перспективную ликвидность прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.

Таблица 4.

«Типы финансовой устойчивости ЗАО «Завод ЖБИ №6» на основе матрицы ликвидности»

Показатель	2008 г	2009 г	2010 г.	2011 г.	2013 г.
Текущая	Кризисная	Кризисная	Минимальная	Минимальная	Минимальная
Краткосрочная	Кризисная	Кризисная	Кризисная	Минимальная	Минимальная
Долгосрочная	Кризисная	Кризисная	Кризисная	Кризисная	Кризисная

Проанализировав типы финансовой устойчивости на основе матрицы ликвидности мы видим, что в 2008 и 2009 годах ЗАО «Завод ЖБИ №6» находилось на грани банкротства, т.к. запасы и затраты не обеспечивались источниками формирования. В 2010 году в текущем периоде финансовая устойчивость минимальная, в краткосрочном и долгосрочном периодах она оставалась кризисной, но уже в 2011 году минимальная финансовая устойчивость прослеживалась и в краткосрочном периоде. Но, к настоящему моменту ситуация остается прежней.

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность.

Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Для ЗАО «Завод ЖБИ №6» по всем показателям эффективности хозяйственной деятельности наблюдалась неоднородная динамика.

В течение всего анализируемого периода на рубль выручки приходилось в 2008 году 12 копеек прибыли. Чистой прибыли на рубль выручки в 2008 году приходилась 1 коп., в 2009 - 6 коп., в 2010, в 2011 - 5 коп., 2012 - 3 коп., в 2013 году 0,5 коп.

Такая динамика показателей говорит о нестабильности и неритмичности производства, о нерентабельности производства и снижении его прибыльности.

В 2008 году затраты на рубль выручки составляли 89 копеек, в том числе 88 коп. себестоимости и 1 коп. коммерческих расходов.

В 2009 году расходы остались на прежнем уровне, а доля чистой прибыли увеличилась и составила 6 коп., это произошло за счет снижения себестоимости на 1 копейку.

В 2010 году наблюдалось увеличение затрат на 2 копейки, что повлекло за собой снижение доли чистой и операционной прибыли на 4 и 3 коп., соответственно.

В 2011 и 2012 годах доля затрат на производство продукции составляла 87 копеек, что на 2 коп. ниже, чем в 2010 году.

В 2013 году доля затрат на производство продукции составила 91 копейку, что на 4 коп. выше, чем в 2012 году.

Деловая активность является комплексной и динамичной характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Уровни деловой активности конкретного предприятия отражают фазы его жизненного цикла (зарождение, развитие, подъем, спад, кризис, депрессия) и показывает степень адаптации к быстроменяющимся рыночным условиям, а также качество управления.

Таблица 5.

«Анализ деловой активности ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель	Алгоритм расчета	2009 г	2010 г	2011 г	2012 г	2013 г
Оборачиваемость оборотных фондов	Выручка /Средний размер ОС	2,83	2,35	2,2	1,12	3,05
Период оборота текущих активов	365 /Оборачиваемость обор. Фондов	129	155	166	326	267
Оборачиваемость запасов и затрат	С/ст-ть / Средие запасы	5,49	5,76	6,03	3,11	3,27
Период оборота запасов и затрат	365 / Оборач. Зап. и затр.	67	63	61	117	81
Оборачиваемость кредиторской задолженности	Выручка /Средний размер кредит. задолж.	2,7	2,57	2,83	1,49	1,23
Срок погашения кредиторской задолженности	365 /Оборачиваемость кредит. задолж.	135	142	129	245	257
Оборачиваемость дебеторской задолженности	Выручка /Средний размер дебет. задолж.	5,66	3,99	3,41	1,69	1,29
Срок погашения дебеторской задолженности	365 /Оборач. дебет. задолж.	65	92	107	216	197

Согласно данных таблицы 5, ЗАО «Завод ЖБИ №6» в 2009 году наблюдалось увеличение дохода на рубль стоимости оборотных средств на 28 копеек, а срок использования материальных запасов снизился до 67 дней. В период с 2010 по 2012 год наблюдалось снижение значения показателя оборачиваемости оборотных фондов и уже в 2012 году совершалось чуть больше одного полного цикла производства и обращения, а, следовательно, снизился и доход на рубль стоимости текущих активов.

До 2011 года значение показателя оборачиваемости запасов и затрат росло, что можно отметить как положительную тенденцию, в 2012 году значение данного показателя уменьшилось почти в 2 раза и период оборота составил 117 дней, причиной чего, скорее всего, стала закупка большого количества сырья и материалов.

В 2013 году динамика показателей деловой активности начала спадать. Значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности снизилось, а, следовательно, увеличивался период ее оборота, это может свидетельствовать о недобросовестности некоторых покупателей и заказчиков. Срок погашения кредиторской задолженности в динамике также увеличился, скорее всего, это являлось следствием увеличения сроков погашения дебиторской задолженности.

В конце анализируемого периода видно, что значения всех показателей деловой активности ухудшились, а это свидетельствует об увеличении степени зависимости предприятия от внешних источников средств и снижении ликвидности.

Согласно рассчитанных данных, мы видим, что на анализируемом периоде размеры основных фондов предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» следующие: остаточная стоимость (за вычетом износа основных производственных фондов на конец 2010 года - 41 205 тыс. руб., 2011 года -36001 тыс. руб., 2012 года - 40953 тыс. руб., 2013 года - 43262 тыс. руб. Т.е. на этапе 2009-2011 гг. стоимость основных фондов предприятия снизилась на 5204 тыс. руб., а на этапе 2012-2013 гг. возросла на 2 309 тыс. руб. и стала на практически уровне показателя 2010 года.

Износ основных средств на протяжении исследуемых периодов на первом этапе (2009-2011 гг.) снизился с 37887 тыс. руб., до 37430 тыс. руб., за счет выбытия оборудования, далее сумма амортизации увеличилась до 42976 тыс. руб. в 2012 году и до 39 488 тыс. руб. в 2013 году, за счет вновь купленного оборудования.

Ввод основных производственных фондов предприятия превышает выбытие. Ввод в 2010 году составлял - 9978 тыс. руб. (или 148 единиц оборудования), ввод в 2011 году составлял - 6856 тыс. руб. (или 107 единиц оборудования), ввод в 2012 году составлял - 8687 тыс. руб. (или 101 единица оборудования), ввод в 2013 году составлял -6920 тыс. руб. (или 76 единиц оборудования). В 2010-2013 гг. коэффициент ввода основных фондов составил 20%, в 2013 году коэффициент ввода основных фондов снизился составил 10%.

Выбыло основных производственных фондов предприятия в 2010 году - 1103 тыс. руб. (или 154 единицы оборудования), в 2011 году - 2306 тыс. руб. (или 167 единиц оборудования), в 2012 году - 1667 тыс. руб. (или 149 единиц оборудования), в 2013 году - 1123 тыс. руб. (или 120 единиц оборудования). В 2010 году коэффициент выбытия основных фондов составил 2%, в 2011 году 3%, а в 2005 году коэффициент ввода основных фондов снизился составил 1%.

Превышение ввода над выбытием свидетельствует о том, что основные фонды предприятия использовались эффективно.

Соответственно повышался и снижался коэффициент обновления: если в 2010 году он составлял 10%, то уже к 2011 году он составлял 30% (почти половина обновленных, модернизированных объектов основных фондов), далее коэффициент снизился до 20% к 2013 году.

В 2011 году основной показатель по фондоотдаче равен показателю по фондоотдаче 2010 года 3,88 руб. Далее, в 2012 и 2013 гг. он увеличился по сравнению с предыдущим годом, в связи с увеличением выпуска товарной продукции и составил 4,6 руб. и 6,1 руб., что свидетельствует об достаточно эффективном использовании основных фондов. Т.е. в 2013 году на рубль вложенный в объекты основных средств приходилось 6 руб. выручки.

Показатель фондовооруженности снизился с 44 руб. в 2010 году до 29 руб. в 2013 году, из-за уменьшения среднегодовой стоимости основных фондов предприятия.

Вывод можно сделать такой. Хотя остаточная стоимость основных фондов увеличилась до прежних размеров 2010 года, это не снизило общий процент износа основных фондов предприятия. Вывод можно сделать следующий, что основные фонды изношены на половину, особенно это машины и оборудование. Предприятию нужно более интенсивно обновлять изношенное оборудование так как такое оборудование нуждается в постоянном ремонте, что увеличивает затраты на себестоимость и отвлекает дополнительные оборотные средства.

Среднесписочная численность промышленно - производственного персонала составляла в 2010 году - 1053 человека, в 2011 году - 1227 человек, в 2012 году - 1340 человек, в 2013 году -1450 человек, т.е. выявлено увеличение штата работников предприятия, вызванное ростом производства и реализации продукции, что повлекло за собой создание новых рабочих мест в 2010 году 33, в 2011 году 174, в 2012 году 113, в 2013 году 110.

Увеличение происходило за счет дополнительно организованных структурных подразделений, таких как: служба кранового хозяйства, строительного управления, ремонтный участок, введения новых рабочих мест на участках капитального строительства и в службе безопасности (охрана строительных объектов).

Укомплектование предприятия кадрами требуемых специальностей и квалификаций в соответствии со штатным расписанием. Так, 14% работников предприятия имеют высшее профессиональное образование, 17% - среднее профессиональное образование и 23% - начальное профессиональное образование.

В численности промышленно - производственного персонала предприятия отмечен высокий удельный вес основных производственных рабочих: в 2010 35%, в 2011 году - 32%, в 2012 году - 35%, в 2013 году - 45%. Значительный удельный вес рабочих в общей структуре персонала обусловлен тем, что предприятие занимается производством, это предусмотрено уставом предприятия, и естественно необходим труд рабочих.

Рассмотрев данные по производительности труда (выработке), очевидно то, что на притяжении этих лет она имела тенденцию к снижению. В 2010 году она была 167 тыс. руб., а в 2011 году - 126 тыс. руб., в 2012 году -132 тыс. руб. и только по показателям 2013 году она достигла прежнего уровня и составила 177 тыс. руб.

Согласно показателей задолженности по заработной плате на конец года и задолженности в условиях месяца (1 мес.) на конец периода заработная плата выплачивается регулярно и в срок.

Средний возраст персонала ЗАО «Завод ЖБИ №6» на конец 2013 года составлял:

- заводоуправление - 36,7 года;

- производственный цех - 36,5;

- бетоносмесительный цех - 47,4;

- ремонтно-механический цех - 44,7;

- паросиловой цех - 43,6;

- участок отгрузки готовой продукции - 44,3;

- транспортный цех - 43;

- ремонтно-технологический участок - 37,8;

- участки капитального строительства - 37;

служба безопасности - 41;

- служба кранового хозяйства - 44,1;

- столовая и медицинский пункт - 40 лет.

Итак, мы видим, что средний возраст работающего на заводе персонала составляет 36 - 47 лет. Очень мало на заводе работает молодежи, так на предприятии трудятся 69 человек, которым присвоено звание «Ветеран труда завода». В отношении работников предпенсионного и пенсионного возраста (около 50 лет) следует отметить, что они занимают весомую долю в общей численности персонала предприятия. Таким образом, на предприятии наблюдается «старение кадров».

Для оценки качества работы с кадрами используем систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.

На ЗАО «Завод ЖБИ №6» количество принимаемого персонала выросло с 3,1% в 2010 году до 7,6% в 2013 году., количество увольняемого персонала выросло с 14,0% до 38,2%.

Основной причиной увольнения по собственному желанию стала неудовлетворенность заработной платой. В 2014 г. осуществлен рост заработной платы на 30%, в 2015 г. планируется лишь на 60% по отношению к предыдущему году. В то время как, среднемесячный уровень заработной платы по СЗФО составлял:

- за 2011 году - 3134 рублей, темп роста 123%;

- за 2012 году - 3950 рублей, темп роста 126%;

- за 2013 году - 4960 рублей, темп роста 125%;

- на 1.01.2014 года - 5449 рублей, темп роста 122%;.

Увеличивается число уволенных за нарушение правил внутреннего трудового распорядка. По этой причине было уволено наибольшее количество работников. Среди прочих причин увольнения можно выделить прекращение трудового договора (окончание срока договора, перевод работника по его просьбе к другому работодателю, по соглашению сторон, сокращение штатов) и прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (призыв работника на военную службу, признание работника полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением, смерть работника).

Для закрепления высококвалифицированных кадров и в целях стимулирования высокопроизводительного труда действуют тарифные ставки с 6 по 9 разряд.

Динамика текучести кадров по анализируемому предприятию неоднородна.

В связи с расширением такого нового, для завода вида деятельности как строительство коттеджей актуальна необходимость принятия дополнительного персонала. На ЗАО «Завод ЖБИ №6» контролеры и лаборанты проходят подготовку без отрыва от производства, часть работников посещают курсы повышения квалификации в г. Санкт-Петербург, также работники совмещают работу с обучением в ВУЗах и средне-профессиональных учреждениях.

Далее, проведем анализ эффективности использования материальных ресурсов предприятия (таблица 6).

Таблица 6.

«Анализ эффективности использования материальных ресурсов ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатели	2010 г.	2011 г.	Отн - ое откл- ие, +;-	2012 г.	Отн - ое откл- ие, +;-	2013 г.	Отн - ое откл- ие, +;-
1.Материальные затраты, тыс. руб.	51 053	60 160	+9 107	80 247	+20 087	133 613	+53 366
2. Прибыль, тыс. руб.	17 206	18 393	+1187	18 804	+411	18 767	-37
3. Выручка, тыс. руб.	176 213	154 060	- 22153	177 455	+ 23395	257 126	+79671
4. Прибыль на рубль материальных затрат, руб.	0,37	0,31	-0,06	0,23	-0,18	0,14	-0,09
5. Материалоотдача, руб. 3 / 1	3,5	2,6	-0,9	2,2	- 0,4	1,8	-0,4
6. Материалоемкость, руб. 1/ 3	0,3	0,4	+0,1	0,5	+0,1	0,5	-

Согласно данной таблицы мы видим, что общая сумма материальных затрат увеличивается из года в год. Так, в 2011 году она увеличилась по сравнению с 2010 годом на 9 107 тыс. руб., в 2012 году она увеличилась по сравнению с 2011 годом на 20 087 тыс. руб., в 2013 году она увеличилась по сравнению с 2012 годом на 53 366 тыс. руб. что связано с закупкой большого количества сырья и материалов, в связи с увеличением выпуска товарной продукции, так как общая сумма материальных затрат зависит от объема производства продукции.

В 2010 году, на рубль прибыли приходилось 37 коп. материальных затрат, в 2011 году на рубль прибыли приходилась 31 коп. материальных затрат, на рубль прибыли приходилось 23 коп. материальных затрат, на рубль прибыли приходилось 14 коп. материальных затрат. Этот фактор является положительным моментом в деятельности предприятия, так как снижение материальных затрат при увеличении объемов выпуска продукции свидетельствует о снижении средней стоимости единицы материальных ресурсов.

К рассчитанным обобщающим показателям, характеризующим эффективность использования материальных ресурсов относятся: материалоотдача, материалоемкость.

На ЗАО «Завод ЖБИ №6» динамика показателя материалоотдачи неоднородна. С 2010 по 2013 год значение данного показателя значительно сократилось. Так, если в 2010 году с 1 рубля потребленных материальных ресурсов производилось продукции на 3,6 руб. В 2011 году наблюдался спад значения материалоотдачи до 2,6 руб., а в 2012 году до 2,2 руб., а в 2013 году с 1 рубля потребленных материальных ресурсов производилось продукции на 1,8 руб.

В значениях показателя материалоемкости прослеживается более однородная динамика. За весь анализируемый период предприятие наиболее эффективно использовало свои материальные ресурсы в 2011 году т.е. для производства единицы готовой продукции приходилось 50 копеек материальных затрат, а наименее эффективно в 2010 году, когда для производства единицы готовой продукции приходилось 30 копеек материальных затрат. Так, на увеличение материалоемкости оказало влияние структура выпускаемой продукции, нормы расхода сырья на единицу продукции, цены на материальные ресурсы, отпускные цены на продукцию, в связи с инфляцией. Т.е. на предприятии к 2013 году увеличился удельный вес продукции с более высоким уровнем материалоемкости.

Проанализируем уровень конкуренции ЗАО «Завод ЖБИ №6» в строительной отрасли. Развитие отраслей Северо-Западного Федерального округа в целом характеризует диаграмма, представленная на рисунке 4.

Рис. 4. Развитие отраслей СЗФО за 2012-2014 гг.

Как видно, в 2014 году в экономике СЗФО лидирующие позиции занимают сервисные компании, предприятия розничной торговли и банки. Их темп прироста в 2014 году в сравнении с 2013 годом составил: сервисных компаний - 61%, предприятий розничной торговли - 61,5% и банков - 52%. Что же касается отрасли строительства, то все таки максимальный темп роста был отмечен в 2012 году - 19%, а к 2006 году от снизился и составил - 10%.

В целом, на уровень конкурентоспособности ЗАО «Завод ЖБИ №6» влияют количество и виды каналов сбыта: прямые, косвенные, предполагающие следующие факторы: объем сбыта, зона действия; качество реализуемой продукции; престиж завода и его продукции.

В ЗАО «Завод ЖБИ №6» основной подход к ценообразованию предполагает определение такого уровня в соотношении цен, который дает возможность получения наибольшей прибыли при наименьших затратах (минимизация затрат и максимизация выгоды).

На цену на продукцию завода влияют:

- затраты на разработку, производство и сбыт товаров (калькуляция издержек);

- влияние конкуренции со стороны других предприятий и товаров - аналогов (сравнение технико-экономических и потребительских параметров);

- поведение и реакция потребителей относительно цены товара (эластичность спроса).

Цены на продукцию завода на 10% выше, чем цены у заводов - конкурентов. Назначаются цены с учетом собственной себестоимости, но совсем не учитывается уровень рентабельности. Так, как проведены анализ финансового состояния завода позволил «вскрыть» вывяленные нарушения финансового равновесия и деловой активности завода. Так, к негативному моменту в системе ценообразования следует отнести то, что не осуществляется коррекция цен в периоды подъемов, спадов объемов реализации, как правило строительный весеннее - летний период.

Предприятие при таких ценах контролирует лишь незначительную часть строительного рынка г. Санкт-Петербург - 20%, остальные 78% - принадлежат небольшим фирмам - конкурентам. То есть, что касается его деятельности по производству железобетонных изделий, то основную конкуренцию заводу составляют два крупных комбината ООО «Завод ЖБИ «Содружество», ОАО «ЭПСК - Железобетонные изделия» г. Санкт-Петербург. Их доля на рынке СЗФО поделена так:

- 35% принадлежит комбината ООО «Завод ЖБИ «Содружество»;

- 24% принадлежит ОАО «ЭПСК - Железобетонные изделия»;

- остальные 26% принадлежат сравнительно небольшим частным фирмам: ОАО «ЛСР», ООО «ЖБИ-Строй», ООО «Бетонные конструкции», ОАО «Железобетонные изделия «Стройинвест»;

- и только 15% ЗАО «Завод ЖБИ №6».

То есть абсолютным лидером в данной отрасли является ООО «Завод ЖБИ «Содружество» г Санкт-Петербург.

ЗАО «Завод ЖБИ №6» обладает абсолютной конкуренцией в отрасли строительства жилых коттеджей. Это может помочь извлечь дополнительные средства для внедрения системы менеджмента качества.

Абсолютную конкуренцию завода в данной области обеспечивает сравнительно высоко качество и низкая цена построенных коттеджей. Так, в сравнении с крупными строительными фирмами - конкурентами: ООО «Стройстандарт», ООО «Главстрой», ЗАО «Северо-Запад-Агропромстрой», ООО «Энергожилстрой», у которых квадратный метр построенного коттеджа равняется от 30 тыс. руб., ЗАО «Завод ЖБИ №6» реализует коттеджи стоимостью 21 тыс. руб. за кв. метр. И, так коттедж с жилой площадью 100 кв. метров стоит 2100 млн. руб., у фирм - конкурентов от 3000 млн. руб. Низкую себестоимость построенных коттеджей определяет то, что завод обеспечивает строительство большей частью собственными материалами, что также позволяет, предприятию завершить работы «под ключ» в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами.

Вообще, большинство данных компаний занимается строительством социального жилья (жилых домов), а строительство коттеджей осуществляется по проектам заказчиков, в обличии от ЗАО «Завод ЖБИ №6», где их строительство является основной, целенаправленной деятельностью.

Итак, проанализировав ЗАО «Завод ЖБИ №6» за несколько последних лет, мы видим, что показатели последних двух годов стали увеличиваться: увеличился объем продукции в стоимостных ценах, и на сегодняшний день предприятие неуклонно увеличивает объемы производства (рисунок 5).



Рис. 5. Планируемый стоимостной объем выпуска в 2013-2018 гг.

К 2018 году планируется 100% увеличение производственной мощности завода. Так, если в 2014 году объем производства и реализации возрос и составил 104145 тыс. руб., то к 2018 году планируется доведение его до уровня 200000 тыс. руб. (увеличение в два раза). И, несомненно, проекты предприятия по строительству коттеджей являются довольно перспективными для дальнейшего развития предприятия, где все надежны возлагаются на комплексную систему управления качеством продукции, что несомненно ведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

2.2 Состав комплексной системы управления качеством продукции на предприятии

Комплексная система управления качеством ЗАО «Завод ЖБИ №6» состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества произведенной продукции при минимальных затратах. Далее, на рисунке 6, представлено управление движением производства предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» и качеством продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 6. Управление движением производства предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» и качеством продукции

Каждая стадия выдвигает свои задачи, ставит свои цели, определенным образом влияет на качество продукции предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6». Подход руководства предприятия к долговременному управлению качеством включает работу всех работников предприятия, нацеленную на долгосрочный успех, путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов предприятия в целом.

Основными целями управления системой менеджмента качества в руководства являются:

- выполнение требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000) и законодательных требований, относящихся к продукции, процессам, ресурсам;

- описание взаимодействия процессов в системе менеджмента качества;

- определение политики предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000).Руководство по качеству ЗАО «Завод ЖБИ №6»утверждено генеральным директором, имеет силу для всех структурных подразделений предприятия и является частью общего документооборота.

Утвержденное руководство по качеству структурировано и определяет политику предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000).

Основные процессы управления документооборотом ЗАО «Завод ЖБИ №6» системы управления качеством включают:

- планирования разработки документов;

- согласования и утверждения документов;

- обеспечения адекватности документов;

- утверждения документов, подтверждающего адекватность перед их выпуском;

- актуализации, идентификации изменений и повторного утверждения;

- обеспечения наличия действующих версий документов на местах их применения;

- обеспечения четкости оформления документов, простоты идентификации;

- обеспечения идентификации документов внешнего происхождения и управления их распространением;

- предотвращения непреднамеренного использования устаревших документов, и применения соответствующей их идентификации, в случае необходимости их хранения.

Программа управления качеством продукции определяется комплексом стандартов предприятия по системе менеджмента качества, положениями о подразделениях, нормативными документами и должностными инструкциями.

Цели политики в области качества:

- Подготовить и осуществить внедрение системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2000 и подтвердить соответствие требованиям в органе по сертификации;

- Получение сертификата;

- Реализовать «План подготовки персонала»;

- Реализация «Программы функционирования и улучшения системы менеджмента качества на предприятии»;

- Увеличение объема продаж;

- Внедрить учет и оценку затрат на качество;

- Определение планового уровня затрат на качество для эффективного функционирования системы менеджмента качества;

- Снижение количества обоснованных претензий заказчиков;

- Снижение трудоемкости выпускаемых изделий;

- Провести работы по освоению новой техники.

Также, документированные процедуры, методологические инструкции и другие документы системы менеджмента качества детально описывают порядок работы.

Руководство по качеству является контролируемым документом. Первый экземпляр Руководство по качеству находится у генерального директора, второй - у заместителя генерального директора по системе менеджмента качества. Копии находятся у руководителей всех структурных подразделений предприятия. Документооборот системы управления качества ЗАО «Завод ЖБИ №6» включает все виды документов, регламентирующих параметры качества продукции, процессы создания, представленные на рисунке 7, и имеет следующую структуру.

Ознакомление с документооборотом системы менеджмента качества позволяет сделать вывод, что везде, где необходимо, приведены ссылки на стандарты, методологические инструкции и другие документы, регулирующие деятельность предприятия.



Рис. 7. Структура документооборота системы менеджмента качества ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Постоянный рост объема заказов обеспечивается высокой конкурентоспособностью продукции, достигаемой путем высокотехноло-гического производства и постоянного повышения контроля качества производимой продукции, проводимой работой по внедрению на заводе системы качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001-2000), вследствие поэтапного освоения в производстве новых видов продукции и современного импортного и отечественного оборудования.

Анализ системы качества со стороны руководства осуществляет - генеральный директор, его заместитель по системе менеджмента качества, первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместитель генерального директора по производству, аудитор систем менеджмента качества, начальник отдела технического контроля.

Согласно должностной инструкции заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан разработать руководство по качеству как:

- поясняющий документ для штата организации и клиентов;

- средство объединения существующих систем с требованиями этого стандарта, а также средство внедрения дополнительных систем, позволяющих покрыть любой дефицит. Заместитель генерального директора по системе менеджмента обязан организовывать соответствующие курсы, чтобы:

- разъяснить цели и преимущества системы менеджмента качества;

- разъяснить назначение руководства по качеству;

- объяснить план внедрения системы;

- научить персонал написанию процедур.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан обеспечить, чтобы были разработаны и находились в нужных местах следующие документы:

- методика по описанию процедур;

- система нумерации / идентификации документов;

- система анализа процедур;

- план-график внедрения.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан организовывать внедрение системы. Насколько практически осуществимо, запланированный график внедрения должен соблюдаться.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан установить календарный график аудитов и назначить для его выполнения необходимый персонал, который должен быть обучен как внутренние аудиторы. В, свою очередь, согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества информирует руководство организации, потребителя или орган по сертификации о степени соответствия действующих систем менеджмента и их составляющих установленным требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества осуществляет надзор за качеством в отношении мониторинга процессов. Также, согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества проводит «Внутренний аудит». По результатам аудита разрабатывает предложения по повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов, и в целях улучшения показателей продукции согласно требованиям заказчика.

Начальник отдела технического контроля, согласно должностной инструкции осуществляет контроль качество непосредственно производственных процессов. Начальник отдела технического контроля непосредственно подчиняется главному инженеру. Так он осуществляет руководство по:

- предотвращению выпуска подразделениями предприятия продукции, не соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001,

- нарушению, условий поставки и договоров;

- проведению своевременного и качественного лабораторного контроля поступающих в производство сырья, материалов;

- проведению исследовательских работ, направленных на освоение новой техники и технологии, обеспечивающих конкурентоспособность и экологическую безопасность продукции;

- организует контроль за качеством изготавливаемых предприятием бетонных и железобетонных конструкций и изделий, бетонных смесей, арматурных изделий, за соответствие их стандартам, техническим условиям, эталонам и чертежам;

- осуществляет контроль за оформлением в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а также за изъятием из производства окончательно забракованной продукции;

- организует входной контроль за качеством поступающих на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий и оформлением документации;

- организует контроль за состоянием технической оснастки, инструмента и приспособлений, находящихся в эксплуатации, а также за соблюдением установленных технологических режимов на всех стадиях производственного процесса;

- проводит анализ и технический учет брака продукции предприятия. Разрабатывает и осуществляет контроль за проведением мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака.

На должность начальника отдела технического контроля назначаются лица, имеющие высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее пяти лет.

Начальник отдела технического контроля в своей работе руководствуется действующим законодательством, строительными нормами и правилами (СНиП), государственными стандартами (ГОСТ), техническими условиями (ТУ), приказами и распоряжениями по заводу, Положением об отделе, должностной инструкцией и другими нормативными документами, актами и Правилами.

Непосредственно для доведения политики предприятия в области качества до каждого работника, обучению основам системы менеджмента, в штате предприятия числится штатная единица менеджер по качеству. Согласно должностной инструкции менеджер по качеству обязан:

- обучать персонал основам системы менеджмента качества;

- довести до сведения персонала политику и цели в области качеству;

- разрабатывать общую концептуальную схему процессов системы менеджмента и качества предприятия в соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

- формировать систему показателей для анализа процессов системы менеджмента качества в соответствии с целевыми показателями;

- подготавливать рабочую документацию для проведения аудита.

Исходя из принципов менеджмента качества согласно ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000), высшее руководство подтверждает лидерство и обязательство в отношении следующей деятельности:

- понимание фактических и будущих потребностей и ожиданий потребителей, дополняющих требования;

- разъяснение политики и целей для повышения понимания, мотивации и вовлечения работников организации;

- осуществление постоянного улучшения в качестве цели по процессам организации;

- планирование будущего предприятия и менеджмент изменений;

- установление и доведение до персонала основы деятельности по достижению удовлетворенности заинтересованных сторон.

Ревизия «Руководства по качеству» с внесением необходимых изменений во все учтенные экземпляры проводится ежегодно.

Внесение изменений отмечается в листе регистрационных изменений руководства по качеству.

Высшее руководство, согласно утвержденной политики, в области качества, приняло на себя обязательства в отношении разработки, внедрения системы менеджмента качества и непрерывного ее совершенствования путем:

- уведомления сотрудников предприятия о важности выполнения требований потребителя, так же как и законодательных и правовых требований;

- определения и реализации политики и целей предприятия в области качества, а также планирование качества;

- систематического анализа системы менеджмента качества в целях обеспечения эффективного функционирования;

- обеспечения наличия ресурсов, необходимых для внедрения и поддержания системы менеджмента качества.

Согласно данной политики, основная цель в области качества - выпуск продукции, отвечающей самым высоким требованиям потребителей за счет постоянного повышения качества, эксплуатационной надежности, долговечности и безопасности.

Проанализируем информацию о показателях качества ЗАО «Завод ЖБИ №6». Данную результативность можно оценивать как отношение истинного выхода процесса к тому, что было запланировано получить. Данную результативность будем оценивать как по критерию количества, так и по критериям времени и качества. Для этого будем использовать показатели выходного поставляемого качества, выходной поставляемой комплектности и выходной дисциплины поставок (таблица 7).

Таблица 7.

«Анализ показателей качества ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель	2002 г	2003 г	Относитель-ное отклонение, +; -	2004 г	Относитель-ное отклонение, +; -	2005 г	Относитель-ное отклонение, +; -
Число заказов не содержащих дефекты	18806	21200	+2394	27470	+ 6270	28450	+ 980
Число комплектных выполненных заказов	20906	24800	+ 3894	33700	+ 8900	36790	+ 3090
Число заказов выполненных вовремя	16708	21601	+ 4893	27230	+ 5629	36760	+ 9530
Общее число заказов	56420	67601	+ 11181	88400	+ 20799	102000	+ 13600

Q = (1)

где:

Q - выходное поставляемое качество;

a - число заказов не содержащих дефекты;

m - общее число заказов.

Q 2010 г. =33,3

Q 2011 г. =31,4

Q 2012 г. =31,0

Q 2013 г. =27,9

С = (2)

е:

С - выходная поставляемая комплектность;

b - число комплектных выполненных заказов;

m - общее число заказов.

С 2010 г. =37,0

С 2011 г. =36,7

С 2012 г. =38,1

С 2013 г. =36,0

D = (3)

где:

D - выходная дисциплина поставки;

с - число заказов выполненных вовремя;

m - общее число заказов.

D 2010 г. =29,6

D 2011 г. =31,9

D 2012 г. =30,8

D 2013г. = 36,0

График, представленный на рисунке 8, отображает результаты анализа показателей качества.

Эти показатели позволяют оценить достижение результата по количеству, качеству и сроку поставки продукции завода, образующего выход процесса, и рассчитаны нами на протяжении всей цепочки от 2010 до 2013 года основных производственных основных процессов при переходе материального потока из одного процесса в другой.



Рис. 8. Результаты анализа показателей качества

Снижение показателя комплектности поставляемых заказов с 38% в 2010 году до 36% в 2013 году свидетельствует о снижении количества выполненных заказов полной компактности. То есть увеличение количества общих заказов привело к нарушению в исполнении заказов различной сложности и комплектности. Выявленные нарушения показали, что заказ не был выполнен потому, что то номер при занесении напутали, то комплектность нарушена и др.

Увеличение показателя выходной дисциплины поставок с 26% в 2010 году до 36% в 2013 году свидетельствует о высокой дисциплине поставок, это конечно же наталкивает производственную цепочку завода на потерю качества продукции. То есть производитель - ЗАО «Завод ЖБИ № 6» пытается и потеряв качество выпускаемой продукции улучшать дисциплину поставок.

Конечно же, снижения показателя выходного поставляемого качества а с 33% в 2010 году до 27% в 2013 году отрицательный момент в работе предприятия. Так, увеличение количества заказов на заводе привело к снижению качества выпускаемой продукции. В определенной степени такая позиция оправдана увеличением количества заказов в два раза, по сравнению с 2010 годом. Если предприятие будет продолжать производить продукцию в том же духе, то рано или поздно реально произойдет свертывание торговли из-за низкого качества поставляемой продукции, за чем последует нарушение взаиморасчетов с покупателями (из - за высокого количества рекламаций) финансирования, нарушение производственных связей с поставщиками, что приведет к потере финансового равновесия завода, снижение его платежеспособности и деловой активности.

Итак, обобщим основные причины возникновения брака в железобетонных изделиях ЗАО «Завод ЖБИ №6».

За отчетный период забраковано отделом технического контроля железобетонных изделий на сумму 738532 рублей, что составляет 0,3% о общего выпуска продукции (257126 тыс. руб.). В том числе удержано за счет виновных лиц - 240244 руб., списано на себестоимость неисправимого брака на сумму 498879 руб. Нарушения технологии сушки приводят к браку выпускаемых железобетонных изделий.

Около 20 процентов предъявляемых заводу рекламаций вызвано не производственным браком, а неправильной отгрузкой. Увеличилось количество дефектов железобетонных изделий вследствие снижения качества бетона из - за несоблюдения технологии.

Так, осенью 2014 года строительная компания ОАО «Строй Регион» предъявила предприятию ЗАО «Завод ЖБИ №6» претензии по поводу допущенного брака: в элементах уже возведенных домов (кое-где с внутренней отделкой) начал отваливаться бетон «отстрел», обнажая арматуру. Само слово «отстрел», хоть и не связанное напрямую с его основным смыслом в обиходе строителей, предупреждает о достаточно грозной опасности: в готовом изделии идет скрытый процесс, в результате которого могут пострадать люди.

Теперь из-за этого риска предприятие понесет материальные и финансовые убытки. Причина - несовершенство входного контроля используемых сырьевых материалов. Работники же лаборатории ЗАО «Завод ЖБИ №6», назвали в числе главных причин не отвечающее требованиям качество сырья, возможную несовместимость сырьевых компонентов (опасно сочетание высокощелочных цементов и щебня с повышенным содержанием аморфного кремнезема).

Но, многолетние исследования, дополненные результатами проведенных совместно с рядом лабораторий цементных заводов испытаний, позволили разработать и предложить к практическому применению рекомендации, ориентирующие производственников на выбор цемента в сочетании с допускаемыми по химико-минералогическому составу инертными материалами. Здесь и вступает в силу жесткое требование - иметь на заводах современно оснащенную лабораторную службу, способную провести на должном уровне входной контроль и не допустить брак.

Приоритетной причиной отстрелов является поставка цемента и инертных материалов в неочищенных предварительно вагонах: транспортировка осуществляется в вагонах и полувагонах, загрязненных остатками извести, химических удобрений, угля и прочих «неликвидов». И с этой проблемой заводу ЗАО «Завод ЖБИ №6» трудно справиться: вагоны не должны простаивать, цемент сразу «закачивается» в банки силосов, песок и щебень ссыпаться на склад. Брак как результат некачественного сырья обнаруживается уже в готовых изделиях. Трудность исправления брака заключается в том, что устранить опасность оперативно можно, лишь заменив изделие, что и подчеркивает актуальность использования эффективной системы менеджмента качества.

А ведь работая, в такой ответственной отрасли как строительство - где говоря о качестве речь идет о жизнях миллионов людей, просто незаконно производить продукцию не надлежащего качества.

Предприятию ЗАО «Завод ЖБИ №6» необходимо предпринять меры по повышению качества и надежности выпускаемой продукции.

Низкое качество поставок может поставить под угрозу весь процесс производства. Это обстоятельство в сочетании с техническими трудностями, неисполнением текущих платежей поставит предприятие в крайне тяжелое положение. Увеличение отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, повреждение оборудования и т.п. неизбежно приближают предприятие ЗАО «Завод ЖБИ №6» к коммерческому риску.

...